Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Strategisk ledelse og IKT

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Strategisk ledelse og IKT"— Utskrift av presentasjonen:

1 Strategisk ledelse og IKT
En ressursbruk i verdenstoppen Behovene vil øke Ressursene vil avta Kommunenes tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft Samhandling på tvers Kommunenes motivasjon og evne til utvikling og nyskaping Handlingsrommet har vi nå – ikke senere Strategisk ledelse og IKT Kompetansenettverk for rådmenn Lars Tveit, KS Innovasjon og utvikling

2 IKT er «overalt» og griper inn i alt
Lokaldemokratiet Politikere: Innsyn, styringsgrunnlag, styringsmåte Innbyggere: Innsyn, Forståelse, Deltakelse (repr. seg selv) Kommunal tjenesteyting Selvbetjening/automatisering, organisering og samarbeid om tjenesteproduksjon Kommunen som arbeidsplass Samspill mellom ansatte og ledelse, fleksibilitet, attraktivitet Kommunen som bosted Attraktivitet/profilering - kommunens nettsted som utstillingsvindu Bruke kommunes nettsted i selve presentasjonen (henvise til kommunens hjemmeside som er kommunens utstillingsvindu til innbyggerne) Kan også kanskje konkretisere flere punkter – hva er selvbetjening – automatisering – noen få enkle knagger her.

3 Infrastruktur og drift
Hva er IKT…? IKT Fag systemene Kjerne systemene Basis Infrastruktur og drift

4 Dette dreier seg egentlig ikke om IKT…
et mål eller et virkemiddel…?

5 IKT er ikke et mål i seg selv IKT er i utgangspunktet kun et virkemiddel…

6 Det dreier seg mest om å benytte IKT som et virkemiddel for å oppnå…
Tjenesteutvikling Arbeidsprosesser Gevinstrealisering Organisasjonsutvikling Effektivisering

7 Hvor går utviklingen….?

8

9 Hvordan skal vi henge med….?

10 Å utvikle en digital offentlig sektor
- Fra informasjons siloer til integrerte, dynamiske og robuste tjenste arkitekturer Applikasjoner Delte data and metadata Logiske nettverk og Nettverks tjenester Fysisk infrastruktur: Kabel, fiber og frekvenser Tjenester/ Bruker grensesnitt Informasjons siloer Ekspansivt/redundant, Riktig dimensjonert Diversifisert men standardisert, Garantert SLA nivå Mer delt data, Standardisering, Økt interoperabilitet Dynamisk, diversifisert, Innovativt Komplette, integrerte Forenklet 10

11 Virksomhets- prosesser Eksterne systemer/ tjenester
Horisontal og vertikal informasjonsflyt GUI Fagsystem Portal Intranett Virksomhets- prosesser x y z Fagsystem Eksterne systemer/ tjenester Tjenesteorientert arkitektur (SOA) 11

12 Løsningene skal understøtte både horisontal og vertikal samhandel!
Samarbeid og fremtidsvisjoner – lokale eller fellesløsninger Hvor mange løsninger (og avtaler) skal vi ha i kommunal sektor? Løsningene skal understøtte både horisontal og vertikal samhandel!

13 Samarbeid og fremtidsvisjoner – Prinsippskisse for fellesløsning?
Portal Presentasjonslag Identitetstjeneste Lenketjeneste Meldingstjeneste » ID Porten » Folkeregisteret » Enhetsregisteret » Likningsopplysninger » Andre off. registre » Tjenestekatalog Datamodell Felleskomponenter Virksomhetslag (offentlige etater) Fagsystem

14 Tekniske kunnskaper ikke lenger nok
Tekniske kunnskaper ikke lenger nok. Man kan ikke tenke systemarkitektur frikoblet fra organisasjonsstruktur. Datasystemene er den nye organisasjonsinfrastrukturen – både i næringslivet og forvaltningen. eKommune 2012 Lars Groth, professor NTNU og institutt for informatikk (Ifi) i Oslo

15 Betydningen av samarbeid…
eKommune 2012 Betydningen av samarbeid…

16 I et regionalt samarbeid betyr dette at man må ha fokus på fagsamarbeid mellom kommunene! Man bør (må) ha et overordnet perspektiv på hvorfor man skal samarbeide Man bør (må) ha et overordnet perspektiv på hva mans skal samarbeide om

17 Med andre ord: Man bør ha en strategi og et overordnet mål med samarbeidet

18 Erfaringer fra andre Regionale samarbeid…
eKommune 2012 Erfaringer fra andre Regionale samarbeid…

19 Regionale samarbeid blomstrer! Men hvordan.…?

20 De fleste mangler: en klar strategi - Hvorfor skal de samarbeide?
en god styringsmodell - Hvordan skal de samarbeide? fokus på gevinstrealisering - Hvordan hente ut fordelene? fokus på innovasjon - Hvordan skape nye tjenester?

