Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Endringsledelse, kompleksitet og etikk i organisasjoner PSY2400 30.0kt. 2006 Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt, UiO.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Endringsledelse, kompleksitet og etikk i organisasjoner PSY2400 30.0kt. 2006 Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt, UiO."— Utskrift av presentasjonen:

1 Endringsledelse, kompleksitet og etikk i organisasjoner PSY kt Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt, UiO

2 Succesful and Unsuccessful Leadership Cynthia D. McCauley (2004) Ch. 9 i Antonakis Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt UiO

3 Vurdering av ledelse Vurderinger av ledelses effektivitet er komplekse og sterkt preget av subjektivitet og attribusjons fordommer Eksempelvis vil prototype atferd hos ledere, favorisere attribusjon av effektivitet

4 Definisjoner av vellykket ledelse En vellykket leder er en som vurderes som effektiv i sin lederrolle av underordnede, sideordnede og overordnede. – men jf. effektt av prototypeatferd Vellykket ledelse måles ut fra beveghelse oppover i ledelseshierarkiet. – men jf. fasttrackers. Selvvurdering av ledere. – men jf. selfserving bias Resultatbaserte vurderinger. – men jf. mangfold av mål på organisasjoner prestasjonsnivå. Grad av evne til å forandre organisasjoner. Konklusjon: Det finnes intet enkelt mål på ledereffektivitet. Ulike mål tapper ulike aspekter ved effektiv ledelse

5 Faktorer som kan predikere vellykket ledelse Individuelle forskjeller som 1) kompetanse, 2) hva ledere faktisk gjør, 3) atferdsstil, 4) kunnskap eller ekspertise, 5) mengde og type erfaring, 6) modenhetsnivå Kontekstuelle variabler som 1) type arbeid som utføres, 2) egenskaper ved underordnede Ledelsessituasjoner som 1) hva ledes?, 2) organisasjonsnivå, 3) Grunnlag eller kilde for ledelse

6 Hovedtema i forskning på vellykket ledelse 1.Hva har grupper behov for fra sine formelle ledere for å kunne fungere effektivt? 2.Hvilke kompetanser er nødvendig for å kunne fungere vellykket i ledelses roller? 3.Hvordan skaper ledere commitment til kollektivt arbeid og organisatorisk forandring? 4.Hva karakteriserer ledere som er mest vellykket på høyere nivåer i en organisasjon? 5.Hvorfor fungerer noen ledere dårlig på høyere ledelsesnivåer? 6.Hvilke typer erfaring bidrar til utvikling av effektive ledere?

7 Hovedtema i forskning på vellykket ledelse Balanser hensyn til løsning av oppdrag, mellommenneskelige relasjoner og adaptiv forandring. Utvikle både intrapersonlig og interpersonlig kompetanse. Selvinnsikt og emosjonell intelligens. Vær engasjert i transformasjons og karismatisk atferd Kognitiv og handlingsmessig kompleksitet- Særlig på høyere strategisk nivå Overvinn svakheter som begrenser vellykkethet Oppsøk varierte erfaringer som leder

8 Congers komponenter i transformasjonsledelse Visjon Inspirasjon Rolle modellering Intellektuell stimulering Meningsdannelse Appell til høyere ordens behov Empowerment Høye forventninger Fremme kollektiv identitet

9 Vellykket ledelse Mange av de egenskaper som predikerer vellykket ledelse, bør betraktes som allmenne menneskelige potensialer. Ut fra dette perspektiv er det vanskelig å skjelne lederutvikling fra personlig utvikling. Jf. likhet mellom vellykket ledelse og vellykkede foreldre, lærere osv.

