Visjoner og mål for Romsås senter Mulighetsstudie

Presentasjon om: "Visjoner og mål for Romsås senter Mulighetsstudie"— Utskrift av presentasjonen:

1 Visjoner og mål for Romsås senter Mulighetsstudie
Draft Visjoner og mål for Romsås senter Mulighetsstudie 14. mai 2008 Financial Advisory Services

2 Innholdsfortegnelse 1 Om Romsås og Romsås senter 2 Visjoner og mål 7 3
Side 1 Om Romsås og Romsås senter 2 Visjoner og mål 7 3 Muligheter og hinder for realisering av mål - Markedssondering 14 4 Forslag til prosess for videre arbeid 17 5 Vedlegg: Demografiske data for Romsås og informasjon om Romsås senter 24 6 Vedlegg: Idèdugnad 27 Vedlegg: Studietur til London 30

3 Mulighetsstudie for Romsås senter - sammendrag
Denne rapporten er en mulighetsstudie for Romsås senter utarbeidet på oppdrag fra Bydel Grorud. Mulighetsstudien konkretiserer offentlige mål og visjoner for senteret og vurderer gjennomførbarhet og markedsmessig interesse for realisering av mål og visjoner. Studien forslår også en prosess for videre innsats. I dette arbeidet er det opprettet en Referansegruppe bestående av representanter for eierne i senteret, sentrale kommunale etater og planmyndigheter, Voksenopplæringen, Deichmanske bibliotek, beboere og bydelspolitiker. I prosjektet er det gjennomført en Idèdugnad og en studietur til London for å se nærmere på konseptet Ideastore. Resultatet av dette er lagt i vedlegg bakerst i mulighetsstudien, sammen med noen demografiske data fra Romsås. Mulighetsstudien Det er nettopp foretatt en fysisk og sosiokulturell stedsanalyse for Romsås, Romsås Vil (Stedsanalysen). NIBR har også omtale av Romsås i sin rapport Tiltak i tide. Disse rapportene er lagt til grunn i innledningen til mulighetsstudien, sammen med enkeltobservasjoner og uttalelser fra beboere, og innspill fra Referansegruppen for dette prosjektet. Visjon og mål for Romsås senter er utarbeidet på bakgrunn av innspill fra et fremtidsverksted bydelen arrangerte høsten 2007. Visjonen som er lagt til grunn for Romsås senter er: En samlende møteplass med livslang læring, aktiviteter og nærservice. Ut fra dette er det utarbeidet tre mål for utviklingen av Romsås senter i det videre arbeidet: Ideastore Kommersiell attraktivitet Storsal og et utviklingsprosjekt For å teste om et eventuelt utviklingsprosjekt er attraktivt, og om det kan etableres en bærekraftig anskaffelse, er det gjennomført en markedssondering blant utvalgte eiendomsutviklere. Oppsummert kan man si at så lenge prosjektet struktureres for å sikre både den private og den offentlige parten vil prosjektet være gjennomførbart. Gjennomføringsmodell I del 4 av mulighetsstudien skisseres det en handlingsplan og et opplegg for videre arbeid med prosjektet. Det foreslås også en mulig fremskaffelsesløsning for prosjektet basert på en prosjektallianse mellom kommune og eiendomsutvikler. I en prosjektallianse vil kommunen involvere eiendomsutviklere allerede i utviklingsfasen for å konkretisere ideene og å optimalisere prosjektets muligheter. Kommunen må trekke på markedets kompetanse allerede ved utforming av prosjektet for å finne de beste løsningene. Det har vist seg at livsløpskontrakter der bygging, drift og vedlikehold sees i en helhet over en lengre periode kan gi innovasjon og synergier som både oppdragsgiver og leverandør kan utnytte. En balansert risikofordeling og muligheter for privat eierrådighet for deler av bygningsmassen i kontraktsperioden har vist seg å gi en bedre økonomi i prosjektet enn hva en tradisjonell entreprise vil gi. 2

