Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 SYKEHUSØKONOMI Forelesning HIO 15. januar 2010 Anders M. Frafjord.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 SYKEHUSØKONOMI Forelesning HIO 15. januar 2010 Anders M. Frafjord."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 SYKEHUSØKONOMI Forelesning HIO 15. januar 2010 Anders M. Frafjord

2 2 Disposisjon 1. Innledning og presentasjon 2. Helse-Norge og Diakonhjemmet 3. Finansiering og kostnadssammenligning av sykehus 4. Styringsufordring i sykehus 5. Diakonhjemmets tilnærming til kompleksiteten 6. Virksomhetsstyring Ansvarliggjøring og ledelse Ledelses- og informasjonssystem Budsjettarbeid – metodikk grunnlag og inngangsfart 7. Aktivitetsanalyser Eksempler DISKUSJON UNDERVEIS

3 3 Hvem er jeg? Anders Mohn Frafjord  Økonomi- og finansdirektør ved Diakonhjemmet sykehus AS  Leder for avdeling for økonomi og planlegging - regnskap, innkjøp og økonomirådgivning Arbeidserfaring:  Jobbet på Diakonhjemmet siden høsten 2009  Jobbet på Aker (øk.dir), Rikshospitalet (adm.sjef på Barneklinikken) og Ullevål (øk.dir sentralt og øk.sjef på divisjon)  Bydel i Oslo fra 1996 – 1999 Utdanning:  Kommunalkandidat i 1996  Lederutdanning fra Solstrand (AFF), Nasjonalt topplederprogram (HOD), Masterstudium fra Rikshospitalet (NHH)

4 4

5 5 Organisering av helse-Norge Helseforetaksreformen Helseregioner (var 5) Oppdrag fra departementet Sørge-for-ansvar Helseforetak (sykehus) organisert under regionene Hvert HF er egne rettssubjekter med eget styre (politisk repr.) Helse sør-øst har kontrakt med 4 private sykehus Diakonhjemmet Lovisenberg Revmatismesykehuset Martina Hanssen

6 6 Generell info om Diakonhjemmet Et privat sykehus som er 100% finansiert av det offentlige  En del av Stiftelsen Det norske Diakonhjem  Diakonhjemmet Høgskole som en del av Stiftelsen  Fører regnskap etter bokføringsloven som alle andre offentlige helseforetak  Forventet overskudd i 2009 – ca 5 MNOK  PASIENTKONTAKTER, PSYKISK HELSE

7 7

8 8 Organisering av sykehuset Klikk på en overskrift på kartet for å komme raskt til hver enkelt avdeling.

9 9 Finansieringskilder Faste inntekterVariable inntekter BasistilskuddISF-inntekter InvesteringstilskuddGjestepasientinntekter Øremerkede tilskuddPolikliniske inntekter OpptrappingsmidlerAndre inntekter

10 10 DRG – Innsatsstyrt finansiering Fra ren ramme til incentivtenkning Siden 1997 har de somatiske sykehusene delvis blitt finansiert gjennom en stykkprisordning kalt Innsatsstyrt finansiering (ISF)  Aktivitetsregistreringer ved de aktuelle institusjonene  Pasientklassifisieringssystem (DRG) DRG-systemet (Diagnose Relaterte Grupper) klassifiserer sykehusopphold i somatiske institusjoner i grupper som er medisinsk meningsfulle og ressursmessig tilnærmet homogene.  DRG er således en måte å beskrive sykehusets pasient-sammensetning (case-mix).  DRG-prisen er et fast beløp som helt eller delvis skal dekke kostnadene for ett gjennomsnittlig sykehusopphold i den aktuelle gruppen  Liggedager er fast i DRG-prisen. Kortere eller lengre opphold enn trimpunkt endrer ikke betalingen Gruppering til en DRG gjøres ut i fra de data som registreres i de pasientadministrative datasystem. ISF er et finansieringssystem rettet mot de regionale helseforetakene.  Gjennom finansieringssystemet gjøres deler av finansieringen til de regionale helseforetakene avhengig av hvor mange pasienter som får behandling og hva som gjøres. Antall DRG-poeng.  I 2009 dekker refusjonsandelen 40 prosent av gjennomsnittskostnadene for pasientgrupper som er inkludert i ordningen. Resterende 60 skal prosent dekkes av basisbevilgningen.

