Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

www.eduviva.no Organisasjonslæring og kunnskapsstyring HIO 2004 Wiggo Hustad Sigbjørn Slåtten.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "www.eduviva.no Organisasjonslæring og kunnskapsstyring HIO 2004 Wiggo Hustad Sigbjørn Slåtten."— Utskrift av presentasjonen:

1

2 Organisasjonslæring og kunnskapsstyring HIO 2004 Wiggo Hustad Sigbjørn Slåtten

3 Eduviva as  Partnereid konsulentselskap  Fokus på kunnskaping  Sigbjørn Slåtten  Wiggo Hustad

4 Dagens tekst  Mål for dagen  Læring i historisk perspektiv  Organisasjonslæring – klassiske bidrag  Nyere bidrag  Organisasjonslæring og KM  KM – noen kritiske merknader

5 Organisasjonsprosesser Kunnskaping Overføring av kunnskap Utnytting av kunnskap Hvem kan/ lærer? Individ Gruppe Organisasjon Nettverk Utvikling Taus kunnskap Lagarbeid Vilkår for kunnskaping Kodifisering Replikering Flytting av element Allianser Utnytting Produktsekvens Beslutningsstøtte Styre intellektuelle aktiva Intellektuell Kapital Humankapital Strukturkapital Relasjons- kapital Strategiske tiltak Organisa- sjons- læring Kunn- skaping Kunnskap i organisasjoner/ Kunnskapsbasert perspektiv på bedrifter Kunnskap på tvers av organisasjonsgrenser Kunnskapsstrategi: Teori og praksis Lede/ utnytte IC Et raskt blikk… (Choo, 2002)

6 HISTORISK TILBAKEBLIKK  Antikken - heilskapleg tenkemåte  læring sett i samanheng med prosessen for å oppnå innsikt og lykke (Aristoteles og Platon)  Renessansen - reduksjonisme  oppsplittinga av tanke og kropp (Descartes)  Naturvitskapleg ideal inn i psykologien  læring oppsplitta i delprosessar (Ebbinghaus)  Læringsforskinga inn i laboratoria  vilje, mål og planar hos den lærande underordna

7 INDIVID OG ORGANISASJON (1) Individuell læring  behaviorisme - instrumentalisme  stimulus - responsmodellar  kognitiv psykologi og informasjonsteknologi  kunnskapsutvikling forstått som innhenting, sortering, lagring, gjenfinning og spreiing  erkjente problem: vilje og ubevisste prosessar  begge har gitt premissar til mykje organisasjonslæringsteori  problemet er at dei har det same antimentalistsike utgangspunktet

8 Ein definisjon å starte med  Individuell læring  "Learning is a relatively permanent change in behavioral potentiality that results from experience and cannot be attributed to temporary body states such as those included by illness, fatigue or drugs” (Hergenhahn, 1990)

9 Organisasjonslæring  ”Organizations are seen as learning by encoding inferences from history into routines that guide behavior (Levitt and March, 1988)  Prosessen leiarar nyttar for å betre organisasjonsmedlemmane sin kapasitet til å forstå og styre organisasjonen og omgjevnadane, slik at dei kan fatte avgjerder som kontinuerleg aukar organisasjonens effektivitet. (Gareth R. Jones, 2001)

10 INDIVID OG ORGANISASJON (3) Tradisjonell organisasjonslæringsteori  Læring: same stimulus - forskjellig respons  Sentralt problem: mangel på stimuluslikskap  Bateson (1972) spesifiserer sentrale krav:  stimuluslikskap om S-R skal gjelde (Russell)  Weick peiker på at stimuluslikskap er mangelvare  March: samples of one or fewer

11 Når har organisasjonen lært?  endring av handling  utvikling av kunnskap  har særleg vore fokus på nedfelling  struktur  prosedyre  kultur  produkt

12 INDIVID OG ORGANISASJON (4) Tradisjonell organisasjonslæringsteori  NIVÅTEORI  Argyris: enkel- og tokretslæring  March: utnytting og utvikling  Bateson: 0-, I- og II-læring  Alle desse er behavioristiske

13 Læringssløyfa - erfaringslæringa MÅL/FORRETNINGSIDE HANDLINGRESULTAT OK IKKJEOK enkelkrets dobbelkrets INFORMASJON I TILBAKEFØRINGSSLØYFA MÅ VERE ANALYSERBAR!