4 Om Romsås og Romsås senter
Del 1 Om Romsås og Romsås senter 1

5 Del 1 - Om Romsås og Romsås senter
Romsås bydel ble bygget som en modelldrabantby og den første innflyttingen i Ravnkollen borettslag fant sted i Røverkollen var den siste som ble innflyttingsklar høsten Romsås omfatter ca leiligheter. Den nye bydelen ble anlagt med et meget høyt ambisjonsnivå på sosial service og kollektive løsninger. Den sterke satsningen på sosial service og fellesskap viste seg vellykket. Romsås er i dag antakelig den drabantbyen i Oslo som har bevart mest av fellesskapsånden fra 1970-tallet (Romsås VIL). Demografi: Den demografiske sammensetningen av befolkningen på Romsås, med sine særegenheter- høy andel barn og unge, økning i antall migranter og eldre, men nedgang blant unge voksne, lavt utdannings- og inntektsnivå, er viktig når det skal taes beslutninger om den videre utviklingen av Romsås. Befolkningen på Romsås kan grovt deles inn i fire kategorier: Romsåsentusiastene, Migrantene, Nye Romsås (barn og unge) og bolignomadene (Romsås VIL). Grorud Bydel har ikke lenger noe spesielt sted hvor folk med problemer trekker. Nå ambulerer de i hele Groruddalen, og det er sesongbetont hvor de oppholder seg. Om våren trekker de inn i skauen bl.a. til badedammen nedenfor Steinbruvann (”Stemmeren”). Ellers er T-banestasjoner og sentra yndete steder å treffes. Blant annet har Romsås senter vært et mye brukt møtested (NIBR-rapporten Tiltak i tide). Dette oppleves som skremmende for folk på Romsås, og er med på å distansere lokalbefolkningen fra senteret. 2

6 Del 1 - Om Romsås og Romsås senter
Romsås i dag Det multikulturelle blir fremhevet som noe viktig og bra på Romsås. Imidlertid er det også en del spenninger mellom ulike grupper, og det at det er mange innvandrere på Romsås oppleves ikke udelt positivt. Tendensen er at de fleste som bor på Romsås opplever det multikulturelle samfunnet som fint. Sett i lys av utviklingen på Romsås må det legges vekt på å identifisere behov for aktiviteter, møteplasser og nærservice for alle aldersgrupper. Like viktig som å utvikle tilbud til barn og unge, bør det i tiden fremover legges vekt på den voksende gruppen ressurssterke eldre. Drabantbyene som ble utviklet på 70-tallet og som ble fylt av barnefamilier vil oppleve et ”generasjonsskifte” som (drabant-) byutviklingen bør ta hensyn til (Romsås VIL). Det er et gap mellom opplevelsen av Romsås mellom de som faktisk bor der, og det inntrykket folk som ikke bor der har av Romsås. Dette kommer til dels av at media ensidig har fokusert på det negative ved området, og dels av at rykter og uvitenhet om området har spredt seg. Det kan hevdes at Romsås har et omdømmeproblem. Mange beboere har en viss følelse av ”å være i Bydel Grorud sin bakgård”. Dette har skjedd som en konsekvens av at bydelsadministrasjonen og andre offentlig tjenester har blitt flyttet ut av Romsås og til Ammuerudveien (Romsås VIL). Stedsanalysen Romsås VIL peker spesielt på følgende forhold: De økende forskjellene i befolkningen og nedbyggingen av tradisjonelle fellesskapsarenaer i samfunnet øker utfordringene som må takles med det flerkulturelle samfunnet. Det er en mangel på møtesteder og aktivitetsarenaer i nærmiljøet, både for mindre grupper og på tvers av kultur og alder. Selv enkle tiltak som benker som står ute hele året er mangelvare. Idrett fremheves av alle aldersgrupper som levende og bra på Romsås. Samtidig ønsker barn/ungdom flere aktiviteter å være med på. De trenger flere styrte aktiviteter. Idrett er populært og mange er aktive, men noen faller utenom. Møteplasser: Svømmehallen Senteret Biblioteket Uavhengig av sosial eller kulturell tilhørighet, oppgir befolkningen at det er for få møteplasser i tilknytning til Romsås senter. De møteplassene som finnes i senteret preges av lavt aktivitetsnivå, og utearealene rundt senteret innbyr i liten grad til å benyttes. 3

