Master of Science in Innovation and Entrepreneurship 2005/2006 ENT 4400: Innovation Strategy and Management 2. økt TRONN Å. SKJERSTAD Tel. 990 80 000 Mail:

Presentasjon om: "Master of Science in Innovation and Entrepreneurship 2005/2006 ENT 4400: Innovation Strategy and Management 2. økt TRONN Å. SKJERSTAD Tel. 990 80 000 Mail:"— Utskrift av presentasjonen:

1 Master of Science in Innovation and Entrepreneurship 2005/2006 ENT 4400: Innovation Strategy and Management 2. økt TRONN Å. SKJERSTAD Tel. 990 80 000 Mail: tronn@skjerstad.net

2 DISPOSISJON FOR ØKTENE Økt 1: Strategiske valg - innhold og prosess Økt 2: Evaluering av strategiske alternativer og kriterier for valg Økt 3: Vekstalternativer og prosess for fusjoner og oppkjøp Økt 4: Vekst og fall gjennom fusjoner og oppkjøp Innovation Strategy and Management 2005

3 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad3 DISPOSISJON FOR 2. ØKT Innledende evaluering av strategiske alternativer Strategisk logikk Kulturelt samsvar Empirisk støtte Strategiske valg – to hovedkriterier Gjennomførbarhet Aksept Gjennomgang av case 2: ”Strategiske valg i MDF AS” Anbefalt lesning: Johnson & Scholes (2004): del 2 ”Strategic choice” Christensen (2003): ”The Innovator’s dilemma”

4 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad4 Bakgrunn for strategivalg - radikale endringer Kjennetegn Sammenbrudd, oppbrudd, avbrudd, gjennombrudd i en utvikling (=”disruptive”) – innen marked, teknologi og/eller regulering Bekreftende endringer: forbedrer det eksisterende og adresserer dagens lønnsomme kunder Undergravende endringer: forbedrer ytelser langs noen dimensjoner og forverrer langs andre og gir billigere og enklere produkter som først adopteres av andre enn dagens lønnsomme kunder Oppfølgingsspørsmål ”Hvorfor mislykkes etablerte aktører på tross av både kompetanse og ressurser?” Svar De har typisk oppmerksomheten rettet mot bekreftende endringer

5 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad5 ”Men tross alt…” De etablerte har mange fordeler:  De eier nettverk  De vet hvordan de skal jobbe med regulatøren  De har ressursene  Historisk så har de overlevd tidligere disruptive trusler  Basis forretningsmodellen med tett, vertikal integrasjon og sentralisert kontroll og koordinering har forblitt uforandret og u-utfordret Selv om de tar inn i seg hver utvikling, så møter de konkurransemessige trusler fra mange hold – nykommere kan ta småbiter av etablertes marked Verste scenario: brå endring fra ”sentralisert, fastnett, tale” til ”desentralisert, trådløst, data” – med de etablerte som hersker i en gammel verden som blir mer og mer irrelevant Vinnere og tapere  Vinnere blir de som griper sjansen tidlig og søker å utnytte teknologien for å lage en vekstforretning  Selskaper som venter og ser vil ofte bli taperen

6 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad6 Å se hva som kommer Overvåk i tre dimensjoner 1.Signaler på endring - Er det tegn på at dagens eller nye aktører kapitaliserer på muligheter for endring (hos over-/underbetjente kunder eller ”ikke-konsumenter”)? 2.Konkurransemessige slag - Hvordan trenger utfordrere seg inn (basert på asymmetrisk motivasjon og ferdigheter) uten at etablerte aktører reagerer, og hvordan vil de klare seg i direkte konkurranse? 3.Strategiske valg - Tar aktører beslutninger som øker eller reduserer sine sjanser for suksess ift. ressurser, kompetanse og nettverk? Organiser for separate enheter Som er så små at de lar seg begeistre også av små seire Ta høyde for å ikke lykkes med en gang

7 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad7 Strategisk analyse Strategialternativer Evaluering og siling av tilpasning Utsiling Valg - Gjennomførbarhet - Aksept Implementering

