Noen utsagn for diskusjon (Riktig/feil?)

Presentasjon om: "Noen utsagn for diskusjon (Riktig/feil?)"— Utskrift av presentasjonen:

1 Noen utsagn for diskusjon (Riktig/feil?)
Loven sier at alle bedrifter skal budsjettere! Det er så vanskelig å spå (særlig om fremtiden), så budsjettene blir aldri riktige! Budsjettering er en ledelsesoppgave! Det viktigste er å ha god oversikt over likviditeten! Eierne setter lønnsomhetsmål, derfor er resultatbudsjettet det viktigste! Det er liten vits i å skille på inntekter og innbetalinger! Salgsbudsjettet blir bestemt tilslutt! Rullerende budsjett kan innebærer at man for hver ny periode (måned, kvartal) legger til en nye periode slik at virksomheten alltid har et budsjett for et år fremover! Oppbyggingsmetoden er den mest demokratiske måten å budsjettere på! © AASBØ

2 Fra aksjeloven § 6-12. Forvaltningen av selskapet
       (1) Forvaltningen av selskapet hører under styret. Styret skal sørge for forsvarlig organisering av virksomheten.        (2) Styret skal i nødvendig utstrekning fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet. Styret kan også fastsette retningslinjer for virksomheten.        (3) Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll.        (4) Styret iverksetter de undersøkelser det finner nødvendig for å kunne utføre sine oppgaver. Styret skal iverksette slike undersøkelser dersom dette kreves av ett eller flere av styremedlemmene.        (5) Hvis det er avtalt at selskapet ikke skal ha bedriftsforsamling, jf § 6-35 annet ledd, gjelder lov om allmennaksjeselskaper § 6-37 fjerde ledd tilsvarende. © AASBØ

3 Budsjettering ”Plans are nothing. Planning is everything.”
Dwight D. Eisenhower © AASBØ

4 Er budsjetter nødvendig?
Budsjettering har den seneste tiden vært under kritisk press: Budsjettering tenderer til kun å være en trendfremskrivning Fremskrivning av trender vil i liten grad oppfatte brudd i trender Budsjettering er tidkrevende og internfokusert Budsjettene lever sitt eget liv Bedrifter søker å benytte mer sofistikerte planleggingsmetoder; balansert målstyring (Balanced Scorcard), rullerende prognoser, etc… Men hva med planleggingsprosessen? Få bedrifter klarer seg uten å drive planlegging Budsjettering er en del av den taktiske planleggingsprosessen på vei mot virksomhetens strategiske mål og visjoner © AASBØ

5 Budsjettprosessen er viktig
Budsjettet er resultatet av denne prosessen Budsjettet skal knytte kortsiktige mål og planer (og dermed kortsiktige aktiviteter) opp mot langsiktige mål En god budsjettprosess bidrar med: Bedrifts- og markedsanalyser av nåtid og fremtid Fastsettelse av hovedmål og delmål Handlingsplaner for å nå målene Budsjettet er et resultat av planer og tiltak Budsjettet må sees i sammenheng med de mål bedriften arbeider mot, forutsetninger og gjennomføringsplaner Hvor står vi – SWOT Hvor skal vi - markedskunnskap, markedsandel i februar. Mål (kort/lang sikt, kvantifiserbare mål/kvalitative mål som skal nås innen gitt tids- og ressursramme) Organisasjon : riktige beslutninger og gjennomføringsevne (motivasjon, eierskap) Mål: Økonomisk resultat eller oppgave innen gitt ramme Forutsetninger for en god budsjettprosess: Toppledelsen må ville styre – forankring, vektlegging, holdning Organisasjonsstruktur som bygger opp under styring og samtidig inspirer til innsats – synliggjør og avgrenser ansvar, involvering, frihet i gjennomføringen av tiltak Kontoplan tilpasset organisasjonsstruktur og de oppgaver som skal løses – følger bedriftens org.kultur, kostnadsarter, formålet med kostnaden Budsjettdokumentet må i tillegg til talloppstilling inneholde tiltaksplaner (tiltak, formål, når, hvem) sikrer tallenes kvalitet, må ha tenkt gjennom hvordan de skal oppnåes. © AASBØ

6 Budsjettering Utsagn: ”Alle seriøse bedrifter budsjetterer!”
Budsjett: Tallmessig uttrykk for en bedrifts handlingsplaner for en gitt fremtidig periode Økonomisk styring: MÅL PLANLEGGING REGISTRERING ANALYSE/KONTROLL BUDSJETT © AASBØ

