Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Omstillinger sett fra de ansattes/fagforeningenes side. Hva er viktig å fokusere på, og hva er de vanligste fallgruvene? Bakgrunn: Tillitsvalgt i 25 år.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Omstillinger sett fra de ansattes/fagforeningenes side. Hva er viktig å fokusere på, og hva er de vanligste fallgruvene? Bakgrunn: Tillitsvalgt i 25 år."— Utskrift av presentasjonen:

1 Omstillinger sett fra de ansattes/fagforeningenes side. Hva er viktig å fokusere på, og hva er de vanligste fallgruvene? Bakgrunn: Tillitsvalgt i 25 år Rådgiver for bedrifter og fagforeninger Fafo (omstillinger i konsern) Studier og forskning på bedriftskulturer og fagforeningskulturer Samfunnsfag og historie

2 2 Dagens bilde Et produktivt og omstillingsdyktig norsk arbeidsliv under trykket fra øst og vest Den skandiviske modellen er livskraftig tross mange angrep Økende involvering, åpenhet og demokrati Økt sentralisering (konsern), omorganisering og internasjonalisering Undervurderer kompetanse- og kultur- utfordringene

3 3 Noen ukjennte eksempler på omstillinger Forløperne: Kværner Brug 1980 – 82 –”Fei for egen dør” og ”fei for andres dør!” –”Lean management”, kutt i ledernivåer, RGT og Dagens Nyheter / Expressens trykkeri –Ny strategi, outsourcing, fusjoner og oppkjøp. Tillitsvalgte erobrer nye arenaer for innflytelse

4 4 Noen kjennte eksempler på omstillinger Statoil går på børs, satser i utlandet, omstiller hjemme, og fusjonerer med Hydro olje og gass. Hydro legger ned Magnesiumen og Aluminiumen i Årdal, skiller ut ”Business partner”, Agri, og nå olje og gass. Fusjonerer med Statoil. SAS gjør det vanskelig uten tillitsvalgte Posten, Avinor, Norske Skog, Kverneland

5 5 Hovedlinja i norsk fagbeveglse: Er å engasjere seg i bedriftsutvikling og produktivitetsforbedringer for å sikre bedriften langsiktig overlevelse, selv om dette måtte føre til omstillinger med nedbemanninger og andre vanskelige prosesser. –Men historisk var det mye lockout, streik og andre kamper.

6 6

7 7 Einar Gerhardsen i Stortinget i 1945: Mellomkrigstiden og krigen modnet tanken om samarbeid mellom partene for økt produksjon og velferd. Politiske visjoner om industrielt demokrati. ”Vis arbeiderne tillit og gi dem ansvar, så vil de, som den avgjørende faktor i produksjonsprosessen, yte sin del.” Innebar nye oppgaver for fagbevegelsen

8 8 Det var store kampanjer for økt produktivitet og for samarbeid om bedriftsutvikling, i tida etter krigen. Bildet er fra et 1.Mai tog i Oslo 1949

9 9 ”Konserntillitsvalgt-rapporten” Om konserntillitsvalgtes (KTV) bidrag i omstillinger i internasjonale konsern ( Fafo nr. 454) Hovedfunn: Produktivitetstradisjonen videreføres og partssamarbeidet er i positiv utvikling. ”Den norske modellen” (DNM) står sterkt og går i arv i ledelsen. DNM vurderes som eksportartikkel KTV passer den norske lederstilen og konsernsjefenes ledelsesstrategier Produktivitetstradisjonen bringes videre i konsernenes tidsalder.

10 10 Umoe catering: ”Trener på å bli bedre sammen.” Norsk Betongindustri på Herdla i Hordaland målrettet satsing på å eliminere ”plunder og heft”, invest. i nytt prod. anlegg og bedre lagerstyring, har gitt ønsket prod.vekst og Lønnsomhetsforbedring.

11 11 ”Fra oppegående til selvgående” ”HMS utvikles til et Konkurransefortrinn I Odda.”

12 12 ”Industriklynge tuftet på partssamarbeid.” ”RA-konsernet er pulverisert, men de frigjorte bedriftene som lever i beste velgående, har samlet seg i klynge og nettverk som nå bygger en ny fremtid tuftet på partssamarbeid over bedriftsgrensene.”

13 13 Partene fortsetter å samarbeide både sentralt og lokalt Det skjer mye spennende i norsk næringsliv. De fleste bedrifter og fagforeninger er selvgående i slike spørsmål, men de sentrale partene overvåker og dytter på. Jeg tror det trengs noen nye grep for å fornye dette samarbeidet, og noen virksomheter sliter med omstillinger.