8 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad8 EVALUERING AV ALTERNATIVER ”Tilpasning” sier om et strategialternativ er realistisk og passer den situasjonen bedriften er i og bidrar til å styrke konkurranseevnen Tilnærming (a) Strategisk logikk (b) Kulturelt samsvar (c) ”Empirisk støtte”

9 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad9 (a) Strategisk logikk  Porteføljeanalyse  Forhold til produktlivssyklus  Mulige synergieffekter i.f.t. verdiskapningslogikk

10 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad10 (b) Kulturelt samsvar Hode vs. hjerte Utvikling av modenhet over tid

11 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad11 (c) ”Empirisk støtte” Selskaper i samme bransje Andre bransjer Utenlandske forhold

12 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad12 Utsiling En ”short list” ved bruk av  Rangering  Beslutningstre  Scenarier

13 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad13 Strategisk analyse Strategialternativer Evaluering og siling av tilpasning Utsiling Valg - Gjennomførbarhet - Aksept Implementering

14 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad14 STRATEGISKE VALG Eksakt vitenskap? Kvalitet åpne øyne for beslutningstagere forståelse for logikken bak NB! Iterative, kontinuerlige prosesser

15 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad15 Sentrale kriterier Gitt at logikken i strategialternativene og muligheter for tilpasning til dagens strategi er vurdert (a) Gjennomførbarhet - Finansiering - Break-even - Ressursbruk (b) Aksept - Avkastning - Risiko - Interessenters forventninger

16 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad16 (a) Gjennomførbarhet som kriterium Er strategien mulig å finansiere? Greier organisasjonen yte på påkrevd nivå? Hvordan sikres nødvendig kompetanse og ressurser? Kan nødvendig markedsposisjon nås? Vil konkurrentenes svar kunne håndteres? Er nødvendig teknologi tilgjengelig?

17 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad17 Analyse av gjennomførbarhet Finansiering - Nødvendig kapitalinvestering - Akkumulert profitt - Nødvendig økning i arbeidskapital (lån og EK) - Skattemessige konsekvenser og dividende Break-even Alternative måter å anvende ressursene

18 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad18 (b) Aksept som kriterium Hva blir avkastning (evt. kost/nytte)? Hvordan påvirkes finansiell risiko? Hva blir effekten på kapitalstrukturen? Vil organisasjonen forventninger påvirkes? Endres funksjoner til individer og grupper? Blir forholdet til interessenter påvirket?

19 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad19 Vurdering av avkastning Lønnsomhetsanalyser Tilbakebetalingstid Diskontert kontantstrøm (nåverdi og internrente) Verdifastsettelse (balanse/inntjening/markedsverdi) Analyser av kost/nytte Kvalitativt Kvantitativt (hvis mulig og hensiktsmessig) Analyser av verdi for aksjonærer

20 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad20 Vurdering av risiko  Finansielle størrelser Innvirkning på kapitalstruktur Mulighet for å nå break-even Påvirkning på likviditet  Følsomhetsanalyser Viser hva som skjer hvis kritiske forutsetninger endres  Beslutningsmatriser Viser situasjonen i pessimistisk, optimistisk og realistisk tilfelle  Heuristiske modeller «Godt nok»

21 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad21 Det praktiske valget Kriterier fastsettes ikke alltid....og de følges ikke alltid Høyere autoriteter spiller en mer eller mindre uttalt og synlig rolle Implementering er mer eller mindre helhjertet Utenforliggende forhold spiller ofte inn

22 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad22 Se fremover før du velger – men NB! ”De som har kunnskap, spår ikke. De som spår, har ikke kunnskap” Lao-tse (f. 604 f.Kr) ”Feilen med verden er at de dumme er så skråsikre på alt – og de kloke så fulle av tvil” Bertrand Russell (1872-1970)

23 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad23 Hvorfor slår prognoser feil? Momentumdrevet  Overoptimisme ved oppgang  Overpessimisme ved nedgang Overdreven selvtillit  ”Jeg vet at alle tror de er over gjennomsnittet, men jeg ER det.”  Eksperter (spesielt innen finans!) overvurderer ofte egne kunnskaper mer enn legfolk Kilde: DrKW/Macro Research/Finansavisen