7 © AASBØ

8 © AASBØ

9 Rentabilitetsberegninger
Totalkapitalens rentabilitet: 2003: 2004: Kapitalens omløpshastighet: Resultatgraden: Egenkapitalens rentabilitet: © AASBØ

10 Finnes det noen operasjonelle mål her? © AASBØ

11 Har Veidekke nådd sine avkastningsmål?
© AASBØ

12 Hensikten med budsjettering
Klargjøre mål (kortsiktige – langsiktige) ”Tvinge” ledere for ulike funksjoner til å planlegge systematisk Delegering av ansvar/myndighet øker behovet for å formalisere ”Tvinge” ledere til koordinering - forhindre suboptimalisering Gi oversikt over ressurssituasjonen (hva man har til disposisjon) Motivere til innsats for å nå mål Budsjettansvarlig på ulike nivåer får mulighet til å vurdere sin prestasjon, og komme med tiltak for å korrigere uheldig utvikling, ev. forsterke gunstig utvikling mm © AASBØ

13 Viktige begreper Utgift Kostnad Utbetaling Inntekt Innbetaling
Eiendeler Gjeld Egenkapital © AASBØ

14 Hvilken virkning har de ulike bilag på likviditet og/eller resultat
Hvilken virkning har de ulike bilag på likviditet og/eller resultat? Kryss av! Likviditetsvirkning Resultatvirkning BILAG Forverring Uendret Forbedring Kontant varesalg med positiv bruttofortjeneste Varesalg på kreditt med positiv bruttofortjeneste Innbetaling fra kreditkunde Forskuddsbetaling fra kunde Kontant varekjøp Varekjøp på kreditt Utbetaling til leverandør med betaling fra kassa Utbetaling til leverandør med trekk på kassekreditten Opptak av pantelån Emisjon, med innbetaling av kontanter Utbetaling av utbytte Utbetaling av forskuddsbetalt lønn Betaling av avdrag på lån Økning av kassekreddgrensen (limit) Avskrivning av driftsmidler Anskaffelse av nytt produksjonsutstyr, kontant betalt © AASBØ

15 Mål og budsjetter Mål for: Budsjetter lønnsomhet likviditet
finansiering soliditet Budsjetter Resultatbudsjett (Lønnsomhet) Inntekt/Kostnad Likviditetsbudsjett (Likviditet) Innbetalinger/utbetalinger Balansebudsjett (Finansiering, soliditet) Aktivum/Passivum Egne notater: © AASBØ

16 Konsekvensanalyse, registrering og avviksanalyse
se de økonomiske konsekvenser av (alternative) planer skjer før budsjettperioden starter Registrering regnskap kontoplan som ramme Analyse/kontroll/avviksoppfølging registrere avvik mellom regnskap/budsjett analysere avvik/identifisere årsaker treffe tiltak skjer i løpet av budsjettperioden Som fører til at man i tide får beskjed om kursavvik, slik at man i tide kan innrette seg etter de nye forhold Ola: Jeg har nå budsjettert med å bruke 35% av inntektene mine til mat og drikke, 30% til bolig, 25% til bil, 15% til klær og 20% til ferie. Kari: Det blir jo langt over 100%. Ola: Ja, og dette blir verre og verre for vært år. Egne notater: © AASBØ

17 Integrert budsjettering (noe forenklet!)
13 1 Salgs- budsjett 2 Innkjøps- 5 Invest. 4 Lønns- 3 Budsjett driftskostn. 6 Innbet. kunder 7 Utbet.- leverand. 11 RESULTAT- BUDSJETT BALANSE- 12 LIKVIDITETSBUDSJETT 8 Fin.- inn/utbet. 9 10 Andre 12 Egne notater: © AASBØ

18 Eksempel Resultatbudsjett og Likviditetsbudsjett (Alle tall i kroner) Bedriften Ekspansjon AS lager månedlige budsjetter. Følgende opplysninger gjelder: Av de faste kostnader første kvartal er 500 per måned avskrivninger. I desember var avskrivningene 460. Alt salg er på kreditt, gjennomsnittlig kredittid er 45 dager. Salget skjer jevnt over perioden. Variable kostnader betales med 50% i samme måned som de oppstår, resten måneden etter. Faste kostnader betales med 80% i samme måned og 20% måneden etter. På alt salg og på investeringer, faste- og variable kostnader påløper 24% mva. Varelageret skal øke med 500 i januar. I mars betales avdrag på pantelån med 100 og renter med 75. Renter for hele året er beregnet til 360. En stor investering er planlagt foretatt i begynnelsen av januar. Den avskrives lineært på 5 år. Betaling skjer kontant. Likviditetsreserven (i kroner) inklusive ubenyttet kassekreditt per 1.1 er beregnet til Dekningsgraden er 40% (DB i % av salgsinntekt – variable kostnader er da 60 %). Fra budsjettet: Egne notater: © AASBØ