10 Organisatoriske tiltak for vellykket ledelse Bruke adekvate kompetansemodeller Måling av lederatferd og kompetanser Leder seleksjon Ledelses utvikling

11 Kompleksitet og forandring Notat Carl Erik Grenness

12 Kompleksitet i verden Virkeligheten kan beskrives som myriader av gjensidig avhengige variabler i en stadig forandring som vi aldri fullt ut kan predikere. Det mest komplekse objekt vi kjenner til er den menneskelige hjerne. Den mest ikke-linære av alle variabler er mennesker, deres institusjoner og deres handlinger og særlig interaksjoner Smith 2006

13 Utvikling og kompleksitet 1. Utvikling som forandring mot mer kompleks organisering: Reell kompleksitet: antall elementer (differensiering) og integrasjon Kognitiv kompleksitet: fleksibilitet, loven om requisite variety 2. Fysisk kompleksitet: Kosmologisk utvikling 3. Livsformers evolusjon: Variasjon (diversitet), seleksjon og tilpasning. Baldwiniansk seleksjon 4. Antropogenesen og hjernens kompleksitet: Ikon, indeks og symbolsk kompleksitet 5. Kulturell utvikling: Memers akkumulasjon og eskalerende kompleksitet (antall og interaksjon) 6. Individuell kompleksitet: Subjektivitet (Holzkamp) og Selvets utvikling (Stern)

14 Konflikter Menneskelig konkurranse, konfrontasjon og konflikt må forstås i hele spektret av fred, krise og fiendlighet. Konfliktinteraksjon kan forstås som et stadig forandrende og tilpassende system hvis kompleksitet både former problemene og beslutninger om reaksjon på problemene.

15 Kompleksitetsmodell: Livsprosesser En modell for kompleksitet (både for strukturell og prosessuell kompleksitet) er ”living systems theory”. Virkeligheten betraktes i biologiske og sosiologiske termer som et sammenvevd (”interlocking”) multinivå komplekst adaptivt system, hvor ingen enkeltkomponent kan tas vekk uten at helheten endres. Ingen interaksjon kan isoleres fra de andre. Hver interaksjon er del av en kontinuerlig rekkefølge av interaksjoner som ko-utvikles og hvor hver interaksjon påvirker alle fremtidige interaksjoner. Smith 2006

16 Kompleksitetsmodell: Livsprosesser Slike komplekse, utviklende systemer viser et mønster, bl.a. fordi den evolusjonære prosess eliminerer systemer som ikke fungerer. Resultater av denne prosessen er ikke helt tilfeldige og vi kan identifisere varige essensielle prosesser som kan forklare hvorfor noen systemer overlever og ikke andre. Smith 2006

17 Kompleksitetsmodell: Livsprosesser Slike varige systemer kan beskrives på alle nivåer, fra individnivå til kulturer og komplekse internasjonale systemer. Interaksjoner foregår samtidig på alle nivåer. Hver enkelt interaksjon kan beskrives som en aksjons-reaksjons syklus Smith 2006

18 Sosiale domene Kognitive domene Informasjons domene Fysiske domene Handlinger, hendelser,objekter Mentale modeller Tidligere kunnskap Årsaker og effekter Temporale relasjoner Dynamisk fremtid Sensemaking Verdier Antesipert fremtid Alternativer Valgmuligheter Mellom alternativer Vente Søke mer informasjon Konsultere andre Planlegging Direktiver Synkronisering Observatør: Data Informasjon Felles Situasjons bevissthet Vurdering Historie og kultur Sosial struktur Utdannelse og omsorg Institusjonell kultur Religion Politikk og regjering Økonomi Fra E. Smith 2006

19 Fire drivkrefter i komplekse livsprosesser Adaptiv spenning og kritiske verdier Emergens og selvorganisering Gjensidig avhengighets effekter Multinivå koevolusjon McKelvey 1999

20 Målrettet atferd og emosjonell styring : Det avgjørende med en evolusjonsbasert teori er å påpeke at noen mål (og kanskje de fleste) er satt av emosjonelle prosesser: Behov for sikkerhet av frykt, behov for unngåelse av tristhet og behov for partner av omsorg. Varme, mykhet og kontakt er basis for tilknytning og synes å være aktivert gjennom hele livet.

21 Selvorganisering og kritiske verdier Selvorganiserings teori hevder at hvis nivået av adaptiv spenning synker utenfor en region definert av kaosteoretikeres ”kritiske verdier”, kan ikke det resulterende kompleksitetsfelt understøtte emergens av strukturer som er nødvendige for konstruktiv tilpasning

22 Emergens og nonlinære effekter Kritiske verdi effekter skaper emergente strukturer i mellomområdet av adaptiv spenning Kompleksitetseffekter på flate og jagged ekstremes av rugged landscapes, kombineres for å skape nonlineære iverterte U effekter i organisatorisk prestasjon relativt til

23 Selvorganisering og kausalitet Selvorganisering ved kanten av kaos og kompleksitets katastrofer viser både nedadgående og oppadgående kausalitet Denne dobbelte kausalitet er sterkt omdiskutert i evolusjonsteori: Er evolusjon (orden) et resultat av kamp mellom individuelle selviske gener eller et resultat av økologisk seleksjon?