21 60 kommuner starter fra aug. 2011
Strategisk ledelse og IKT Indre Namdal Vest-Finnmark Fosen og Værnes Orkdals-regionen 96 kommuner gjennomført 60 kommuner starter fra aug. 2011 Totalt: 156 kommuner Nord møre (Pilot) Hedmark/ Oppland 1 ROR samarbeidet Molde Hedmark/ Oppland 2 Ålesunds regionen Sunnmøre regionen Øvre Romerike Nord-hordaland og Vest regionen Rogaland og Ryfylke Vest-Agder

22 Organisering av IKT området – et strategisk virkemiddel
eKommune 2012 Organisering av IKT området – et strategisk virkemiddel

23 Det er ikke en bestemt måte å organisere IKT området…
Men det er noen grunnleggende prinsipper som må/bør følges…!

24 Koordinere behov og forretningsutvikling
eKommune 2012

25 Styring av prosjekter og investeringer

26 eKommune 2012 Gevinstrealisering

27 Hva er den sterkeste bidragsyter for gevinstrealisering?
Prosess-basert arbeid Kompetanse sentre Utvikling i forretnings- enhetene Tjeneste utsetting Fordeler Fornøyde kunder (innbyggere) Forbedret tjeneste nivå Harmonisering Tilgang til ekspertise Of the four IS Lite trends, process-based working is rated by the survey respondents as a strong contributor to customer satisfaction (the highest-rated benefit). It also ranks as the leading source of benefits overall, marginally ahead of outsourcing and well ahead of centers of excellence and embedded development. Unitor exemplifies the benefits of process working Based in Oslo, Unitor is a chemicals and gas supplier to the marine industry. It’s moving strongly to IS Lite. Says CIO Rune Rasmussen, “You get more focused. You’re better able to help the business achieve its goals. It’s easier to participate in business decision making. And it allows you to spend money where you can best add value.” Fleksibilitet Kostnads- reduksjoner Høyt bidrag Middels bidrag Lavt bidrag

28 Prosess basert endring baserer seg på mer enn teknologi…
Kjernen Kunsten i å mestre endring Prosesser Mennesker A technology and process improvement solution that does not capture people's hearts and minds leads to alienation, depersonalization and staff turnover — all significant threats to sustained improvement. A technology and people solution that does not include process improvement simply automates chaos and inefficiency; this is the "garbage-in/garbage-out" (GIGO) principle. A people and process improvement solution that does not include technology may indeed work just fine — IT is not inevitable. A process should be simplified before it is automated. This three-way interdependence of people, process and technology requires coordination, or "orchestration." Coordination implies centrally planned and controlled behavior, whereas orchestration suggests a leader providing guidance and setting the pace, while encouraging individual creativity and inspiration. Change management is an increasingly popular discipline as organizations and individuals attempt to cope with ever more complexity in achieving their work objectives and life goals. At the root of the subject is a tension between reason and emotion, between how things are thought to work and how they really work, between the sacrifices individuals are and are not willing to make in maintaining work/life balance, and between the potentially infinite amount of change drawing on a very finite human ability to absorb it. Fundamentally, accomplishing organizational change is dependent on a group of people adapting. The human element drives change strategies — or at least it should. The bad news is that dealing with humans and their emotions is an art, not a science. Mathematical formulas and prescriptive algorithms don't exist, so the tools we are comfortable using don't really apply. The good news is that people respond to change in fairly predictable ways. Armed with the knowledge of those behavior patterns, leaders can begin to craft successful change strategies using an accessible range of new tools. Understanding those tools and knowing when to apply them is the subject of this presentation. Adapted from: Lean Enterprise Systems, Using IT for Continuous Improvement

29 Forretningsprosessene i fokus...
80% Organisasjon Teknologi Prosesser 20% Riktig sammenstilling av organisasjon, prosesser og teknologi er kritisk for effektivisering av virksomheten