14 14 Hva er det viktig å fokusere på? ”KTV-rapporten” antyder at mange av problemene i omstillinger skyldes lav forståelse for kulturutfordringene. Det er viktig å analysere og forstå både bedrifts og fagforeningskulturen. Det viktigste å fokusere på er de ansattes behov, ønsker, begrensninger og muligheter.

15 15 Bedriften er et felles prosjekt I norsk arbeidsliv er partene opptatt av også å være partnere. Man ønsker å gjøre hverandre gode. ”Vi ønsker oss sterke tillitsvalgte og fagforeninger” (typisk arbeidsgiver) Tillitsvalgte initierer lederskifter (KTV-rapporten)

16 16 Gode råd La fagforeninger og ansatte få innsikt i og lov å jobbe med store og viktige saker, da vil de beste folka bli valgt som fagforeningsledere, og foreningene bruke kreftene på det som er viktig, og ikke for mye på symbolsaker og ting man er uenige om. Positiv oppmerksomhet gir positive resultater

17 17 Hva er store saker? Å definere og kommunisere hva som er store og viktige saker er ledernes fremste oppgave. Mislykkes man kan det være fordi man ikke er på lag med de andres verdier, kulturelle koder og forståelse. Man har kanskje rett og slett forskjellige prosjekter, eller man evner bare ikke å kommunisere dette.

18 18 Store utfordringer ved omstillinger SAS (Splitt og hersk, mangel på kriseforståelse og oppfatning av felles prosjekt) Statoil (intern strid om privatisering, internasjonalisering og rasjonalisering) Posten (Fra forvaltning til forretning, ekspansjon, oppkjøp og nedbemanning) Avinor (ulike syn på strategi og folk)

19 19 Bedriftskulturer og fagforeningskulturer Bedriftskulturer er et anerkjent fenomen, men undervurderes sterkt i fusjoner. Fagforeningskulturer er mindre anerkjent, men ikke mindre viktig i fusjoner og samarbeid. Fagforeningskulturer følger nasjonale, faglige, tradisjonelle, og i noe grad ideologiske skillelinjer. Noen konflikter og problemer er bare mulig å forstå ved hjelp av kulturanalyse. (SAS) Kværner og Aker, en vellykka fusjon tross store uenigheter og kamper.

20 20 Noen eksempler på fagforenings og arbeidslivskulturer Slike kulturer skifter fra land til land, fra bransje til bransje og med tiden, før og nå. Scotland, Polen og Norge har svært ulike arbeidslivskulturer. Scotland preges av klassekamp og nasjonalisme Polen preges av oppgjør med parti og statsstyring Norge preges av samarbeid og selvstendighet.

21 21 Framdriften på Helikopter- hangarskipet som var under bygging Ved Govan Yard på slutten av 1990 tallet, var nær 0, og ledelsen mobiliserte tyske elektrikere. Da ble det bråk.

22 22 I 1989 forsøkte Kværner å ta over 50% av det gigantiske ”Pariskommunens verft” i Polen. (6500 ansatte) Tross oppmerksomhet På vanskelighetene, ble Det helt umulig og feil. Ansatte i styret gikk mot.

23 23 Kværner Brug hadde 4 direktører de første 100 og de siste 10 år. Tillitsvalgte og ansatte Var langt mer stabile, og mange fikk fortsatt gullklokka utover mot årtusenskiftet. Dette sier noe om leder- kulturen, og endringene, og om rollebytte mellom direktørene og de tillitsvalgte / ansatte.

24 24 Etter nedleggelsen I 1999, ble verktøy og utstyr auksjonert bort. Gutta står vantro og ser på. Hver jul samles 200 tidligere ansatte, arbeidere, funksjonærer og direktører på en pub på østkanten til en øl eller tre. Foto: Victor Dimola

25 25 Fra Govan Yard, Glasgow Lunchpause fredag. De ansatte var lite motivert for endringer, som to-skift, tepauser mm. Foto: Rune Lislerud, Samfoto

26 26 Produktivitet og omstillingsevne er avhengig av mange forhold Mange trodde Rosenberg var en ”Frediksons fabrikk” (Åsgard B, lønnsforhandlinger) Man da man fortalte ansatte og tillitsvalgte at man trengte hjelp, stilte man opp. Folk var lojale til arbeidsplassen, jobben, faget, kundene og ledelsen ”kjemp for alt hva du har kjært, ledere om så det gjelder”

27 27 Rosenbergklubben demonstrerer mot myndighetene og oljeselskapene og ordretørke. Norsk tradisjon er en blanding av kamp og samarbeid

28 28 Farvel med Åsgard B mann ble mobilisert. Fra minus 800 mill. til et 0 - resultat på et halvt år, berget bedriften og konsernet.

