Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler. Lederrollene Ideologisk ledelse:misjonær Strategisk ledelse: strateg Administrativ ledelse: sosial arkitekt.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler. Lederrollene Ideologisk ledelse:misjonær Strategisk ledelse: strateg Administrativ ledelse: sosial arkitekt."— Utskrift av presentasjonen:

1 Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler

2 Lederrollene Ideologisk ledelse:misjonær Strategisk ledelse: strateg Administrativ ledelse: sosial arkitekt Operativ ledelse: teamutvikler Selvledelse: trener (coach)

3 Administrativ ledelse: Lederen som sosial arkitekt n Administrativ ledelse: Struktur og systemer for å påvirke atferd og dermed sannsynligheten for å lykkes u arbeidsdeling u koordinering u beslutningstaking

4 Viktige dilemmaer n Håndtere følgende spenninger: u Spesialisering vs koordinering u Frihet vs forutsigbarhet u Stabilitet vs dynamikk u Jobbtrivsel vs effektivitet u Frihet samtidig som man leverer resultater u Sikre kreativitet og samtidig forutsigbarhet

5 Design på tre nivåer n jobbdesign n avdelingsdesign n organisasjonsdesign

6 Jobbdesign n Tilfredsstiller jobben de psykologiske jobbkrav samtidig som man oppfyller org.’s mål? F Hackman og Oldham (1980) sin modell for ”den gode jobb”: -variasjon -autonomi -tilbakemelding resultat -jobben betydning for andre -gjøre jobben fra start til mål

7 Norsk bidrag: psykologiske jobbkrav ( Thorsrud, 1974) n Resultat av samarbeidsforsøkene mellom LO og NHO og etterhvert innfelt i Arbeidsmiljøloven (1977): u behov for utfordring og variasjon u behov for beslutningsmyndighet og ansvar u behov for sosial støtte og anseelse u behov for å lære u behov for se jobben i samsvar med ønskverdig framtid u behov for å relatere jobben i en videre sammenheng

8 Virkemidler n Jobb-spesialisering n Jobb-utvidelse n Jobb-berikelse n Jobb-rotasjon

9 Avdelingsdesign n Hvordan dele inn organisasjonen i formelle avdelinger og/eller team? n Ulike muligheter: u funksjonell struktur u produktstruktur u geografisk struktur u kundestruktur u praksisstruktur/prosess

10 Funksjonell struktur ADM. DIR MARKEDS- FØRING PRODUKSJONØKONOMI

11 Produktstruktur KONSERN- LEDELSE AGRI- PRODUKTER LETT- METALL OLJE OG ENERGI

12 Geografisk struktur ADM. DIR AVD. TROMSØAVD. BERGENAVD. OSLO

13 Praksisstruktur ADM. DIR SALGPRODUKSJONINNKJØP

14 Mange eller få avdelinger? n KONTROLLSPENN: u Kompetanse leder/medarb.? u Antall produkter? u Forskjellige produkter? u Finnes det retningslinjer og standard operasjonsprosedyrer?

15 Organisasjonsdesign n Hvordan utforme struktur som er hensiktsmessig for organisasjonen som helhet? n Muligheter: u linje/stab-organisasjon u matriseorganisasjon u prosjektorganisasjon u nettverksorganisasjon u virtuelle organisasjoner

16 Linje/stab-organisasjon ADM. DIR DANSKE MARKETS BEDRIFTS- MARKED PERSON- MARKED STAB -personal -økonomi -juridisk

17 Matriseorganisasjon

18 Prosjektorganisasjon STYRINSGRUPPE PROSJEKTLEDER MEDL.

19 Valg av organisasjonsstruktur n Omgivelsene (stabil vs i endring) n Medarbeidernes kompetanse (høy vs lav) n Organisasjonens størrelse (liten vs stor) n Strategi og mål (enkel vs kompleks) n Kjerneteknologi (enkel vs sammensatt) n Informasjonsteknologi (liten vs stor grad)

20 Aktuelle utfordringer n Sentralisering vs desentralisering n Downsizing n Outsourcing

21 Operativ ledelse: Lederen som teamutvikler n Hvordan få til det daglige samspillet mellom leder og medarbeidere? n Hvordan få arbeidsgruppen til å fungere som et team?