7 Del 1 - Om Romsås og Romsås senter
Romsås senter ble åpnet i november Romsås senterområde er i alt på ca m2. Opprinnelig ble senteret bygget av Oslo Kommune for å dekke en rekke kommunale behov som sykehjem, sentralkjøkken, trygdeboliger, handikapboliger, helse og sosialsenter, svømmehall, gymsal og utleielokaler. I juli 1993 ble det opprettet en egen etat for Romsås senter der administrasjonssjef i bydel Romsås hadde en etatsdirektør- rolle, og rapporterte til Byrådsavdeling for Næring og byutvikling. Senteret ble pusset opp for ca. 100 mill i Ett år senere så det allerede litt slitent ut. Flere områder av senteret ble ikke med i rehabiliteringen. Dette gjelder spesielt uteområdene (NIBR-rapporten Tiltak i tide). Senteret er seksjonert og hver eier har forvaltningsansvaret for sin del. Ingen av aktørene har heller et særlig utviklingsansvar for senteret, noe som gjør at det er blitt dødt og at det er lite aktivitet i lokalene. Eierstrukturen på senteret er en utfordring. Senteret mangler i dag et helhetlig konsept som er salgbart. Dagens eiere av senteret er: Romsås Handel AS EBY Omsorgsbygg KF Boligbygg KF I tillegg kommer Idrettsetaten inn på eiersiden av svømmehallen, når denne seksjonen skilles ut fra EBY. BASALE står for forvaltningen på vegne av hele Eierseksjonssameiet. De forvalter kun fellesarealer. Aberdeen Property Investors forvalter på vegne av Romsås Handel AS. I dag fremstår Romsås senter som et senter med lite aktivitet og flere tomme lokaler. I Aftenposten er senteret blitt karakterisert som ”en dødens korridor”. Innhold i senteret i dag: Badebasseng Gymsal Treningsstudio Bibliotek Legesenter Tannlege Kafé Apotek Pub Noen butikker Sykehjem En stor vrimlehall Ledige lokaler 4

8 Utfordringer for Romsås Senter
Del 1 - Om Romsås og Romsås senter Utfordringer for Romsås Senter Ut fra de rapporter og stedsanalyser som er utarbeidet i forbindelse med Groruddalsatsingen, ser vi at Romsås senter i dag ikke fremstår som en tilstrekkelig benyttet ressurs for beboerne på Romsås og ellers i nærmiljøet. Betingelsene for kommersiell drift er en utfordring slik senter fremstår i dag. Senteret trenger drahjelp for å lykkes både som et kjøpesenter som tilbyr nærservice, og som en møteplass for nærmiljøet. Selve senteret og bygningsmassen er av god teknisk kvalitet, utfordringen for senteret handler mer om å finne flere aktiviteter og arenaer som kan virke tiltrekkende og samlende i nærmiljøet. Ved å etablere aktiviteter og skape et mer levende senter, vil det kunne bli attraktivt for kommersielle aktører som kan tilby ønsket nærservice for innbyggerne (NIBR-rapporten Tiltak i tide). En trend blant kjøpesentre er at storsentre utenfor boligområder vokser på bekostning av nærsentrene. Grorud senter, som er en vesentlig større kommersiell aktør, og som ligger ca. ti minutter unna Romsås trekker også folk på bekostning av Romsås senter. Det er per i dag mye ledig kapasitet i senteret. Dette har ført til oppslag om ”Dødens korridor”, noe som har ført til ytterligere dårlig omdømme av senteret. Generelt vil utfordringer knyttet til Romsås senter også være knyttet til de utfordringer Romsås står overfor. ”Det minst vellykkede fornyelsesprosjektet er Romsås senter. Det domineres av tomme butikklokaler, og sentergata har fått et nokså goldt og industrielt uttrykk. Det ser ikke ut til å ha blitt satset bevisst på å skape nye møtesteder i dette fornyelsesprosjektet, og utearealene er ikke behandlet i det hele tatt. Det er også store funksjonelle svakheter i sammenhengen med omgivelsene. Senteret er eneste inngang med heis til T-banen, men låses om kvelden, selv om banen fortsatt går.” (Romsås VIL). Bussen på Romsås som tidligere stoppet under Senteret kjører nå forbi. Dette gjør at flere tar bussen ned til Grorud fremfor å gå av på Romsås senter. Fremtidsverkstedet som ble arrangert for å se på hva som kunne gjøres med Romsås senter peker hovedsakelig på følgende områder: At senteret fremstår med mer liv og flere aktivitetstilbud enn det som er tilfelle i dag Spesielt ble det ytret et behov om flere kulturelle aktiviteter. En storsal som kan benyttes som en sentral møteplass er noe av det befolkningen savner mest, og noe de hadde før ombyggingen av senteret Møteplasser, for eksempel kafé og restaurant Bedre åpningstider for eksisterende tilbud (bibliotek, svømmebasseng) 5