24 Kompleksitetsfenomener Prigogine og medarbeidere hevder at adaptiv spennings ”kritiske verdier” –a) skaper fundamentalt forskjellige typer kompleksitets felt, –b) gir oppgav til forskjellige grunnlag for å forklare kompleksitets fenomener og –c) innrammer en spesiell form av kompleksitet ”ved randen av kaos” hvor emergente selvorganiserende strukturer som leder til adaptiv forandring vil fremtre.

25 Kompleksitetsteori Kompleksitetsteori har utviklet seg til et vidtfavnende interdisiplinært tema de siste 35 årene (McKelvey 1999) Kompleksitetsteori fokuserer på å modellere av hvorledes stokastiske idiosynkratiske mikrotilstands hendelser – partikler, molekyler, gener, nevroner, agenter, bedrifter – selvorganiseres i form av emergente aggregat strukturer.

26 Kompleksitetsteori og nonlineære fenomener I stedet for statistisk mekanikks kunstige tilnærming med gjennomsnittsverdier av stokastiske mikrotilstands bevegelser, aksepterer og bygger kompleksitets teori på tilfeldig nonlineær atferd. McKelvey deler kompleksitetsteori i a) emergente dissipative strukturer, b) kritiske verdi effekter og c) kompleksitetseffekter på tilpasning

27 Stokastiske mikrotilstander og kompleksitetsteori Det er grunn til å anta at stokastiske idiosynkratiske mikrotilstander – hos partikler i fysikk, molekyler i kjemi, gener i biologi og aktører i økonomi og aktiviteter i verdikjeder – også gjelder for organisasjoner. Spørsmålet er om slike kompleksitets modeller kan formaliseres på samme måte innen organisasjonsteori som innen fysikk, kjemi og økonomi.

28 Psykologisk grunndimensjoner TilhørighetUavhengighet Stabilitet Mestring

29 Goethe 1818 All that happens is symbol, and as it represents itself perferctly, it points to all the rest

30 Forandring og motstand mot forandring

31 Forandring og menneskemodeller Fysisk utvikling/forandring Psykologisk utvikling: Selvets sosiale basis og utvikling Sosial identitet og selvkategorisering Stabilitet (identitet) som kategorisering Narrativitet og autobiografi: Organisasjoner som kollektive historier Kultur og kunnskap i endringsprosesser Endring som selvutvikling

32 Kulturell utvikling og krav til endring Kultur og biologi i antropogenesen Kultur som memer og ”proteser” (Bruner) Eskalerende kulturell forandring Menneskets hjerne som biokulturell (historisk) enhet Formell organisering og uformell organisasjonskultur

33 Utfordringer: Krav til endring Ytre krav og utfordringer: Økende kompleksitet Spesielle utfordringer for organisasjoner Spesielle ledelsesutfordringer Problemet med økende kompleksitet: Behovet for nye modeller (kaosmodeller og kompleksitetsmodeller)

34 Reaksjon på krav om forandring Strategiske alternativ: Passiv tilpasning, habitatseleksjon og enaktiv endring Motstand mot forandring Stress Utbrenthet og lært hjelpeløshet Konflikter Angst og organisatoriske dysfunksjoner

35 Motstand mot forandring (Yukl 2006) Lack of trust Belief that change is unnecessary Belief that change is not feasible Economic threats Relative high cost Fear of personal failure Loss of status and power Threat to values and ideals Resentment of interference

36 Motstand mot forandring Motstand som energi i fysiske systemer Motstand i psykoanalytisk behandlingsteori Motstand som reaksjon på trusler og overgrep (vold)

