Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 SYKEHUSØKONOMI Forelesning HIO 13. januar 2011 Anders M. Frafjord.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 SYKEHUSØKONOMI Forelesning HIO 13. januar 2011 Anders M. Frafjord."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 SYKEHUSØKONOMI Forelesning HIO 13. januar 2011 Anders M. Frafjord

2 2 Disposisjon 1. Innledning og presentasjon 2. Helse-Norge og Diakonhjemmet 3. Finansiering og kostnadssammenligning av sykehus 4. Styringsufordring i sykehus 5. Diakonhjemmets tilnærming til effektiv ressursforvaltning Virksomhetsstyring Kostnadsanalyser Ansvarliggjøring og ledelse Ledelses- og informasjonssystem Budsjettarbeid – metodikk DISKUSJON UNDERVEIS

3 3 Hvem er jeg? Anders Mohn Frafjord  Økonomi- og finansdirektør ved Diakonhjemmet sykehus AS  Leder for avdeling for Virksomhetsstyring og økonomi Arbeidserfaring:  Jobbet på Diakonhjemmet siden høsten 2009  Jobbet på Aker (øk.dir), Rikshospitalet (adm.sjef på Barneklinikken) og Ullevål (øk.dir sentralt og øk.sjef på divisjon)  Bydel i Oslo fra 1996 – 1999 Utdanning:  Kommunalkandidat i 1996  Lederutdanning fra Solstrand (AFF), Nasjonalt topplederprogram (HOD), Masterstudium fra Rikshospitalet (NHH)

4 4

5 5

6 6 Organisering av helse-Norge Helseforetaksreformen Helseregioner (var 5) Oppdrag fra departementet Sørge-for-ansvar Helseforetak (sykehus) organisert under regionene Hvert HF er egne rettssubjekter med eget styre (politisk repr.) Helse sør-øst har kontrakt med 4 private sykehus Diakonhjemmet Lovisenberg Revmatismesykehuset Martina Hanssen

7 7 Generell info om Diakonhjemmet Et privat sykehus som er 100% finansiert av det offentlige  En del av Stiftelsen Det norske Diakonhjem  Diakonhjemmet Høgskole som en del av Stiftelsen  Fører regnskap etter bokføringsloven som alle andre offentlige helseforetak  Overskudd i 2009: 7 MNOK  PASIENTKONTAKTER, PSYKISK HELSE

8 8

9 9 Organisering av sykehuset Klikk på en overskrift på kartet for å komme raskt til hver enkelt avdeling.

10 10 Finansieringskilder Faste inntekterVariable inntekter BasistilskuddISF-inntekter InvesteringstilskuddGjestepasientinntekter Øremerkede tilskuddPolikliniske inntekter OpptrappingsmidlerAndre inntekter

11 11 DRG – Innsatsstyrt finansiering Fra ren ramme til incentivtenkning Siden 1997 har de somatiske sykehusene delvis blitt finansiert gjennom en stykkprisordning kalt Innsatsstyrt finansiering (ISF)  Aktivitetsregistreringer ved de aktuelle institusjonene  Pasientklassifisieringssystem (DRG) DRG-systemet (Diagnose Relaterte Grupper) klassifiserer sykehusopphold i somatiske institusjoner i grupper som er medisinsk meningsfulle og ressursmessig tilnærmet homogene.  DRG er således en måte å beskrive sykehusets pasient-sammensetning (case-mix).  Gruppering til en DRG gjøres ut i fra de data som registreres i de pasientadministrative datasystem.  DRG-prisen er et fast beløp som helt eller delvis skal dekke kostnadene for ett gjennomsnittlig sykehusopphold i den aktuelle gruppen  Liggedager er fast i DRG-prisen. Kortere eller lengre opphold enn trimpunkt endrer ikke betalingen ISF er et finansieringssystem rettet mot de regionale helseforetakene.  Gjennom finansieringssystemet gjøres deler av finansieringen til de regionale helseforetakene avhengig av hvor mange pasienter som får behandling og hva som gjøres. Antall DRG-poeng.  I 2009 dekker refusjonsandelen 40 prosent av gjennomsnittskostnadene for pasientgrupper som er inkludert i ordningen. Resterende 60 skal prosent dekkes av basisbevilgningen.

12 12 SAMDATA - KOSTNADSSAMMENLIGNING Rapport en gang pr. år fra Helsedirektoratet Presenterer indikatorer for ressursinnsats og produktivitet pr. sykehus  ”Dyre” og ”billige” sykehus Alle sykehus sender inn kostnads- og aktivitetsdata 1 DRG tilsvarer ett gjennomsnittlig sykehusopphold  Liggedager har ingen fast pris, KOSTNADSINDEKS  Totale kostnader delt på antall DRG-poeng  Beregnet for 2009 tilsvarende kr ,-