14 Interorganisasjon  Lære av andre:  kopiere/imitere  Lære saman med andre  leverandør/kunde (NCC)  strategiske alliansar (Statoil/Kværner)  Nettverksorganisasjonar (KL21)  Mål med samarbeidet  auke tempo/redusere risiko

15 KOMPLETT LÆRINGSSYKLUS (March og Olsen, 1976) INDIVIDUELL OPPFATNING INDIVIDUELL HANDLING ORGANISASJONS- HANDLING RESPONS I OMGJEVNADANE

16 ROLLESTYRD LÆRING INDIVIDUELL OPPFATNING INDIVIDUELL HANDLING ORGANISASJONS- HANDLING RESPONS I OMGJEVNADANE

17 MANGLANDE GJENNOMSLAG INDIVIDUELL OPPFATNING INDIVIDUELL HANDLING ORGANISASJONS- HANDLING RESPONS I OMGJEVNADANE

18 OVERTRUISK LÆRING INDIVIDUELL OPPFATNING INDIVIDUELL HANDLING ORGANISASJONS- HANDLING RESPONS I OMGJEVNADANE

19 LÆRING I UVISSE INDIVIDUELL OPPFATNING INDIVIDUELL HANDLING ORGANISASJONS- HANDLING RESPONS I OMGJEVNADANE

20 Forventningslæring  Ein motsats til erfaringslæringa  Begrep for å synleggjere at erfaringslæringa er av begrensa verdi når endringstakta er stor  men…  vi kan ikkje tenkje oss den erfaringslause forventninga

21 Lærande organisasjon "organizations where people continually expand their capacity to create results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together" ( Senge, 1990, s.3).

22 Dei fem disiplinane og konsulenten

23 Systemisk tenkemåte  om å forstå korleis vår tenking og våre handlemåtar skapar vårt bilete av verda  eit rammeverk for å sjå og handle i forhold til:  heilskap framfor delar  relasjonar framfor ting  endringsmønster framfor isolerte hendingar  strukturar påverkar åtferd  og du er ein del av strukturen  strukturen er sirkulær  du bidreg såleis til eigen og andre si åtferd

24 Hindringar for læring i lag  skjult agenda  manglande tillit  manglande ærlegdom  manglande omtanke  «skilled incompetence»  kortsiktig eigeninteresse  forsvarsposisjon  manglande syn for det globale  frykt dominerer verdisettet

25 Etter pausen  Vilkår for kunnskaping  Organisasjonslæring og ’Knowledge management’

26 Kva må til når vi skal lære i lag?  Vilje  Omskifte/kaos  Fridom  Likskap  Ulikskap  Samhandlingsmekanismer

27 Vilje  For å kunne skape noko nytt må ein komme frå begrep til grep  Det må vere synleg gjennom handling av ein har vilje til å skape  Det må settast av ressursar  Ei særleg leiarutfordring

28 Omskifte/kaos  Opplevinga av behov for endring og kunnskapsutvikling kan vere  utløyst av endringar i omgjevnader  utløyst av interne prosessar  Om ein vil endring kan ein skape kaoset sjølv

29 Fridom  Aktørar som får i oppgåve å skape nye kunnskapselement som skal løyse framtidige behov må ikkje bindast til etablerte løysingar/strukturar/ arbeidsformer

30 Likskap  Aktørane i ei gruppe som skal samhandle må ha visse fellestrekk  felles språk  felles erfaringsbakgrunn  felles fagleg bakgrunn  for å unngå den babelske forvirringa  men...

