Forandringsprosesser og konflikter kap 18

Presentasjon om: "Forandringsprosesser og konflikter kap 18"— Utskrift av presentasjonen:

1 Forandringsprosesser og konflikter kap 18
Disposisjon: Konfliktbegrepet Teoretisk tilnærming til forandringsprosesser Lewins forandrings prosess Beckhards planlagte forandring Motivasjon og ”Unfreezing” Bevegelse og motstand Etablere forpliktelse Trening Skape motivasjon Identifisere og håndtere motstand Skape forpliktelse (commitment)

2 Konfliktbegrepet Konflikt består av inkompatibilitet mellom ideer, tro, atferd, roller, behov, ønsker, verdier o.a., dette fører til endringer i: Holdninger, persepsjon, tro, normer, atferd, roller, relasjoner o.a. Hvordan skaper konflikter forandringer, og hvordan gir forandringer opphav til konflikter?

3 Grunnleggende antagelser
Forandringsprosesser er kjernen i konfliktløsning Forandringer er resultat av en konstruktiv eller destruktiv konflikt Forandringer er resultat av en serie konflikter som skaper nye tilstander En tilleggsantagelse: Det er konseptuell likhet mellom forandringsprosesser i individ, gruppe og organisasjoner

4 Forandring - definisjon
Forandring er å skape en forskjell, å gi en fullstendig forskjellig fremtredelsesform, å transformere, omforme, omdanne Forandringer er knyttet til individer eller grupper i sosiale sammenheng, til forskjell fra værforandring og andre endringer som er utenfor individet eller utenfor sosiale forhold

5 Forandringsprosess – Lewin-47
Grunnantagelse til Lewin: Forandring i sosiale systemer innebærer en aktivitet eller prosess med glidende fase-overganger: Unfreezing → Movement → Refreezing Opptining → Endring → Tilstivning

6 Lewin - Unfreezing Utvikle åpenhet for forandring
Få oversikt over hemmende krefter (hindringer), status quo krefter Få oversikt over drivende krefter (muligheter) De drivende kreftene må overstige konsolideringskreftene Spenning må skapes som fremskaper forståelse for endring, forsøke å unngå stress, ubehag og angst. Skape samarbeidsklima hvor deltagere kommuniserer, benytter felles språk og samhandler

7 Lewin - Movement Etter at åpenhet for forandring er etablert innebærer bevegelse en endring fra et nivå til et annet nivå, fra en tilstand til en annen, dette kan gjelde mange aktiviteter fra kostholdsvaner til reorganisering av arbeidsoppgaver, sivil ulydighet o.a. Endringsprosesser vil kunne møte betydelig motstand som er forankret i behov for status quo. Sterk motstand innebærer store vansker ved opptiningsprosessen

8 Lewin - Refreezing Involverer handlinger eller prosesser som understøtter det nye atferdsnivået og motvirker at motstand som stimulerte til de gamle atferdsmønstre opprettholdes Reetablering av systemer som opprettholder og viderefører nye atferder Forpliktelse (Commitment) er en prediktor for organisasjonsmessige forhold som regulering og atferd, studert av Salancik, 1977 Forpliktelse er en tilstand hvor vi bindes av våre handlinger og hvor vår antagelse om disse handlingene fører til at vi opprettholder å utføre handlingene

9 Commitment - Salancik Salancik definerer tre aspekter ved forpliktelse: Den er synlig for en selv og andre Den er ugjenkallelig og kan ikke trekkes tilbake Den er utført ut av ens egen vilje eller valg Dette innebærer at atferden er knyttet til personlig ansvar

10 Planlagt forandring – Beckhard
Beckhards modell er noe forskjellig fra Lewins, og inneholder trinnene: Nåværende tilstand → Endringstilstand → Ønsket fremtidig tilstand Beckhard starter med å identifisere den ønskverdige fremtidige tilstand. Dette etablerer et mål for endringsprosessen og gir et grunnlag for å starte unfreezing.

11 Planlagt forandring Det er registrert at endringsprosesser som starter med ”ønskverdig fremtid” skaper personlig energi, entusiasme, motivasjon og forpliktelse til å planlegge og implementere endringer (Lindaman & Lippitt, 1979) Neste trinn er vurdering av nåværende tilstand til organisasjonen Deretter skapes endringstilstand for å nå mål

12 Gap nå - fremtid Gapet mellom ønskverdig fremtidstilstand og nåtilstand skaper en spenning som motiverer endring. Gapet gir grunnlag for modulering av endring og balanse i organisasjonen. Begge modellene er lineære, det foreligger lite empiri som belyser hva som fremmer og hindrer utvikling fra ett trinn til det neste

13 Motivasjon og ”Unfreezing”
Hvordan er det mulig å skape motivasjon for forandring? Antagelser og forventninger om oss selv og miljøet kan skape spenninger som driver frem forandringer, faktorene feedback og sosial støtte synes å være sentrale for å frembringe slik spenning (kognitiv dissonans i systemet)