37 Mostand mot forandring Motstand er naturlig og ofte fornuftig Forandring innebærer alltid et tap Folk reagerer forskjellig på tap: fra apati til frustrasjon Bearbeidelse av tap knyttes til konflikter og ritualer Bearbeidelse tar tid: fortid versus fremtid

38 Mostand mot forandring forts. Forandring innebærer muligheter: vinne noe nytt Folk må finne mening, ny identitet og trygghet Forandringer må oppleves som under egen kontroll Forandringer går lettere under sosial støtte og med effektive rollemodeller Det er lettere å forandre kunnskap enn verdier

39 Mestring av endringsprosesser Fra angst til mestring: En menneskemodell Handlinger: Flukt/passivitet versus instrumentell problemløsning Forestillinger: Katastrofeforestillinger versus suksess Tanker: Negativ versus positiv tankekontroll Emosjoner: Negative versus positive emosjoner

40 Populære ord om forandring (Sullivan & Harper 1996) Change is hard work Leadership begins with values Intellectual leads physical Real change takes real change – change in critical thinking Leadership is a team sport Expect to be surprised Today competes with tomorrow Better is better Focus on the future Learn from doing Grow people And reflect

41 Den effektive endringsleder Envision - Forme og formidle visjoner Enable - Utvikle kompetanse og mestring Energize - Redusere støy og stress og utløse energi Model - Være en effektiv rollemodell

42 Strategiske forandringsmodeller

43 Hovedmodell Tillit Åpen kommunikasjon Konfrontasjon og konflikter Optimalisering av samarbeid og teamwork Kapasitet for revitalisering av organisasjonen

44 Fig 12.2 Gagliardi’s fan model of culture in relation to strategy Modes of implementation Instrumental and expressive strategies Primary strategy Assumptions and basic values Mythical knowledge Scientific knowledge

45 Imagination Motivation Planning Action Evaluation Satisfaction Realisation Future (potential) Past (remembered) Present (actual) Intuition Feeling Thinking Sensing Vision Mission Values Objectives Strategies Tasks Reality Achievement Competence Standards Routines Results Now

46 Strategimodell (Argyris) Åpne, mål, midler, styring Resultat (kortsiktig, teknisk, økonomisk, målbart) Konsekvenser, (langsiktige, menneskelige, økologiske kvalitative) Handlings- planer Skjulte, styrende verdier, antakelser Rasjonell strategistyring Ikke-rasjonell styring Dobbeltkrets læring (forandring) Enkeltkretslæring (korreksjon)

47 Kompleksitet og utvikling Orden, - tilstivning Uorden, kaos, - oppløsning Kompleksitet, - utvikling - kreativitet

48 High Formalization Negotiation Flexibility/ Decentralization Step-by-step development Low Formalization Planning and control Bureaucratic ModelNEO-Rational Model Control/ Centralization Arena ModelOpen End Model Steering from one point (top)

49 Organizational Subunit Effectivness Same variables as above Same variables as above Administration of operating procedures/ practices for goal/mission/strategy/policy Maintenance of individual/collective skills/equipment Systems Leadership yr & Up time span Organizational Leadership 2-10 yr time span Direct (Production) Leadership 3 mnd. & 2 yr time span Integration of subordinate organization elements with goals/mission Subsystem operation, interpretation, translation Critical tasks Goal/mission development Strategy/operating principals/ Policy Development Overall organization design/ Sub unit design Subsystem design/development Individual Capability Background Predispositions Preferences Cognitive Complexity/Social Cognition Leadership skills External Environment Social Culture/Values Organizational Culture/values Climate Organizational Subculture Subclimate Subculture Subclimate Kognitiv kompleksitet

50 Utviklingsmodeller som forandringsmodeller

51 Meads selv/andre modell Jeg Meg Sosialt andre - 1 Sosialt andre - 2 Selvet Rolle handlingOmgivelser

52 Spedbarns selvutvikling (Stern) Emergent selv: Bakgrunn av kroppslige fornemmelser, aktivering, tonisk nivå, lyst/ulyst, vitalitetsaffekter Kjerneselv: Følelse av å være agent, å være koherent og ha eksistensiell kontinuitet Intersubjektivt selv: Resonans, imitasjon, ampati, gjensidig regulering, opplevelse av nærvær