31 Korleis sikre at folk forstår kva som blir sagt?  Noviser og ekspertar  Nybegynnar »må ha prosedyren framfor seg  Avansert begynnar »litt erfaring - litt prosedyrestøtte  Kompetent utøvar »kan planlegge sjølv  Kyndig utøvar »erfaringsbasert intuitiv handling - analyserer  Ekspert »fri utvungen handling - ikkje avbroten av analysar

32 Samtalen er avhengig av språket  Person A  Spesialpedagog  Ekspert på konsentrasjonsvanskar hos unge elevar  Avansert nybegynnar i byggeplanarbeid  Person B  Etatsleiar ved teknisk etat  Ekspert på byggesaker  Nybegynnar i skuleplanlegging  Korleis skal desse forstå kvarandre - utvikle kunnskap for fellesskapen?

33 Eller det kunne ha vore...  Person A  Erfaren ”blussarbeidar”  Ekspert på stabil drift  Avansert nybegynnar i automasjonsprosessar  Person B  Automasjonsingeniør frå NTNU  Ekspert på numerisk styring  Korleis skal desse forstå kvarandre - utvikle kunnskap for fellesskapen?

34 Ulikskap  ”Hvor alle tenker likt, tenker ingen meget”  Utviklingsgrupper må difor også ha med seg folk med ulike erfaringar  kritiske vener  ”odde” personar  for å skape kreativ spenning

35 Mekanismar for samhandling  Samhandling på tvers av grupper, fag, eller organisasjonar krev at ein stoler på partane i kunnskapsdelingsarbeidet  kontraktar  bonusordningar - retten til meirverdien  eller kjensler?

36 Vilkår ViljeKaosFridomLikskapVariasjonRelasjonar KunnskapingsprosessenNonaka/Hustad (utvide) individuell kunnskap dele taus kunnskap konseptualisere krystallisere Rettferdiggjere konseptualisert kunnskap spreie kunnskap

37 Lunsj

38 KM – kan kunnskap styrast?  Kva sa Platon?  KM i eit instrumentelt perspektiv  Grunnleggande kritikk av instrumentell KM- tenking

39 Kva er kunnskap ?  Platon: «true belief with an account (logos), where an account would show why what is believed, must be so»  «justified true belief»  med andre ord: det vi i fellesskap held for å vere sant - det som er rettferdiggjort

40 KM – eksponentiell vekst T.D. Wilson: The Nonsense of ’Knowledge Management’, Information Research, Vol. 8 No. 1, October 2002

41 OL og KM - samanhengar Organisasjonstrekk Struktur Informasjonssystem HR-tiltak Kultur Leiarskap OL-prosesser Oppdaging Oppfinning Produksjon Generalisering Organisasjonens kunnskap: Eksplisitt Taus Organisasjonens prestasjon Konkurranse- strategi Organisasjonslæring KM Snyder & Cummings, 1998

42 The Knowing Organization (Choo, 1998) Sense Making Knowledge Creating Decision Making OrganizationalAction Information Processing Information Conversion Information Interpretation Handling er målet

43 OL og KM - samanhengar Organisasjonstrekk Struktur Informasjonssystem HR-tiltak Kultur Leiarskap OL-prosesser Oppdaging Oppfinning Produksjon Generalisering Organisasjonens kunnskap: Eksplisitt Taus Organisasjonens prestasjon Konkurranse- strategi Organisasjonslæring KM Snyder & Cummings, 1998

44 Organisasjonstrekk  Struktur  Teamwork, fleksible, flate, interne og eksterne nettverk  Informasjonssystemer  Rask innhenting, prosessering og spredning av ”rik” informasjon  HR-tiltak  Belønning av kreativitet, kunnskapsdeling  Kultur  Underbygger åpenhet, kreativitet, eksperimentering  Ledelse  Forbilder for åpenhet, risikovilje og refleksjon