30 Endringsvillige omgivelser
Imperative: Enterprises should begin building a change-conducive environment by working toward trusting relationships among all the levels of management and staff. Evner og kompetanse Verktøy Prosesser Evne til å endre adferd Troen på at det er nødvendig Villighet til å endre adferd Overbevisning Fordeler > Smerte Tillit og Tro på ledelsen Understanding the nature of change and its likely implications for the organization is but one prerequisite for transforming an enterprise. Another is an enterprise composed of individuals who are able and willing to change. The organizational ability to change is determined by skills, competencies, tools and processes. Execution of change focuses on training and sourcing strategies based on explicit gap assessments between required and available capabilities. The organizational willingness to change is more difficult to assess and remedy. It is possible, however, to distill collective willingness to change down to its essential elements. They are: (1) belief in management's messages regarding the need for change; (2) confidence in management's ability to lead the transition; and (3) conviction that the ultimate gain from transition is worth the inevitable pain. These three conditions can only exist where there are strong foundations of trust between leadership and employees — at all levels. Both willingness and ability must be present for change to succeed. Willingness without ability leads to frequent change initiatives which fail to realize their promise, resulting in organizational fatigue, frustration and cynicism. Ability to change without willingness to do so leads to passive resistance and malicious compliance. Action Item: Change leaders should ensure foundations of trust and capability are in place before commencing strategic change initiatives.

31 Arkitektur + Forretningsprosesser = synergier
Gjennom-føring Strategi Stort gap! Arkitektur = “Hva" som er nødvendig Arkitektur + Forretningsprosesser = "Hvordan" gjøre det Forretningsprosesser = Å GJØRE det Key Issue: What are Gartner's major BPM terms, decision frameworks and concepts? Enterprise architecture (EA) and business process management (BPM) should be complementary disciplines working toward the common goal of enabling the enterprise business strategy. Yet many organizations do not exploit their natural synergy and, consequently, neither EA or BPM delivers the full range of benefits that the enterprise should expect. The heart of the problem is the lack of clarity around the engagement model between the two teams. In many cases, each interprets the business strategy and then independently develops a full action plan to support that strategy. They should be working together to develop one unified view of the strategy and a set of initiatives to support it. The simplest way to express the natural synergy between these two disciplines is as follows: EA informs the organization about what needs to be done to close the gap between the enterprise's strategy and its execution. BPM takes this direction and operationalizes it; it turns the EA concepts into BPM initiatives that inform the organization about how exactly the gap will be closed. BPM initiatives can range from process improvement projects to process redesign efforts to business model transformational efforts.

32

33 Prosessforbedring med ny teknologi - forenkling og automatisering av aktiviteter

34 eKommune 2012 innovasjon

35 Hvordan skape innovasjon?

36 Stimulere innovasjon og nytenkning

37 Hva er innovasjon? Kjent eller ny viten kombinert på en ny måte eller brukt i en ny sammenheng Radikal eller stegvis Dristig og eksperiment-erende i sin form Innovasjon - en ny, og samtidig så god løsning, at folk vil ta den i bruk. Den skaper merverdi! Spørsmål: Hva er innovasjon – er ikke det noe næringslivet driver med? Svar: Ny løsning – nye tjenester, organisatoriske endringer, nye former for leveranser, dialogverktøy osv, osv Innovasjon: å sette nye ideer ut i praksis, eller å overføre allerede kjente ideer til en ny kontekst. Flere små endringer kan over tid føre til en stor endring. Innovasjonsprosess: eksperimenterende, utgangspunkt i behov og løsning ukjent Kommunenes betydning for nyskaping i historisk perspektiv: Fra stifinner til statstjener – og tilbake igjen?

38 Hvorfor fokus på innovasjon?
Velferdsutfordringene krever nye løsninger! Hovedspørsmålet er: «hvordan finner vi nye løsninger som gjør at vi kan levere vesentlig bedre for vesentlig mindre»? Vi må jobbe smartere! Vi må innovere! Spørsmål: Hvorfor har KS satt dette på dagsorden? Svar: Velferdsutfordringene: Nok og riktig kompetanse, Rekruttering, Demografi, Økonomi, Reformer, Statlig styring, Forventningene, Lokaldemokrati osv osv… Vi skal levere! Bevis: Går vi i samme spor? Klarer vi å tenke nytt? Er den siste kloke tanken tenkt? KS Omstilling og konkurranse

39 Erfaringer - viktige kriterier for å få innovasjon til i praksis
“We need to be much flexible and open-minded about change.  Within public services, this would require a major culture change. Public sector workers at all levels needs to be encouraged to take risks and do things differently” Gerry Breen, Lord Mayor of Dublin Ha et tydelig verdifokus Kombiner kort-og langsiktighet Involver innbyggerne Gi innbyggerne selvbetjeningsmuligheter Åpent samarbeid Dyrk entreprenørskap Bruk teknologi som katalysator for endring Etabler sosiale og økonomiske mål Accenture 2011