53 Spedbarns selvutvikling (Stern) Det verbale selv: Navn og hierarkisk klassifisering, beskrivelser, vilkårlig sosialt konstruerte koder, selvbevissthet Det narrative selv: Fortellende narrativ struktur, metaforer, episodisk hukommelse og selvbiografi

54 Utvikling av menneskelig subjektivitet (Holzkamp) Handlingsmuligheter: Menneskelig atferd utløses ikke automatisk av fysiske stimuli (for eksempel mat som føde), men epistemisk distanse via tingenes symbolske mening (mats symbolske betydninger) gir føringer og handlingsvalg som opprettholdes av kulturen

55 Utvikling av menneskelig subjektivitet (Holzkamp) Personlig handlingskraft (potens): Innebærer at individer får kontroll over seg selv og sine omgivelser gjennom samfunnsmessig formidlet kontroll slik som opplevd mestring (jf. sosial referering og selv efficacy)

56 Utvikling av menneskelig subjektivitet (Holzkamp) Subjektiv evaluering: Innebærer emosjonell evaluering (verdisettelse) som sosial standard formidlet via et opplevd (reflektert) selv.

57 Vygotskys utviklingsmodell tidsakse Sone for aktuell utvikling Sone for proksimal utvikling Fremtidig utvikling (ennå ikke aktuell) nåtid

58 Etikk og verdier i organisasjoner

59 Etikk, makt og frihet Etiske problemer handler om det faktum at mennesker er grunnleggende avhengig av hverandre. Denne avhengigheten kan misbrukes fordi vi også har makt i forhold til andre. Mennesker har valgfrihet og dermed moralsk ansvar for hvorledes gjensidig avhengighet forvaltes.

60 Verdier i sosial praksis Etikkens gyldighetsområde er alle former for sosial samhandling (og særlig i arbeidslivet) Samhandling styres ikke av fysiske (kausale) lover, men av sosialt vedtatte verdier Mennesker har frihet til å velge handlingsform og står derfor ansvarlig for sine handlinger Den høyeste etiske verdi er å øke menneskers frihet til å velge og dermed også deres ansvar

61 Dennett (1995) ”Membership in the class of things that have minds provides an all-important guarantee; the guarantee of a certain sort of moral standing. Only mind-havers can care; only mind-havers can mind what happens”

62 Eksempel på etisk grunnsyn ”Det har alltid vært et mysterium for meg, hvordan noen kan føle seg større, ved å gjøre andre mindre” (Gandhi)

63 Uetisk atferd på arbeidsplassen Pengeutpressing, gaver, bestikkelser Interessekonflikter Illegal politisk betaling Generell lovoverskridelse Bruk av innside informasjon Smøring Feilaktig beskrivelser av bedriftens økonomi Overskridelse av antitrust lover Svart arbeid Brudd på taushets avtaler Brudd på arbeidsrelaterte lover Bedrageri Rettferdiggjøre midler via mål

64 Core cultural ideas What is good What is moral What is self Ecological, Economic and Sociopolitical factors Customs, norms practices and institutions, reflecting and promoting the core ideas For example: Language Political system Legal system Educational systems Caretaking practices Media Recurrent episodes in local worlds that personalize the core ideas For example: Home School workspace Psychological structures and processes Collective reality Sociopsychological processes Individual reality Psychological tendencies Action

65 Etiske verdier fungerer som et normativt reguleringssystem Individ, system Omverden: Ting Mennesker, dyr Verdier +/- Handling Input Output Korreksjon

66 Fra allmennmoral til etikk Alle menneskesamfunn regulerer sosial atferd gjennom allmennmoralske normer Innen alle menneskesamfunn finner vi oppfatninger om hvilken type atferd som forventes Allmennmoralen består av plikter, forbud og tillatelser. ”Gråsonen” av tillatt atferd varierer fra samfunn til samfunn.