45 OL-prosesser  Oppdage  Gap mellom ønsket og eksisterende tilstand  Oppfinne  Søke/utvikle løsninger som fyller gapet  Produsere  Iverksette løsninger  Generalisere  Vurdere løsningens effekt  Vurdere løsningens mulige bidrag i andre situasjoner

46 Prosesser og nivå (jfr Argyris)  Single loop – tilpassende læring  Ny handling innafor eksisterende mål  Inkrementell endring  Double loop – generativ læring  Endring av mål og vilkår for single loop  Kan medføre radikal endring  Deuterolæring – læring om læringa  Reflesjon rundt hvordan single og double loop- læring skjer i virksomheten

47 Organisasjonens kunnskap - læringsprosessens utfall  Eksplisitt kunnskap  Kunnskap som finnes i verbal form  Dokumenter, databaser, manualer, etc.  Taus kunnskap  Kunnskap som ikke finnes i verbal form  Finnes primært i ansattes ferdigheter, minne og intusisjon

48 Konkurransestrategi - tre grep for å omsette kunnskap i handling  Skape kunnskap  Hvilken type kunnskap bidrar til å øke organisasjonens verdi mest?  Business modelling (Peterson)  Kunnskap om kunden?  Organisere kunnskap  Gjøre verdifull kunnskap tilgjengelig/raffinere  Kodifisering: eksplisitt kunnskap – systemorientert  Personalisering: taus kunnskap – samhandlingsorientert  Distribuere kunnskap  Selvstyrt uthenting  Kunnskapstorg – systembasert assistanse/tydelige kanaler  Fasilitert distribusjon – samhandlingsorientert støtte i gjenfinning og utnytting av kunnskap

49 Definisjon - kompetanse  ”kunnskaper, ferdigheter, evner, personlighet og holdninger …  Som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver  I samsvar med definerte krav og mål  Drøft: kva føreset denne definisjonen?

50 Kompetanse er så mangt Kompetanse Sosial og personlig kompetanse samarbeid ansvar engasjement etikk Jobbteknisk kompetanse skrive / kommunikasjon språk IT-kompetanse Strategisk kompetanse omgivelser virksomhetsidè mål organisasjon Lærings- kompetanse kreativitet nysgjerrighet vil ”vokse” Fagkompetanse teori metoder/arbeidsmåter regler andre kunnskaper Kilde: Strategisk kompetanseutvikling Statskonsult Kunnskap Evne Vilje

51 Når kompetanse må utvikles  Tenk gjennom:  Din virksomhet har en opplevelse av at det er et misforhold mellom egen kompetanse og omgivelsenes krav. Hvordan ville dere lagt opp en strategi for kompetanseendring?

52 Strategi for kompetanseendring 1. Gjennomføre kompetanseanalyse – kva treng ein for å møte internt og eksternt formulerte krav 2. Kartlegge eksisterande kompetanse 3. Velge metodar for å fylle eventuelt gap 4. Gjennomføre tiltak 5. Evaluere tiltak og effekt av dette

53 1.analyse  Kva er våre mål?  Kva kjenneteikner våre produkt/tenester?  Kva kjenneteikner marknaden?  Kundar  Konkurrentar  Kva kompetanse treng vi for å løyse oppgåvene?  Er det alltid like lett å svare på slike spørsmål?