13 13

14 14

15 15 SAMD ATA 2008 KOST 14% av f.eks UUS

16 16 ØKONOMISTYRING De prosesser som eiere og ledere av virksomheter bruker for å nå virksomhetens mål på en effektiv måte. Hva er virksomhetens mål i offentlig sektor?  Å realisere velferdspolitiske og samfunnsmessige mål innenfor det tjenenesteområdet organisasjonen har ansvar for, og innenfor de inntektsrammer som disponeres (Mauland og Mellemvik 2004). New Public Management – modernisering av offentlig sektor  Fristilling av offentlige institusjoner  Kundeorientering  Mål- og resultatstyring  Delegering av fullmakter ”Helseforetakene kan ikke fortsette å bruke mer penger enn de faktisk får tilført fra Stortinget [….] Slik kan helsetjenesten ikke fortsette. Det er grunnleggende udemokratisk.” (Helse- og omsorgsminister Sylvia Brustad til Aftenposten )

17 17

18 18

19 19 STYRING AV SYKEHUS Riksrevisjonens undersøkelse avøkonomistyring i helseforetakene  Dokument 3:3 (2009–2010)  De regionale helseforetakene har i varierende grad ivaretatt eiers økonomiske styringskrav  De regionale helseforetakene har hatt et akkumulert regnskapsmessig underskudd på 25 mrd. kroner i perioden 2002 til 2008, noe som har redusert egenkapitalen med 38 prosent. En stor del av dette underskuddet er styrt fra eier.  Eier må legge mer vekt på forutsigbarhet og langsiktighet i styringen  Oppdragsdokumentet har mange og detaljerte styringskrav  Resultatrapporteringen er omfattende  Helseforetakene har hatt manglende kontinuitet i sentrale lederfunksjoner  Mange helseforetak bør starte budsjettprosessen tidligere for å oppnå økonomisk effekt av omstillingstiltak  Mange budsjettansvarlige ledere blir ikke tilstrekkelig involvert i budsjettprosessen  Mange mellomledere mener at de ikke har tid og nødvendig økonomikompetanse til å styre økonomien i enheten  Gode styringsdata og mer langsiktig fokus kan bidra til en bedre kostnadskontroll

20 20 Behovet for tjenester ø ker

21 21 Mulighetene og forventningene til tjenestene ø ker

22 22 Prioriteringsgapet Tid Relativ økning BNP Penger til sykehus Medisinske muligheter Forventninger

23 23 Utfordringer knyttet til intern økonomistyring Sykehus er til for pasientenes skyld – ikke for å gå med overskudd  Økonomer som ”lyseslukkere”  Ansatte og ledere på sykehus er der med utgangspunkt i pasient og selvrealisering  Økonomien ordner seg ”alltid” gjennom RNB  Sykehuset kan ikke gå konkurs Men – Ref. Brustads utspill (skattebetalernes penger) PRINSIPAL – AGENT (SPILL?)  På ulike nivåer, HOD-RHF, Sykehusledelse-fagspesialist  Styring av prinsipalen gjennom oppdrag/indikatorer, men vanskelig å kontrollere (ref. Riksrevisjonens konklusjoner)  Hva er kvalitet?

24 24 Skaper fremmedgjøring

25 25 Organisering av kompetansebedrifter Matrise vs. linje Enhetlig ledelse vs. todelt enhetlig ledelse – Styring av fag og drift

26 26 (IN)EFFEKTIVITET I OFFENTLIG SEKTOR OG SYKEHUS Produktivitet er forholdet mellom tjenestemengde og ressursforbruk – SAMDATA  Best produktivitet oppnås når  Tjenestene fremstilles med så lite ressursbruk som mulig  Det framstilles mest mulig tjenester til gitt ressursbruk  Sier ikke noe om øvrig måloppnåelse Effektivitet handler om at prioriteringene av aktivitetene er i overensstemmelse med øvrige målsettinger  Ref tidligere diskusjon om økonomistyring og målsettinger i offentlig sektor

27 27 (IN)EFFEKTIVITET I OFFENTLIG SEKTOR OG SYKEHUS Trekk ved det norske demokratiet som kan skape effektivitetsproblemer Folkevalgtes ”innblanding”  Etablering av regionale helseforetak og konsernstyring men med politisk deltakelse i styrer  Folkevalgte har vedvarende og direkte styring med offentlig virksomhet – Ref. Jan Bøhler  Kan skape kortsiktig og usammenhengende politikk Nærdemokrati og lokal identitet  Tas ofte til inntekt for å opprettholde små enheter  Stordriftsfordeler forblir urealisert  Ref. fødeklinikker i Norge og Etablering av OUS i Oslo

28 28 Produktivitet og effektivitet på sykehus Produktivitet  Kostnad pr. DRG-poeng  Årsverk pr. DRG-poeng  Kostnad pr. liggedag Effektivitet  Ventetid for vurdering eller behandling  Reinnleggelser  Fristbrudd  +++

29 29 Diakonhjemmets tilnærming til effektiv ressursutnyttelse 1. Virksomhetsstyring Gode planleggingsprosesser Ledelse/Ansvarliggjøring/Styring Bruk av oppfølging/rapportering til forbedring 2. Kostnadssammenligninger kan ikke brukes alene men sammen med øvrige virkemidler for å bli mer effektiv  ABC – Hva koster de ulike aktivitetene i produksjonsprosessen?  Benchmarking – Ta etter de som gjør det best  Målestokk-konkurranse – Bruke ”best-case” til å avgjøre bevilgninger  Gjennomsnittskostnader - KOSPA