67 Kilder for etisk teori Filosofiske skrifter Religiøse skrifter Politiske skrifter Myter, sagn, fabler, fortellinger og eventyr Litteratur (både skjønnlitteratur og populær litteratur) Alle former for medier (aviser, film) Naturvitenskapelig forskning

68 Analysemodell for etisk atferd Selve handlingen Konsekvenser Plikter/forbud, intensjon, vilje/sinnelag, emosjonell aktivering Situasjon, kontekst Person, dyd, karakteregenskaper Langsiktige og kortsiktige. Egoistiske og altruistiske fortid nåtid fremtid

69 Normative etiske teorier 1. Utilitarisme - basert på hedonisme og subjektiv/relativ nyttemaksimering, samt smak og behov, konsekvensanalyse, evne til å tenke 2. Deontologi - basert på plikt til å respektere grunnverdier som autonomi og frihet, det kategoriske imperativ som felles norm, evne til selvkontroll 3. Eudaimonisme - basert på realisering av menneskets natur som fornuftsvesen, en objektiv tilstand, evne til å være lykkelig

70 Overordnede etiske holdninger Omsorg for mennesker Respekt for mennesker Realisme i vurderinger av og handlinger overfor mennesker

71 Psykologiske forutsetninger for etisk atferd Desentrering og evne til refleksjon Empati og emosjonell intelligens Sårbarhet og tillit Overordnet fleksibilitet Personlig integritet og unngå dobbeltbudskap Evne til å skape tillit Evne og vilje til å ta ansvar

72 Etikk versus juridiske lover Etiske retningslinjer håndheves ikke av noe maktapparat slik som juridiske lover, men skal hjelpe profesjonelle til å reflektere over egne etiske oppfatninger og holdninger, bli bevisst normkonflikter og styrke evne til å gjøre velbegrunnede valg. Etiske treningslinjer kan til dels overlappe lovgivningen (eksempelvis taushetsplikt og personopplysningsloven), men beskriver i hovedsak et aktsomhetsområde (Fra NESH)

73 Organisatoriske verdimessige feiloppfatninger: Generelt Gjennomsnittsmennesker misliker arbeid og vil unngå å arbeide om de kan (teori X) Gjennomsnittsmennesker foretrekker å dirigeres, ønsker å unngå ansvar, har lave ambisjoner og søker først og fremst sikkerhet Individualisme er høyeste verdi, konformitet er slaveri Intellektuelt anlagte individer bringer urealistiske ideer, misforståelser og mistrivsel inn i organisasjoner Selvrealisering er utelukkende individets ansvar Organisasjoner er livets mening og deres mål og verdier utgjør det verdifulle i livet Mennesker må i siste instans underkaste seg økonomiske målsettinger

74 Organisatoriske verdimessige feiloppfatninger: Makt og ledelse Makt og autoritet er konstant: Reduksjon i en part (ledere) fører til økning hos den andre part (ansatte) Autoritet flyter alltid fra toppen og nedover Alle grupper trenger en ”leder” Sterk ledelse er unilateral og dominant Ledere bør være dirigerende og bruke ”gulrøtter” eller ”pisk” Frykt, penger og tett kontroll er mest effektive i å få ansatte til å arbeide Ledelse ut fra teori X er sterk, ut fra teori Y svak

75 Organisatoriske verdimessige feiloppfatninger: Konkurranse Det handler alltid om å vinne: Tap er vanære Den høyeste form for suksess i alle tiltak er overlegenhet og dominans over andre Konkurranse produserer mer effektive resultater enn samarbeid Aggresjon (hos menn) er mandig, beundringsverdig og vesentlig for organisasjoners vitalitet Mellommenneskelig konkurranse vil alltid forbedre prestasjoner

76 Organisatoriske verdimessige feiloppfatninger: Medvirkning Medvirkende ledelse er permissiv Medvirkning er ineffektiv når det gjelder kostnadseffektivitet og er bortkastet tid Å dele makt er å redusere egen makt og dermed ens evne til å få gjort jobben Medvirkning fører til resentment fra ansatte når deres forslag blir forkastet Medvirkningsledelse fører til dårlige kompromisser i beslutninger Grupper fatter ikke beslutninger: De bare aksepterer dem Gruppeaktivitet fører bare til konformitet og hemmer individualitet og kreativitet Lederløse grupper er en sosialistisk ide

77 Organisatoriske verdimessige feiloppfatninger: Emosjoner Følelser og arbeid er gjensidig ekskluderende Det å uttrykke følelser er feminint Effektive ansatte holder sine emosjoner atskilt fra sitt arbeid De beste beslutninger utvikler seg fra ren rasjonell tenkning