22 Gruppe vs team n Grupper og lag (team): team høy- ytelsesgruppe, felles ytelsesmål n Kjennetegn team: En gruppe med: u kollektive mål u kollektivt ansvar for å nå mål u belønnes ut fra felles mål u ofte med ulike spesialister med ulike spisskompetanser eller roller

23 Eks. på mulige team i organisasjoner

24 Noe utfordringer n Målsettinger n Sammensetningen av teamet og teamroller n Delegering n Tilbakemeldinger n Konflikthåndtering

25 Målsettinger n Er målene SMARTE? u Spesifikke u Motiverende u Ambisiøse u Relevante u Tidsbestemte u Enkle

26 Målsettinger (forts.) n Hvordan håndtere målkonflikter? n Prioritering mellom ulike mål n Fokus på felles mål vs individuelle mål

27 Sammensetning av teamet n MEREDITH BELBIN: En ”guru” i forhold til å analysere ulike teamroller n Studerte sammenhengen mellom egenskaper ved teammedlemmer og sammensetning av team og resultater n Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper? n Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med ulike egenskaper?

28 Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper? n Eks: Apollosyndromet: team sammensatt av medlemmer med de beste metale testresultatene (”Critical thinking”) gjorde det dårligere enn andre team n Studie like team i forhold til to dimensjoner: u utadvendt/innadvendt u stabil/urolig n Team med stabile, utadvendte medlemmer mest effektive u flinke til å forelå ting og gi kommentarer u mye kollektivt arbeid og avklaring av oppgaver u deretter oppgaveløsning to og to sammen u flink til å bruke eksterne ressurser

29 Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper (forts.)? n Team med like medlemmer generelt mindre effektiv n En tendens til å utvikle sin egen stil, og svakheter i forhold til bestemte egenskaper blir forsterket

30 Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med ulike egenskaper? n Identifiserte ulike roller som er nyttige å ha i et team: n Company Worker (CP) n Chairman (CM) n Shaper (SH) n Plant (PL) n Resource Investigator (RI) n Monitor-Evaluator (ME) n Team Worker (TW) n Completer-Finisher (CF) n Viktig å skape balanse mellom ulike medlemmer i teamet som utfyller hverandre

31 Team som har problemer: u Har medlemmer som enten ikke får brukt sin(e) rolle(r) eller med teammedlemmer som ikke finner noen rolle teamet u Har problemer med å rekruttere de teamrollene de trenger mest

32 Team som lyktes n Lederen en ”chairman” (relativt intelligent, tillitsfull, rasjonell ved konflikter, tenkte positivt, hører på andre men lar seg ikke overkjøre) n En sterk kreativ person i teamet n Spredning av intelligens n Spredning av personlige egenskaper blant medlemmene n God match mellom egenskaper ved medlemmene og oppgaver

33 Delegering av ansvar n Mange ledere delegerer for lite: u miste kontroll/makt u utvikling av “småkonger” u kan skape nye “konkurrenter” u dårlige relasjoner mellom leder og ansatt u utrygg i lederrollen

34 Viktig ved delegering n Sikker på at målene er fortsatt og akseptert? n Er medarbeidene kompetente nok? n Er medarbeiderne motiverte nok? n Er man villig til å gi fra seg myndighet? n Satt av tid til oppfølging/ “coaching”?

35 360graders tilbakemeldinger (fig. 7.1 ) n Mye anvendt metode f.eks i lederteamutvikling n Krever forsiktighet i bruk: u Hvordan håndtere negative tilbakemeldinger? u Hvordan håndtere anonymitets- spørsmålet? u Er det god oppfølging i etterkant?

36 Konflikthåndtering og forhandlinger n En visst konfliktnivå er bra i en organissjon n Hvordan håndtere de konfliktene som er der?

37 Ulike strategier Egen interesse Andres interesse Konfrontasjon Unnvikelse Kompromiss Samarbeid Ettergivende

38 FORHANDLINGER n Forhandlinger: ”Når to eller flere parter med delvis motstridende interesser prøver å komme frem til en felles beslutning” (Rognes, 2001) n ”Min dystre overbevisning er at mennesker bare kan enes om det som ikke interesserer dem” (Betrand Russel, )

39 Enkel sjekkliste for forhandlinger n FORSTADÌET n - mandat, sammensetning forhandlingsteam, strategi n FORHANDLINGSPROSESS: n - åpning: kontakt, prosedyrer, lederrollen n - kommunikasjonsprosess og forhandlingsstil n - dynamikk over tid n AVSLUTNING: n - beslutningsregel: avstemming, konsensus, diktatorisk n - resultat: BATFOL, egne/andres interesser, rettferdig, forhandle igjen?


Laste ned ppt "Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler. Lederrollene Ideologisk ledelse:misjonær Strategisk ledelse: strateg Administrativ ledelse: sosial arkitekt."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google