54 Forslag til tiltak:Det utarbeides maler/skabeloner for HR-området i linjens plan- og målverktøy. Linjen tar stilling hvor stor detaljeringsgrad de anser som nødvendig for å få fram ressursbehov kvantitativt og kvalitativt (kompetanse). Q4Q1Q2Q3 + Overordnet strategi og hovedmål Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Løpende gjennomføring av tiltak Evaluering/resultatmåling Enhetene i linjen utarbeider forretningsplaner i Q4. HR-avd. må sørge for at det er en mal/skabelon som beskriver ressurskrav, ut fra linjeenhetenes kritiske suksesskriterier (Key Performance Indicators - KPIs). På denne måten får en fram hvilke behov organisasjonen samlet og den enkelte enhet har innenfor HR. Det blir dessuten enklere å prioritere satsningsområder og utviklingstiltak, og man reduserer risikoen for sub-optimalisering på individ- og enhetsnivå. Planene legger premisser mht. fokusområder, som blant annet baserer seg på evalueringer av tidligere gjennomførte aktiviteter. Dette kan for eksempel være økonomiske nøkkeltall, kundetilfredshetsundersøkelser og medarbeiderundersøkelser.

55 Q4Q1Q2Q3 + Overordnet strategi og hovedmål Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Løpende gjennomføring av tiltak Evaluering/resultatmåling Q4 Hvilke informasjonselementer er Q4 avhengig av ? Hvordan operasjonalisere hovedmål slik at mål og ressursbehov kan formuleres tydelig nok? Hva er din rolle i forhold til enhetene i denne fasen og hvorfor ?

56 2. Kartlegge tilstand  Observasjon av jobb  Spørjeskjema  Intervju  Individuelt  Kollegabasert  Gruppeintervju  Skriftleg materiale  Kan kunden vere datakjelde?

57 Kartleggingsfasen består av to hovedaktiviteter: Kartlegging av nåværende bemanningssituasjon (kvantitativt og kvalitativt) Ressursavvik (gap-analyser) i forhold til de ressursbehov som fremkommer i Q4. Forslag til tiltak:Linjen bestemmer detaljeringsgrad i analyse- og kartleggingsarbeidet. HR avd. fremskaffer kartleggingsverktøy. HR-avd. sørger for koordinering og statistikk. HR Review I overgangen mellom Q1 og Q2 bidrar HR Norden til en samordning og konsolidering i samarbeid med HR-avd. i Sverige, Danmark og Norge. Det avholdes et årlig møte med følgende agenda: - Avklare status - Beslutte hva som skal være på felles nordisk sätt eller nasjonalt - Utveksle Best Praksis mht. valg av verktøy og resultater av tiltak - Forberede planlegging og iverksetting av tiltak Q4Q1Q2Q3 + Overordnet strategi og hovedmål Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Løpende gjennomføring av tiltak Evaluering/resultatmåling

58 Q4Q1Q2Q3 + Overordnet strategi og hovedmål Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Løpende gjennomføring av tiltak Evaluering/resultatmåling Q1 Hvilke informasjonselementer er Q1 avhengig av ? Hvordan kan en dokumentere ressursavvik ? Hvilke metoder/framgangsmåter er egnet for å kvalitetssikre gap-data? Hvordan forstår gruppen lederansvaret for fordelingen innenfor "potensiale vs. prestasjon"?

59 Exempel på verktyg Kartlegging av eksisterende HR-ressurser Kundemeter er et eksempel på prestasjonsmålinger som inngår i Kritisske Suksessfaktorer (KPIs)System for kartlegging av eksisterende HR-ressurser og potensial kan være et nyttig verktøy i for å avdekke kompetansegap og utarbeide karriereplaner.

60 Gjensidige  Eit døme på nyare måtar å kartlegge intellektuell kapital frå Gjensidige NOR Forsikring

61 Intellektuell kapital Selskapskapital Intellektuell kapitalFinansiell kapital Verdier og strategikapital StrukturkapitalHumankapitalKundekapital SosialkapitalEksponering og merkevarekapital Endrings- kapital

62 Kapitalformene  Verdier og strategikapital: Viser selskapets evner til å jobbe i henhold til visjonen og de strategiske mål, samt evnen til å etterleve kjerneverdiene.  Eksponering og merkevarekapital: Viser selskapets synlighet og tilstedeværelse i folks bevissthet, samt hvordan vi oppfattes i markedet.  Sosialkapital: Gir uttrykk for klimaet i organisasjonen, som opplevelsen av omsorg, tillit og fellesskap.