11 11 SAMDATA - KOSTNADSSAMMENLIGNING Rapport en gang pr. år fra Sintef - Helsedirektoratet Presenterer indikatorer for ressursinnsats og produktivitet pr. sykehus  ”Dyre” og ”billige” sykehus Alle sykehus sender inn kostnads- og aktivitetsdata 1 DRG tilsvarer ett gjennomsnittlig sykehusopphold  Liggedager har ingen fast pris, KOSTNADSINDEKS  Totale kostnader delt på antall DRG-poeng  Beregnet for 2008 tilsvarende kr ,-

12 12

13 13 SAMD ATA 2008 KOST 14% av f.eks UUS

14 14 Opphold >80år 73% av f.eks UUS

15 15 Andel langtidsopphold – over trimpunkt 6,7% av alle opphold er langtidsopphold og liggetid på 12,8 dager i snitt, mot 7 dager totalt i HSØ

16 16 Andel opphold pasienter 80+

17 17 Liggetid pasienter 80+

18 18 Utskrivningsklare pasienter Ingen kompensasjon for langliggere UK-pasienter er et ”Oslo-problem” Betalingsordning etter 10 dager med kr. pr. dag fra kommunen

19 19 Antall utskrivningsklare døgn

20 20 Geografisk fordeling

21 21 Tiltak for å redusere omfang Økt fokus fra ledelsen i bydel Bedre rutiner og samhandling sykehus/bydel Bydeler har sett nytte i å bruke pengene mer fornuftig Utnytter bedre ressurser i hjemmet Bruker reduserte kostnader til UK for å styrke tilbud i bydel

22 22 Økonomi og betalingsordning Total kostnad og inntekt for utskrivningsklare pasienter ÅrDøgnKostnadInntektNetto kostnad Endring Endring i %-15 % -50 %-11 % Betalingsordning Etter antall dagerBeløp pr dag Bydel betaler Sykehus mottar

23 23 STYRINGSUTFORDRING I SYKEHUS

24 24

25 25

26 26 STYRING AV SYKEHUS Riksrevisjonens undersøkelse avøkonomistyring i helseforetakene  Dokument 3:3 (2009–2010)  De regionale helseforetakene har i varierende grad ivaretatt eiers økonomiske styringskrav  De regionale helseforetakene har hatt et akkumulert regnskapsmessig underskudd på 25 mrd. kroner i perioden 2002 til 2008, noe som har redusert egenkapitalen med 38 prosent. En stor del av dette underskuddet er styrt fra eier.  Eier må legge mer vekt på forutsigbarhet og langsiktighet i styringen  Oppdragsdokumentet har mange og detaljerte styringskrav  Resultatrapporteringen er omfattende  Helseforetakene har hatt manglende kontinuitet i sentrale lederfunksjoner  Mange helseforetak bør starte budsjettprosessen tidligere for å oppnå økonomisk effekt av omstillingstiltak  Mange budsjettansvarlige ledere blir ikke tilstrekkelig involvert i budsjettprosessen  Mange mellomledere mener at de ikke har tid og nødvendig økonomikompetanse til å styre økonomien i enheten  Gode styringsdata og mer langsiktig fokus kan bidra til en bedre kostnadskontroll

27 27 Behovet for tjenester ø ker

28 28 Mulighetene og forventningene til tjenestene ø ker

29 29 Prioriteringsgapet Tid Relativ økning BNP Penger til sykehus Medisinske muligheter Forventninger