40 Altinn leverer på mange av trendene
Altinn er eForvaltning i verdensklasse Altinn Innformasjonsdag august Hallstein Husand Altinn er et nettsted Altinn er en teknisk plattform, med en mengde komponenter Altinn er et utviklingsverktøy for skjemaer og edialog Altinn er en organisasjon Altinn er et samarbeidsprosjekt

41 Velferdsteknologi: Kommunene må initiere, industrien må satse – og staten må støtte
På dagsorden i stadig flere kommuner Industrien trenger mer kunnskap om de mulighetene som ligger i pleie og omsorgssektoren Kompetanse nødvendig: teknologi inn i helseutdanningene – og helse inn i teknologiutdanningene Industrien må våge å investere og ha tro på markedet Staten og virkemiddelapparatet må gi risikoavlastning til både industri og kommuner som vil gå foran Lovverket – en utfordring?

42 Ekommune strategi og handlingsplan

43 Den som ikke har en egen strategi, blir fort en del av andres

44 eKommune 2012 Spørsmål…

45 Premissgivere Kommunal sektor *) Samhandling Leverandører
... med flere! *) 430 kommuner Kommunal sektor *) Samhandling Folkeregisteret ... med flere! Leverandører ... med flere!

46 På regjeringa sin innbyggjarkonferanse i mars 2007 vart det reist eit unisont krav frå deltakarane om at det offentlege skal vere langt framme når det gjeld å tilby sjølvbeteningsløysingar via Internett.3 Også andre individuelle brukarar kjem til å setje større krav til integrert elektronisk tenesteyting frå det offentlege. Tenester som brukarane opplever som logisk samanhengande, kan krevje kontakt med fleire ulike verksemder. Det krev at verksemdene koplar presentasjonen av tenestene sine og dei systema dei bruker i tenesteytinga. Den teknologiske utviklinga går fort, ikkje minst på IKT-området. Staten må ta i bruk ny teknologi på ein slik måte at forvaltninga kan verte enklare for brukarane og gjere seg nytte av effektiviseringsvinsten. Meir bruk av informasjonsteknologi i statsforvaltinga har gitt stor effektiviseringsvinst og rom for nye arbeidsformer og har dessutan opna for friare val av kvar i landet oppgåvene skal løysast. IKT har gjort det mogleg med sjølvbetente løysingar, til glede for brukarane og forvaltninga sjølv Regjeringa ønskjer å medverke til eit digitalt samfunn der alle er med. Elektroniske løysingar skal ikkje verke diskriminerande på grunn av forskjellar mellom brukarane når det gjeld tilgjenge og kompetanse. IKT er eit verkemiddel for fornying av offentleg sektor. Når stadig fleire av innbyggjarane tek i bruk IKT og fleire tenester vert digitaliserte, vert det òg større negative konsekvensar av å stå utanfor. IKT gjer det mogleg å automatisere tenesteproduksjon og administrasjon. Løysingane opnar for sjølvbetening for næringsliv og innbyggjarar.

47 (Anne-Grete Strøm-Erichsen, Helseminister, til Computerworld des 09)
” Det er ikke mulig å få til en samhandlingsreform uten en god elektronisk infrastruktur. Den tiden er forbi ” (Anne-Grete Strøm-Erichsen, Helseminister, til Computerworld des 09) eKommune 2012 Elektronisk kommunikasjon skal være den normale måten å kommunisere på mellom tjenesteyter/ behandler og pasient/ bruker i forholdet mellom de ulike tjenesteytere/ behandlere

48 Fornyingsministerens mål for offentlig sektor:
FAD, Fornyings-, administrasjon og kirkedepartementet DIFI , Direktoratet for forvaltning og IKT KRD, kommune IKT  FAD

49 Hva menes med Digitalt førstevalg
Digital kommunikasjon skal være den primære kanalen for dialogen mellom i) innbyggere og offentlige virksomheter, ii) mellom næringsliv og offentlige virksomheter iii) og internt i forvaltningen. Egnede tjenester skal tilbys digitalt, man må aktivt velge manuelle løsninger hvis man foretrekker det. Hensikten er å etablere en helhetlig politikk som skal bidra til flere og bedre elektroniske tjenester. Men hovedfokuset er effektivisering for det offentlige.


Laste ned ppt "Strategisk ledelse og IKT"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google