14 Tilbakemelding og sosial støtte som endringsfaktorer
Tilbakemelding (informasjon) til deltagere skaper forståelse for behov for endring, en spenningstilstand hos deltagerne Sosial støtte fremstilles ofte som den mest sentrale ressurs for å fremme signifikante personlige endringer (jfr AA), sosial støtte styrker individets evne til å håndtere betydelige belastninger

15 Trussel og tenking Argyris (1990) argumenterer at mennesker ikke er i stand til å tenke rasjonelt når de føler seg truet, dette innebærer at motivasjon for endring må ivareta emosjonelle aspekter, trussel aktiverer flukt-kamp responsen

16 Bevegelse og Motstand Motstand har en bevarende funksjon i forhold til endringsprosesser. Hvordan er det mulig å identifisere og diagnostisere motstand Hvordan er det mulig å svekke fremfor å heve motstanden i endringsprosesser

17 Motstand – konstruktivt aspekt
Klein (1966) antok at mobilisering av motstand er en nødvendig betingelse for suksessfylt forandring Forandring uten motstand kan oppfattes som en umoden endringsprosess som ikke gir vedvarende endringer Motstand mot forandring kan håndteres kreativt gjennom bevisstgjøring av alternativer/perspektiver

18 Konflikt og motstand Håndtering av motstand på hensiktsmessig vis henger nært sammen med konstruktiv konfliktløsning Uhensiktsmessig håndtering av motstand resulterer i destruktive prosesser Viktig å øke gruppens forståelse for behovet for forandring og fremme deltagelse i planlegging, jfr AML §4-3 og medvirkningsplikten § 2-3 Høy grad av forståelse og deltagelse i planlegging av forandring skaper mindre motstand (Coch & French, 1948)

19 Konflikt og motstand -2 Motstand øker:
blant personer som ønsker status quo når energi rettes direkte mot å redusere motstanden Ved fokusering på personlige forhold fremfor objektive forhold Overse etablerte normer i gruppe og organisasjon Mangel på harmonisering av begrunnelse for endring Bruk av ikke-legitime metoder Negative sanksjoner og trussel Uhensiktsmessige sanksjoner Overdreven anvendelse av innflytelsesteknikker

20 Konstruktiv motstandshåndtering
Foreta mindre endringer om gangen (Fisher,64) Øke stabiliteten i visse deler av systemet Gi rom for sorg ved endringer (Bridges, 1986) Fellesskap fasiliteter samarbeidsorientert løsningsprosesser Ressurser (tid, penger, mennesker) kan dempe motstand, men kan også ha motsatt effekt Involvere personer som er mest utsatt for endringer i planlegging og implementering Tilstedeværelse av ledere

21 Vinne forpliktelse Etablering av forpliktelse er sentralt for endringsprosesser Involvere personer med mest motstand mot endringer Fortelle om vår egen forpliktelse i prosessen Plassere seg selv i en situasjon hvor konfliktene ikke usynliggjøres/unngås Personer med høy posisjon utviser ydmyk holdning i forhold til underordnede (aktiv lytting o.a.)

22 Trening - forandringsagenter
Hvordan er det mulig å anvende kunnskap om forandringsprosesser til å skape reelle endringer i systemer som både er støttende (ivaretagende) og som tar hensyn til ferdigheter i konfliktløsning? Oppgaver knyttet til: Motivere deltagere til endringsprosesser Overkomme deltageres motstand til å delta i forandringer Skape forpliktelse til å anvende konstruktive løsningsferdigheter i fremtidige konflikter

23 Trening – skape motivasjon
Forandringsagenten må identifisere organisasjonens kompetanse i endringsprosesser, både i forhold til enkeltdeltagere og hele organisasjonen. Deretter må det skapes interesse for endring, eksempelvis gjennom gruppedeltagelse, gruppedrøftinger, gruppeaktiviteter. Forandringsagenten må vurdere om organisasjonen er tilstrekkelig forberedt på endringsprosesser.

24 Trening – identifisere og håndtere motstand
Første ledd innebærer ofte kartlegging av hvilke motstander som eksisterer (maktstruktur, lederes vilje, grupper som er forberedt på endring) Neste ledd kan være å starte arbeide hvor motstanden er minst og stimulere til spredning av positive effekter

25 Trening – Skape forpliktelse
Nøkkelmedlemmer av organisasjonen må delta i planlegging av hvorledes ferdigheter i endringer skal styrkes. Strategiske tilnærming til å bringe nøkkelpersoner sammen i planleggingsmøter kan være start på forpliktende arbeid Frie valg: deltagerne må selv bestemme i hvilken utstrekning de vil involvere seg i endringsprosesser, frie valg skaper større medvirkning enn pålagte oppgaver

26 Oppsummering Eric Marcus betoner betydning av motivasjon, motstand og forpliktelse som sentrale psykologiske aspekt ved endringsprosesser Arbeidsmiljøloven fastsettersamarbeid, medvirkning og forbygging som sentrale aspekter i arbeidsmiljøarbeid.