30 30 Utfordringer knyttet til intern økonomistyring Sykehus er til for pasientenes skyld – ikke for å gå med overskudd  Økonomer som ”lyseslukkere”  Ansatte og ledere på sykehus er der med utgangspunkt i pasient og selvrealisering  Økonomien ordner seg ”alltid” gjennom RNB  Sykehuset kan ikke gå konkurs Men – en demokratisk plikt å forholde seg til midler som er stilt til rådighet (skattebetalernes penger) STOR FORSKJELL PÅ TEORI OG PRAKSIS

31 31

32 32 Organisering av kompetansebedrifter Matrise vs. linje Enhetlig ledelse vs. todelt enhetlig ledelse – Styring av fag og drift

33 33 (IN)EFFEKTIVITET I OFFENTLIG SEKTOR OG SYKEHUS Produktivitet er forholdet mellom tjenestemengde og ressursforbruk – SAMDATA  Best produktivitet oppnås når  Tjenestene fremstilles med så lite ressursbruk som mulig  Det framstilles mest mulig tjenester til gitt ressursbruk  Sier ikke noe om øvrig måloppnåelse Effektivitet handler om at prioriteringene av aktivitetene er i overensstemmelse med øvrige målsettinger

34 34 (IN)EFFEKTIVITET I OFFENTLIG SEKTOR OG SYKEHUS Trekk ved det norske demokratiet som kan skape effektivitetsproblemer Folkevalgtes ”innblanding”  Etablering av regionale helseforetak og konsernstyring men med politisk deltakelse i styrer  Folkevalgte har vedvarende og direkte styring med offentlig virksomhet – Ref. Jan Bøhler  Kan skape kortsiktig og usammenhengende politikk Nærdemokrati og lokal identitet  Tas ofte til inntekt for å opprettholde små enheter  Stordriftsfordeler forblir urealisert  Ref. fødeklinikker i Norge og Etablering av OUS i Oslo

35 35 Produktivitet og effektivitet på sykehus Produktivitet  Kostnad pr. DRG-poeng  Årsverk pr. DRG-poeng  Kostnad pr. liggedag Effektivitet  Ventetid for vurdering eller behandling  Reinnleggelser  Fristbrudd  +++

36 36 Diakonhjemmets tilnærming til effektiv ressursutnyttelse 1. Ledelse/Ansvarliggjøring/Styring 2. Gode budsjettprosesser 3. Kostnadssammenligninger kan ikke brukes alene men sammen med øvrige virkemidler for å bli mer effektiv  ABC – Hva koster de ulike aktivitetene i produksjonsprosessen?  Benchmarking – Ta etter de som gjør det best  Målestokk-konkurranse – Bruke ”best-case” til å avgjøre bevilgninger  Gjennomsnittskostnader - KOSPA

37 37 HVEM TAR BESLUTNINGER? Storting Helseminister/departement Styrene i helseregionene Styrene i helseforetakene/sykehusene Sykehusdirektør Klinikksjefer Avdelingssjefer Enhetsledere Dårlig informasjon er bedre enn ingen informasjon…………...

38 38 Hvilke muligheter har lederen? EndringskravEndringskrav Gode analyser er nødvendige som beslutningsgrunnlag for å få bedre ressursutnyttelse Stort mulighetsrom – hvordan bruke dette til beste for pasienten? 100 %

39 39 Forståelse for økonomistyring og ledelse for å ta riktige beslutninger For mange beslutninger tas på bakgrunn av ”synsing” Forutsetninger for gode analyser  Relevans i forhold til problemstilling  Korrekt periodisering  Påvirkning på andre  Presis konkretisering av kostnadsdrivere  Kjente prinsipper for fordeling av felleskostnader  En helhetlig vurdering av tilgjengelig informasjon  God tilgang til nødvendig bakgrunnsmateriale  MÅ TA ANSVAR FOR MER ENN MAN HAR MYNDIGHET OVER

40 40 Store krav til involvering og dialog mellom ledelsesnivåene. Et lederansvar. Perspektiver på styring og ledelse Top-down Bottom-up Sykehusnivå Enhetsnivå Kontinuerlig dialog