63 Kapitalformene, forts.  Humankapital: Viser selskapets ”kompetansebeholdning” – hvordan sammensetning en av ansatte ser ut, ansattes muligheter for utvikling samt selskapets evne til å tiltrekke kompetanse.  Endringskapital: Viser selskapets evne til endring, innovasjon og nyskapning.  Strukturkapital: Synliggjør selskapets systemer og dokumenterte interne prosesser.  Kundekapital: Viser selskapets kunnskap om sine kunder og kunderelasjoner.

64 3. Velge metodar – gapfilling  Fylle gapet mellom behov og tilstand i dag:  Motivere  Lære  Rekruttere

65 Motivasjon - i teorien  Generelt:  en indre prosess som skaper en drivkraft som får oss til å handle, som gir retning til handlingen, som opprettholder og forsterker handlingen  I organisasjonsteorien  om det som bidrar til at vi yter noe mer enn det som er ventet, formelt beskrevet som ytelse

66 Ulike teorier om motivasjon  Psykologisk tradisjon/individrettede teorier  sammenhenger mellom menneskelige behov og motivasjon  sammenhenger mellom kognisjon og motivasjon  Organisasjonsforhold og den enkeltes motivasjon

67 3. Velge metodar – gapfilling  Fylle gapet mellom behov og tilstand i dag:  Motivere  Lære  Rekruttere

68 Nytt syn på læring i emning Fra  informasjonsformidling og påvirkning  rettet mot individet og reproduksjon av kunnskap = konsumentperspektiv Til  konstruksjon av mening og kunnskap  i sosiale læringsfellesskap  gjennom informasjonsbehandling og eksperimentering  gjennom samhandling og dialog i problembaserte prosjekter = produsentperspektiv

69 Produsentperspektivet  Alle kan delta  Alle har verdi for utviklingsprosessen  Ingen er uerstattelege  Kunnskapsutvikling forutsetter deling av kunnskap

70 Sju lærevilkår (der hvor det læres godt)  Høy eksponering for endringer  Høy eksponering for krav  Lederansvar  Mye ekstern faglig kontakt  Direkte tilbakemelding  Støtte til læring fra ledelsen  Belønning av dyktighet Kilde: Skule og Reichborn

71 Utforming av opplæringstiltak  Må bygge på mål (individuelle og kollektive)  Forståing av læringsstilar  Lat oss sjå korleis IBM tenkjer…

72

73 3. Velge metodar – gapfilling  Fylle gapet mellom behov og tilstand i dag:  Motivere  Lære  Rekruttere

74 Rekruttering  Når motivasjon eller læring ikkje strekk til (av ulike grunnar)

75 Jobbanalyse  Bygger på forestilling om samanheng mellom kjenneteikn ved tilsett og sjansen for å utføre ein jobb tilfredsstillande  Danner grunnlag for utval av søkarar

76 Nokre metodar  Vurdering – simulering – test  Referansar  Biografi  Intervju  Evnetest  Personlighetstest  Interessemåling

77 Test og kvalitet  Stor marknad for testverkty  Svært varierande kvalitet  Dårlege produkt  Feil bruk  Manglande kunnskap om datahandsaming  Useriøs bruk

78 Nytten av gode rekrutteringsprosedyrer  Om dei vert brukte rett:  Avkastning på linje med andre investeringar, td. i eigedom  Dvs at ved å betre tilsettingsprosedyrane vil ein oppnå ein økonomisk gevinst

79 Andre tilhøve som påverkar kompetanseforvaltning  Fysisk struktur  Geografi  Fysiske utforming/planløysing  Bruk av symbol  Alt dette har innverknad på utnytting og utvikling av kompetanse