24 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad24 Hvorfor lages prognoser likevel? ”Folk greier ikke å gjenkjenne sin egen mangel på kompetanse fordi denne mangelen bærer med seg en dobbel forbannelse” Dunning, et.al. (2003) Manglende evner  Evnen som behøves til å produsere rette svar er praktisk talt de samme som dem som behøves for å evaluere presisjonen i svarene man gir  Hvis folk mangler evnen til å gi rette svar, er de også forbannet med en manglede evne til å vite om egne eller andres svar er rette eller gale Såret stolthet og (dårlige) forklaringer  Hvis bare (”…Norges Bank hadde satt opp renten tidligere”)  Alt annet like (”Men det viste seg at importen fra Kina ga billige klær”)  Jeg hadde nesten rett (”Men markedet gikk ikke opp før rett før stengetid”)  Det har ikke skjedd ennå (”Men dollaren sprekker snart”)  En eneste prognose (”At hentesveisen ikke er tilbake betyr ikke konseptet er feil”)

25 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad25 Hvorfor brukes prognoser likevel? I håp om å ”slå” effisiente markeder gjennom informasjon ingen andre har Forankring: ved usikkerhet, klamrer man seg til det irrelevante Hva annet kan vi gjøre? Kilde: DrKW/Macro Research/Finansavisen 6762 2270

26 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad26 Eksempel: ny vekst for energiaktørene? Ekstern analyse Strøm blir mer konkurranseutsatt men forblir et ”kost-pluss-spill” Nødvendig å bygge barrierer for bytting av strømleverandør Beslektede markeder som telekom vokser (utgjør nå 5 % av lommebok), og de etablerte teleaktørene sliter Intern analyse Merkevarestyrke (meget sterk lokalt) Kundeinformasjon (90 % markedsandel) Kompetanse og ressurser til å drifte infrastruktur (100 års historie)

27 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad27 Energiaktørene forts.) – strategisk respons Ny arena: fra strømleverandør til ”multi-service-selskap”  Energi: gass og fjernvarme  Tele: bredbånd (triple play) og mobil  Kommer: alarm, styring, måleravlesning, forsikring, finansiering Instrumenter: langsiktig, organisk vekst kombinert med strategiske oppkjøp Differensiatorer: tydelige og unike kundeverdier  Selger seg inn – og vinner – på Lokalt: sats på ditt eget nærområde – unngå Telenor fra Østlandet Billigere: ½ pris på etablering, gratis å ringer hverandre… Enklere: èn faktura, ett sted ringe og ”din lyse side” for full oversikt  Retter seg mot etablerende/familiesegmentet (1/3 av markedet) Tar konsekvens av ny økonomisk logikk ved å samle tele i eget selskap Bevisst rekkefølge: skaffer og binder opp kunder før det bygges ut infrastruktur

28 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad28 Lyse L y s eL y s e L y s eL y s e Energiaktørene forts.) - suksessfaktorer Klarhet i verdiforslag  Billig  Lokalt  Enkelt Bevisst segmentering  (Ny-)etablerte  (Barne-)familier 2,5% Tidlige brukere 13,5% Tidlig majoritet 34% Sen majoritet 34% Etternølere 16% 90% har mobil ”må ha det, bare må ha det” ”se på min nye…” ”Jeg følger med i tiden…” ”Alle andre har, så… ”Sønnen min kjøpte til meg, så…

29 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad29 De generelle driverne for endring Teknologi Globalisering Demografi og kundeatferd

30 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad30 Globaliseringen utfordrer…

31 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad31 Det vil aldri bli noe stort marked for biler. I Europa kan man maksimalt selge 1.000 biler - flere privatsjåfører er ikke tilgjenglig. Det er vanskelig å spå om ny teknologi… Talsmann fra bilprodusenten Daimler i slutten av 1800-tallet

32 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad32 Og kundebehov og –adferd er forskjellige

33 ENT 4410 økt 2Tronn Å. Skjerstad33 Men noe er også stabilt…. Utdanning NTNU (1910) NHH (1936) UiO (1811) Sjokolade Freia Melk (1906) KvikkLunsj (1937) Stratos (1936) Firkløver (1926) Bank DnB NOR (1822) Nordea (1848) Fokus Bank (1859)