30 30 VIRKSOMHETSSTYRING  God kvalitet = God økonomi  God økonomi = God kvalitet

31 31 VIRKSOMHETSSTYRING SOM PUKK (Demings sirkel – PDCA) Krav Rapporter Risiko Vurdering Mål Prosess Måle Forbedre Risiko Håndtering

32 32 Styringspyramide

33 33 Bruk av analyser for å sikre riktige beslutninger For mange beslutninger tas på bakgrunn av ”synsing” Forutsetninger for gode analyser  Relevans i forhold til problemstilling  Korrekt periodisering  Påvirkning på andre  Presis konkretisering av kostnadsdrivere  Kjente prinsipper for fordeling av felleskostnader  En helhetlig vurdering av tilgjengelig informasjon  God tilgang til nødvendig bakgrunnsmateriale  KOSTNADSANALYSER SOM SUPPLEMENT

34 34 KPP - KOSPA Kalkylen angir ikke marginalkostnader – bare gjennomsnittskostnader. For operativ ledelse og beslutninger vil det oftest være marginalkostnads- vurderinger som må foretas. I teori for ’activity based costing’ er det vanlig at ’dødtid’ tas ut av kostnadsgrunnlaget. Det er ikke gjort her og en må forvente betydelig kostnadsforskjeller mellom elektiv vs ø-hjelp. Alternativkost ved lediggang. BEREDSKAP KOSTER! På sykehus er legekostnad vesentlig! Vi har derfor arbeidet med legekostnad i akuttmottak, på sengepost osv. beregnes eksplisitt og adskilt fra pleiekostnad.

35 35

36 36

37 37

38 38

39 39

40 40 Beregnet 100% DRG-inntekt for dette oppholdet: kr ,- Hva med marginalinntekten når volumet er nådd? 40% av DRG: ,-

41 41

42 42

43 43 Bruk av KPP-data fra flere foretak..viser betydelige skjevheter i ISF/DRG-systemet. Kostnader knyttet til utskrivingsklare pasienter utgjør en betydelig andel av underdekning. Kilde: Analyse av KPP-data for 4 helseforetak, Alder og kostnad.

44 44 Når KPP er beregnet … Kan en se hvilke HDG som gir underdekning eller overdekning ift. 100% DRG-verdi:

45 45 What suits one customer might not suit the next

46 46 Januar Oktober November August September Mars Juli Desember April Mai Juni Februar Månedsrapportering: Rapportering på utvalgte styringsparametre med analyser av avvik og tiltak for å lukke avvik Tertialrapportering: Mer omfattende rapportering på flere styringsparametre med analyser av avvik og tiltak for å lukke avvik. Inkluderer rapportering av Nasjonale kvalitetsindikatorer, forskning, utdanning og andre parametre som ikke rapporteres månedlig. Årlige rapporteringer : Årsregnskap og årberetning Rapportering til SSB og Sintef Årlig melding Ledelsens gjennomgang Budsjettprosess : Intern planlegging Driftsavtale med eier Protokoll fra foretaksmøte Andre styrende dokumenter Planlegging Gjennomføring Måle/rapportere/evaluere Korrigere Virksomhetsstyringen reguleres blant annet av lov, forskrift, retningslinjer, m.m.

47 47

48 48

49 49 Synergi – antall saker hele sykehus

50 50 Synergi – status saker hele sykehus

51 51 Hvilke muligheter har lederen? EndringskravEndringskrav Gode analyser er nødvendige som beslutningsgrunnlag for å få bedre ressursutnyttelse Stort mulighetsrom – hvordan bruke dette til beste for pasienten? 100 %

52 52 Delegering – viktige prinsipper for å nå målene  Ansvar og myndighet må ses i sammenheng med hverandre  Fullmakter må innenfor kontrollerbare rammer kunne videredelegeres til det nivå i organisasjonen som har best forutsetninger for å løse en oppgave (prinsippet om ”laveste nivå”)  Fullmaktene må ivareta grunnleggende krav til internkontroll  Konsekvensene av å bryte fullmaktene må være kjent i organisasjonen

53 53 BUDSJETT SOM MIDDEL IKKE NOE MÅL I SEG SELV START TIDLIG NOK! Inkrementell budsjettering – ostehøvel ZBB - Zero Based budgeting SUKSESSFAKTORER Åpenhet rundt prioriteringer Kjente eksterne forutsetninger Inngangsfart, prognose for resultat Kutt mer enn vi må Del ut til prioriterte områder

54 54 Store krav til involvering og dialog mellom ledelsesnivåene. Et lederansvar. Perspektiver på styring og ledelse Top-down Bottom-up Sykehusnivå Enhetsnivå Kontinuerlig dialog


Laste ned ppt "1 SYKEHUSØKONOMI Forelesning HIO 13. januar 2011 Anders M. Frafjord."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google