41 41 Delegering – viktige prinsipper for å nå målene  Ansvar og myndighet må ses i sammenheng med hverandre  Fullmakter må innenfor kontrollerbare rammer kunne videredelegeres til det nivå i organisasjonen som har best forutsetninger for å løse en oppgave (prinsippet om ”laveste nivå”)  Fullmaktene må ivareta grunnleggende krav til internkontroll  Konsekvensene av å bryte fullmaktene må være kjent i organisasjonen

42 42 VIRKSOMHETSSTYRING  God kvalitet = God økonomi  God økonomi = God kvalitet

43 43 Januar Oktober November August September Mars Juli Desember April Mai Juni Februar Månedsrapportering: Rapportering på utvalgte styringsparametre med analyser av avvik og tiltak for å lukke avvik Tertialrapportering: Mer omfattende rapportering på flere styringsparametre med analyser av avvik og tiltak for å lukke avvik. Inkluderer rapportering av Nasjonale kvalitetsindikatorer, forskning, utdanning og andre parametre som ikke rapporteres månedlig. Årlige rapporteringer : Årsregnskap og årberetning Rapportering til SSB og Sintef Årlig melding Ledelsens gjennomgang Budsjettprosess : Intern planlegging Driftsavtale med eier Protokoll fra foretaksmøte Andre styrende dokumenter Planlegging Gjennomføring Måle/rapportere/evaluere Korrigere Virksomhetsstyringen reguleres blant annet av lov, forskrift, retningslinjer, m.m.

44 44 Intern styringsmodell Klinisk Personell Økonomi Alle ledere har et helhetlig ansvar Stiller store krav til den enkelte leder

45 45 What suits one customer might not suit the next

46 46

47 47

48 48 Synergi – antall saker hele sykehus

49 49 Synergi – status saker hele sykehus

50 50 BUDSJETT SOM MIDDEL IKKE NOE MÅL I SEG SELV START TIDLIG NOK! Inkrementell budsjettering – ostehøvel ZBB - Zero Based budgeting SUKSESSFAKTORER Åpenhet rundt prioriteringer Kjente eksterne forutsetninger Inngangsfart, prognose for resultat Kutt mer enn vi må Del ut til prioriterte områder

51 51 Oversikt over utfordringsbilde

52 52 Kostnadsanalyser på Diakonhjemmet

53 53 KPP - KOSPA Kalkylen angir ikke marginalkostnader – bare gjennomsnittskostnader. For operativ ledelse og beslutninger vil det oftest være marginalkostnads- vurderinger som må foretas. I teori for ’activity based costing’ er det vanlig at ’dødtid’ tas ut av kostnadsgrunnlaget. Det er ikke gjort her og en må forvente betydelig kostnadsforskjeller mellom ellektiv vs ø-hjelp. Alternativkost ved lediggang. BEREDSKAP KOSTER! På sykehus er legekostnad vesentlig! I 2009 har en derfor arbeidet med legekostnad i akuttmottak, på sengepost osv. beregnes eksplisitt og adskilt fra pleiekostnad.

54 54

55 55

56 56

57 57

58 58

59 59 Beregnet 100% DRG-inntekt for dette oppholdet: kr ,- Hva med marginalinntekten når volumet er nådd? 40% av DRG: ,-

60 60 Når KPP er beregnet … Kan en se hvilke HDG som gir underdekning eller overdekning ift. 100% DRG-verdi:

61 61 Bruk av KPP-data fra flere foretak..viser betydelige skjevheter i ISF/DRG-systemet. Kostnader knyttet til utskrivingsklare pasienter utgjør en betydelig andel av underdekning. Kilde: Analyse av KPP-data for 4 helseforetak, Alder og kostnad.

62 62

63 63


Laste ned ppt "1 SYKEHUSØKONOMI Forelesning HIO 15. januar 2010 Anders M. Frafjord."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google