78 Verdimessige trusler i dagens samfunn: Trusler om selvdestruksjon, krav til bærekraftig utvikling og organisasjoners rolle i dette Manglende respekt for menneskelige behov og grunnverdier Teknisk-økonomiske modellers dominans innen alle livsområder Omstillinger som medfører stress, utbrenthet, angst og lært hjelpeløshet Lederes spesielle ansvar versus deres tendens til egoisme Fravær av ledermodeller som understreker lederes rolle som hjelpere

79 Kriterier på etiske beslutninger 1 Med hensyn på andre : 1. Personlig velferd: Andres rett til liv og realisering av helse, emosjoner, sikkerhet, økonomisk trygghet og lykke 2. Respekt: Retten til å bli behandlet ”som mål og aldri som middel”, å bli tilskrevet selvrespekt og verdighet 3. Personlig frihet: Retten til å ha hovedbestemmelse i ens velferd på jobben og å bestemme over ens atferd utenfor jobben 4. Rettferdighet: Retten til ytringsfrihet og egen samvittighet, til privatliv, frihet fra sladder og rettferdige prosedyrer 5. Vekst og selvaktualisering: retten til å velge optimale vekst og utviklingsbetingelser når det gjelder intellekt, emosjoner, karaktyer og kompetanse

80 Kriterier på etiske beslutninger 2 Med hensyn på ansvar for samfunnet og dets institusjoner : 6. Plikt: Kjærlighet, kunnskap, respekt, omsorg og ansvar for andre, samfunnet og en selv 7. Sosial velferd: Fred, rettferdighet, velgjørenhet, frihet fra sult og deprivasjon, like muligheter, livskvalitet, materiell vekst, kulturell utvikling 8. Borgerånd: Bidrag og service til offentligheten

81 Kriterier på etiske beslutninger 3 Med hensyn til egen utvikling : 9. Moralsk atferd i praksis: handlinger utføres med ærlighet, rettferdighet, pålitelighet, alvor, tillit, åpenhet og taktfullhet 10. Ens karakter: Omsorg, respekt, ansvar, lidenskap, empati, toleranse, sjenerøsitet, ærbødighet, fornuft, rasjonalitet, objektivitet, klokskap, selvkontroll, samarbeid, kunnskap, kompetanse, initiativ, vitalitet, produktivitet, mot, kraft, motstandsdyktighet

82 Krav til arbeidsmiljø Variasjon Helhet Viktighet Selvstendighet Tilbakeføring Tilbakemelding

83 Samfunnsmessige målsettinger for organisasjoner: Fremme sosialt likeverd Beskytte våre naturlige omgivelser Fremme menneskelig kreativitet Forsøke å tjene overordnede hensikter Fremme etisk atferd i sosial omgang Fremme personlig utvikling både i arbeid og privatliv

84 Lanes maksimander (1991) ”It is better for people to be (1)happy, (2)more cognitively complex, (3)to think of themselves as worthy, and (4)to take responsibility for their own lives where they can influence events rather than the other way around”

85 Meningen med livet (Roy Baumeister) 1. Behovet for hensikt: - målrettethet, - ytre og indre mål, - mulighet for konflikter 2. Behovet for mestring: - agent, effektivitet - kompetanse - kontroll

86 Meningen med livet (Roy Baumeister) 3. Behovet for rettferdighet - etisk legitimering - ansvarlighet, pålitelighet - rasjonalitet 4. Behovet for å være verdifull - selvaktelse, selvbilde - individuell egenverdi - sosial tilhørighet, selvkategorisering

87 Konklusjon: Etikk og verdier i sosial praksis Etikkens gyldighetsområde er sosial samhandling Samhandling styres ikke av kausale lover men av sosialt vedtatte verdier Mennesker har frihet til å velge handlingsform og står derfor ansvarlig for sine handlinger Den høyeste etiske verdi er å øke menneskers frihet til å velge og dermed også deres ansvar


Laste ned ppt "Endringsledelse, kompleksitet og etikk i organisasjoner PSY2400 30.0kt. 2006 Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt, UiO."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google