19 Løsningsforslag Økende resultat. Bra. Ingen mørke skyer? Egne notater:
© AASBØ

20 Løsningsforslag, forts.
Egne notater: Hva ser vi? Hva bør vi gjøre? © AASBØ

21 Likviditetsbudsjettet
Ikke nødvendigvis sammenheng mellom god lønnsomhet og god likviditet Registrerer betalingsstrømmene knyttet til driftsinntekter (salgsinntekter) og kostnadsforbruk Likviditetsbudsjettet er et resultat av aktiviteter resultatbudsjettet legger opp til Avdekker kapitalbehov Relevante måltall Nedre grense for likviditetsreserve Betalingsmidler (kasse, bank med mer) + ubenyttet KK budsjetterte salgsinntekter Antall dager gjennomsnittlig kredittid til kundene Antall dager gjennomsnittlig kredittid til leverandører Innbetaling på investering om 3 år – utbetaling nå Nedre likviditetsreserve – sier noe om hvor stor nedgang i salg bedriften kan tåle Andre måltall kan være lagerstørrelse © AASBØ

22 Tidslinje Utbetaling til leverandører Tid Varekjøp Varesalg
Innbetaling fra kunder Kredittid fra leverandører Lagringstid for varene Kredittid til kunder © AASBØ

23 Oppsummering likviditet
Cash is king ABCDEF-regelen: Att Besitte Contanter Det Er Finessen © AASBØ

24 Budsjettprosessen Oppbyggingsmetoden (Selvpålagt budsjettering)
Budsjettet utvikles ved innspill nedenifra organisasjonen (Stor involveringsgrad) Hovedmål Budsjettuvikling Delmål Kontroll Delbudsjett Hovedbudsjett Oppbygningen tar utgangspunkt i virksomhetens mål. Det må etableres et målhierarki som fange opp alle avdelingene som skal utforme selvstendige budsjetter Etter hvert som delbudsjettene er ferdige må det undersøkes om det er godt nok samsvar mellom budsjett og delmål, er det ikke samsvar må det foretas budsjettrevideringer Det må foretas konsolideringer på ulike nivåer for å kunne teste om det er samsvar mellom budsjett og mer overordnede mål. Utfordringen med oppbygningsmetoden er at det kan oppstå samordningsproblemer. Eks. Når vi begynner i bunnen vil ofte avdelingene budsjettere uten å tenke på forholdene til andre avdelinger. Metoden forutsetter også at det er mulig å formulere mål som lar seg opprasjonalisere kvantitativt. Eks, antall elever lar seg gjøre å kvantifisere, men formuleres mål som mindre mobbing og bedre klasse miljø er dette noe vanskeligere å budsjettere på. © AASBØ

25 Budsjettprosessen Nedbryningsmetoden (topp-ned budsjettering)
Detaljerte instrukser fra toppledelsen (salgsestimater, kostnadsstruktur, lønnsomhetskrav etc.) Hovedmål Delmål Arbeidsmål Hovedbudsjett Delbudsjett Handlingsplaner Kontroll Dette prinsippet bygger på at vi først utvikler et hovedbudsjett som tilfredstiller de overordnede målene, for der etter å splitte hovedbudsjettet i delbudsjetter. Ved oppsplittingen legges delmålene til grunne. Det er også her nødvendig med kontroll for å sikre at de overordnede målene blir ivaretatt. Det utarbeides til slutt nødvendige handlingsplaner for å nå budsjettmålene. Metoden gjør det enklere å samordne delbudsjettene. Metoden gjør det også enklere å sette ambisiøse mål. Svakheten med denne metoden er at motivasjonen ved denne metoden har en tendens til å bli lav. Lav involveringsgrad. I offentlig virksomhet er ofte målene uklare og det kan av den grunn (ofte) oppstå konflikter mellom avdelinger når delbudsjettene skal utvikles og ressurser tildeles. © AASBØ

26 Budsjettprosessen Forhandlingsmodellen
En blanding av de to ovennevnte prinsippene Forholdsvis statiske lønnsomhetskrav Delbudsjettene desentraliseres © AASBØ