29 : ”Det viktigste for oss er å bevare Arbeidsplassene” Klubbleder Einar Risa Rosenberg Verft

30 30 Noen ledelseskulturer i Norge Den norske / skandinaviske modellen Angloamerikansk inspirert og importert New public Mangement i off. sektor ”Profesjonelt” forhold til fagforeningene i omstilte off. virksomheter Avslappa pragmatisme i industrien Fagforeningsaversjon i ” den nye økonomien”

31 31 Ulike fagforeningstradisjoner (uautorisert illustrasjon) FagTeknaNITOSamarbeid EL&IT Heis Sykepl eiere Jern & Metall SAFENTFJern- bane Postkom Fredrik sons f. KonfliktSamrøre

32 32 12 Kriterier for omstillings-dyktighet 1. Kvalitet på ledelse 2. Kvalitet på tillitsvalgte 3. Antall og kvalitet på fagforeningene 4. Holdninger og verdier hos ansatte 5. Styringsfilosofi, ledelsesholdninger 6. Fagforeningspolicy og kultur 7. Bedriftskultur 8. Kvaliteten på eierne 9. Forholdet mellom eierne og adm. (Corporate Governance) 10 Hvorvidt eierinnspill og mål er klare og operasjonelle 11. Graden av enighet i organisasjonen om omstillinger og strategi 12. Ansattes eierskap til virksomheten. –I hvilken grad man opplever virksomheten som et felles prosjekt

33 33 3 nye arenaer for tillitsvalgte Omstillinger: Trenden er at tillitsvalgte deltar på stadig nye områder, fra micro til macro, fra diskusjon om investeringer i maskiner og miljø, til de store strategiske spørsmålene som hvilke virksomheter skal vi kjøpe opp, samarbeide med, selge ut eller outsource osv. Salget av Aker Yards, Orkla Media, Ringnes, Kværner Energy. Internasjonalisering osv.

34 34 Mot sluutten av 1980 tallet begynte Kværner konsernet en kraftig Internasjonalisering, og i 1996 flytta man hovedkontoret til London.

35 35 Tillitsvalgte erklærte at man ville følge etter og mønstre på som matroser.

36 36 Kompetanse og strategi Kompetanse og strategi er områder som fagforeningene ikke deltok i for 15 – 20 år siden. I dag gjør de det fordi ledelsen ser fordeler med det. Det sikrer mange gode innspill Det gir bedre beslutningsprosesser og vedtak Det forankrer beslutningene og skaper oppslutning blant ansatte

37 37 De vanligste 8 fallgruvene er: 1.Å overse kompetansen og ikke minst viljen og ønsket hos de ansatte til å bidra positivt til bedriftsutvikling. 2.Ikke være åpen nok 3.Ikke tøre å be om ”hjelp” Noen ganger er det snakk om krise som krever stor og ekstraordinær innsats fra mange. Den uteblir hvis ledelsen ikke klarer, av stolthet eller andre grunner, å fortelle hva som er virkeligheten

38 38 Fallgruve 4, 5 og 6 4.Ikke ta ansattes innspill alvorlig. Det behøver ikke å bety at man skal bøye seg for alle forslag, men dersom man ikke vil ta hensyn, må man forklare og begrunne det. 5. Ikke se at fagforeningene trenger resurser 6. Se fagforeningene som en ensidig kostnad.

39 39 Forutsetningene for positive bidrag fra de ansatte er at ledelsen: -Er åpne og ærlige om virksomhetens stilling -At ledelsen inviterer de tillitsvalgte / ansatte med i prosessen og faktisk lytter til og tar hensyn til deres synspunkter og forslag. Hvis man ikke slipper de tillitsvalgte til, får man heller ingen innspill.

40 40 Fallgruve 7 Ikke se at tillitsvalgte trenger ”seire”, noe å ha med seg hjem til medlemmene. Erfarne ledere, spesielt i industrien med lange tradisjoner for samarbeid, ser dette og tar slike hensyn, og de kan i mange tilfelle ovelate de vanskeligste sakene nettopp til de tilitsvalgte.

41 41 Fallgruve 8 Unngå å kapre dyktige tillitsvalgte til lederjobber. Når man har dyktige tillitsvalgte som gjør en god jobb, vis tilbakeholdenhet og ikke dra dem opp i ledelsen, hvis det svekker fagforeningen og dermed et viktig ledelsesverktøy.

42 42 Et godt råd Vær en tydelig og synlig leder. Folk ønsker å bli sett og tatt hensyn til. Vær tidlig ute med dårlige nyheter, og involver de ansatte og tilitsvalgte i problemene fra dag en, da blir problemene mindre, - og mulig å hanskes med. Utgård Rådgiving


Laste ned ppt "Omstillinger sett fra de ansattes/fagforeningenes side. Hva er viktig å fokusere på, og hva er de vanligste fallgruvene? Bakgrunn: Tillitsvalgt i 25 år."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google