80 Planlegging av utviklingstiltak gjelder både på organisasjons- og individnivå. HR-avd. spiller en aktiv rolle i samarbeid med linjen. Ut fra ressurskartleggingen må det tas stilling til hvilke tiltak som skal iverksettes. Disse kan deles inn i 4 hovedaktiviteter: Anskaffe Temporært (konsulenter/innleid hjelp) eller fast ansatte. Utvikle Kompetanseutvikling av eksisterende personell. Mobilisere Utnytte eksisterende personell bedre ved organisasjonsendring, nye systemer, bedre samspill og ledelse. Avskaffe Overføring til annen avdeling, avskaffe temporært ansatte, nedbemanning. Både personal og kompetanse involveres i planlegging- og utviklingsfasen, avhengig av type tiltak. Kompetanses oppgave ligger hovedsakelig innenfor områdene utvikle og mobilisere. Dette gjelder kompetanseutvikling på organisasjonsplan innenfor samspill og ledelse og på individnivå. I denne fasen ligger: - konsolidering av HR-strategi - utvikling av system for individuelle medarbeidersamtaler (som for eksempel VAL) - tilrettelegging av tiltak angående karriereutvikling - utvikling og design av læreprogrammer - annonsering og gjennomføring av aktiviteter Q4Q1Q2Q3 + Overordnet strategi og hovedmål Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Løpende gjennomføring av tiltak Evaluering/resultatmåling

81 Q2 Hvordan løser bedriftene samhandlingen og ansvarsfordelingen mellom HR og linjen i planlegging av utviklingstiltak? Hvordan ser den gode prosess ut, og hva er fallgrubene? Hva må kjennetegne planleggingen for å unngå iverksettingsproblemer? Hva må vektlegges mest? Q4Q1Q2Q3 + Overordnet strategi og hovedmål Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Løpende gjennomføring av tiltak Evaluering/resultatmåling

82 4. Gjennomføre tiltak  Motivasjon –  Læring –  Rekruttering –  Val av strukturar (om dei kan veljast)

83 Gjennomføring omfatter alle de aktiviteter som har fremkommet i planleggingsfasen. Aktivitetene gjennomføres ihht. prioriteringer gjort i samråd med linjen. Tidspunkt og lengde på gjennomføring beror på type tiltak og omfang. Gjennomføring må nødvendigvis foregå kontinuerlig gjennom hele året, men revisjoner og nye tiltak vil ofte starte i Q3. Q4Q1Q2Q3 + Overordnet strategi og hovedmål Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Løpende gjennomføring av tiltak Evaluering/resultatmåling Evalueringen skal ta utgangspunkt i de KPIs og måltall som er beskrevet i Q4 og skal inneholde: Løpende evaluering av tiltak Resultatmåling i forhold til mål Benchmarking av verktøy Benchmarking av resultater

84 Skilnader og samanhengar Organisasjonslæring (organization learning) Kunnskapsstyring (knowledge management) Fokus Strukturar og prosessar som set tilsette i stand til å lære/dele kunnskap Verktøy / teknikkar for å samle, organisere, og oversette informasjon til nyttig kunnskap Fagleg forankring Sosialvitskapane Organisasjonsutviklingsteknikkar Informasjonsvitskap Computer science Organisasjonseining HR/personal/OU-avdelingData- /informasjonssystemavdeling Leiarskap Chief Learning OfficerChief Technology Officer

85 Når forsvinn KM?  Nok eit moteord – kva er problemet?  Samanblanding av ’data’, ’informasjon’ og ’kunnskap’  I tidsskrift  Hos konsulentar  I akademia  Misforstått ’taus kunnskap’  Søk ’markedsføring’ – erstatt med ’KM’ – gå ut og selg!

86 Til slutt Eit lys brenn like godt om ein tenner eit anna med det Norsk ordtak


Laste ned ppt "www.eduviva.no Organisasjonslæring og kunnskapsstyring HIO 2004 Wiggo Hustad Sigbjørn Slåtten."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google