27 Budsjettprosessen forts.
Inkrementell/voksende budsjettering Utgangspunktet er kjente tall fra tidligere år/perioder Tallene justeres opp- eller nedjusteres for neste periode Nullbasebudsjettering Enhver budsjettpost må begrunnes ut i fra behov, utgangspunktet er null og ikke tidligere perioders forbruk. Behovene rangeres og innvilges i forhold til prioritet © AASBØ

28 Budsjettprosessen forts.
Budsjettutvalg Består normalt av; toppledelsen, gruppeledere og en kontroller/økonomiansvarlig Kamp om ressurser har lett for å ende i målkonflikter Utvalgets viktigste oppgave er å ivareta budsjetteringsprosessen og ikke å kvalitetsikre tallene © AASBØ

29 Budsjettoppfølging Samsvar mellom rapport og ansvarsområde
Rapporten må fokusere på forhold den ansvarlige kan påvirke Rapportene bør forligge så raskt som mulig etter utløpet av en regnskapsperiode Det rapporterte tallmaterialet skal alltid inkludere kommentarer fra den budsjettansvarlige - forplikter Rapportene må gi nødvendig oversikt uten at de forvirrer – fokus på det vesentlige © AASBØ

30 Liten test Det er lovbefalt å budsjettere!
Likviditetsbudsjettet viser innbetalinger og utgifter i tillegg til likviditetsreserver i begynnelse og slutten av perioden! Inntekten oppstår ved salgstidspunktet! Soliditeten til bedriften forbedres alltid ved innbetalinger! Totalkapitalrentabilitet på 15 % er et eksempel på et operasjonelt mål! Investeringsbudsjettet påvirker ikke balansebudsjettet! Resultatbudsjettet påvirker balansebudsjettet! Når resultatet forbedres vil alltid likviditeten forbedres! Alle børsnoterte selskaper skal vise en kontantstrømanalyse i sitt årsregnskap! Årsbudsjettet skal sendes inn til Brønnøysundregistrene! En budsjettert varebeholdningsøkning for en varehandelsbedrift påvirker resultatbudsjettet! Det er vanlig å splitte opp likviditetsendringer på drift, investering og finansiering! Når kundefordringene reduseres påvirkes likviditeten positivt i forhold til resultatet! Dersom man ikke holder orden på likviditeten kan bedriften gå konkurs! Når vi ser bort fra skatt vil avskrivninger ikke påvirke likviditetsbudsjettet! Gjennom balansebudsjettet og resultatbudsjettet kan vi kontrollere rentabilitetsmålene! © AASBØ

31 Fleksibelt budsjett - Oppfølging og kontroll
Det vil alltid oppstå avvik mellom plan (budsjett) og resultat Økonomisk styring skjer gjennom analyse av avvikene og igangsettelse av korrektive tiltak Oppfølging og kontroll med utviklingen skjer gjennom kortperiodiske resultatrapporter (normalt månedlig) personlig evaluering spesialrapporter © AASBØ

32 Fleksibelt budsjett Et fleksibelt budsjett er et budsjett som viser periodens budsjetterte inntekter, kostnader og resultat ved de virkelige salgs- og tilvirkningsvolum Å sammenlikne statisk budsjett og regnskapet vil ikke frembringe gode styringsdata, årsak: Regnskapstallene er basert på et helt annet produksjonsvolum – eller aktivitet – enn budsjettet Fleksibelt budsjett er svært egnet for virksomheter som nytter kostnadsstandarder i sin virksomhet © AASBØ

33 Fleksibelt budsjett Forutsetninger for bruk av fleksibelt budsjett:
Kostnadene kan deles opp i faste og variable De variable kostnadene er lineære Det er kun kostnader som varierer med de valgte aktivitetene som skal aktivitetsjusteres © AASBØ

34 Fleksibelt budsjett Et resultatregnskap og et budsjett for en bedrift ser slik ut: Her ser vi store avvik på produksjonskostnadene, bør det få konsekvenser for produksjonssjefen? © AASBØ

35 Fleksibelt budsjett Vi bør aktivitetskorrigere budsjettet først før vi kan dra sikre konklusjoner. Inntekts- og kostnadstallene bør baseres på enheter. Vi ser av den aktivitetskorrigerte rapporten at produksjonssjefen har holdt seg til budsjettet. Det ufordelaktige kostnadsavviket i de variable kostnadene utgjør kun 0,5%. Vi ser at det negative avviket i første rekke skyldes at bedriften ikke har oppnådd den budsjetterte pris på kr 250 per enhet. © AASBØ