9 Del 1 - Om Romsås og Romsås senter
Definisjon av senter Romsås Senter har tradisjonelt tilbudt tre kjernefelt: kulturtilbud, offentlige institusjoner og kommersiell service. Etter ombyggingen av senteret er det særlig kulturtilbudet og innslaget av offentlige myndigheter som i mindre grad enn tidligere er knyttet til senteret. Dette har blant annet sammenheng med sammenslåingen med Bydel Grorud, og at offentlige tjenestesteder har blitt sentralisert. Etter sammenslåingen har Romsås blant annet mistet funksjoner som bydelsadministrasjonen, sosialkontor og den lokale politistasjonen. Etter rehabiliteringen solgte kommunen den delen den eide for at forretningene skulle få et friere spillerom (NIBR-rapporten Tiltak i tide). Romsås senter står overfor store utfordringer, bl.a. med høy husleie og stor konkurranse fra større sentre. I følge Bydelsadministrasjonen skal husleien på Romsås senter ligge høyere enn i Oslo sentrum. Dette har vært en medvirkende årsak til at flere butikker har forlatt senteret, og at det i dag fremstår som tomt og lite attraktivt (NIBR-rapporten Tiltak i tide). Det er vanskelig å dokumentere at husleien er relativt høyere på Romsås senter enn andre sammenlignbare sentre. I forhold til eksempelvis Grorud senter kan det vurderes at husleien ikke er urimelig høy. Imidlertid kan ikke sentrene direkte sammenlignes da det er store forskjeller når det gjelder kommersiell attraktivitet og besøk. Samlokalisering av de ulike tilbudstypene vil ha stor betydning for senterets attraktivitet og overlevelsesevne. Senteret kan fungere som et møtested med flere tilbud av kulturell karakter. NIBR-rapporten Tiltak i tide peker på følgende viktige forutsetninger for vellykket utvikling av kjøpesenter og senterområder: Tettere samarbeid mellom offentlige myndigheter og næringsliv Styrke samfunnsmessige sider og forebygge kriminalitet Styrke rollen som møtested og arena for kulturtilbud Definisjon av kjøpesenter: Med kjøpesenter forstås detaljhandel i bygningsmessige enheter og bygningskomplekser som etableres, drives eller framstår som en enhet, samt utsalg som krever kunde- eller medlemskort for å få adgang. Med detaljhandel menes salg av alle typer varer direkte til forbruker, det vil si både dagligvarehandel og faghandel, inklusiv salg av plasskrevende varer (Rikspolitisk bestemmelse om kjøpesentre). Vi vil i fortsettelsen fokusere på at Romsås senter ikke skal være et rent kommersielt senter, noe det er lite grunnlag for. Senteret skal i hovedsak yte ikke-kommersiell beboerservice, og være en møteplass for befolkningen og formidle kulturelle innslag. 6

10 Del 2 Visjoner og mål 7

11 En visjon for Romsås senter
Del 2 - Visjoner og mål En visjon for Romsås senter Som føringer for mulighetsstudiens visjon og mål vil vi ta utgangspunkt i behovene og visjonene som kom frem da bydelen arrangerte et fremtidsverksted høsten I denne dugnaden kom det frem synspunkter på hvilke behov senteret burde oppfylle om hva senteret kunne inneholde, oppsummert i følgende punkter: Momenter og ønsker fra Fremtidsverkstedet: Et senter med butikker som dekker daglig behov Møteplasser Tilbyr aktuelle aktiviteter Bedre åpningstider på bibliotek og svømmebasseng Et sted/storsal for kulturell aktivitet Transportsituasjonen og tilgjengelighet Fornuftige leiepriser Mer liv i senteret Mer estetiske omgivelser Visjon for Romsås senter En samlende møteplass for livslang læring, aktiviteter og nærservice 8

12 Del 2 - Visjoner og mål Mål for Romsås senter På bakgrunn av Bydel Groruds oppdragsbeskrivelse, fremtidsverkstedet og stedsanalysen – kan en ytterligere konkretisering av visjonen innebære en kartlegging av mulighetene for: Utvikle en norsk variant av Ideastore Å utvikle Ideastore i tilknytning til/med utgangspunkt i voksenopplæring, friundervisning, bibliotek- og frivillighetsarbeid og samarbeide med svømmebasseng-/treningsstudiofasilitetene Økt kommersiell attraktivitet Utvikle det kommersielle tilbudet, muligheter for daglige innkjøp og nærservice Vurdere muligheter for økte arealer for kommersiell aktivitet ved å frigjøre arealer på grunnplan i og utenfor Romsås Senter 1 Vurdere muligheter for større spredning av kommunal boligmasse på Romsås En storsal/forsamlingssal for kulturell aktivitet og videre utvikling av senteret Mulighetene for utvikling/utbygging av storsal for kulturell aktivitet Vurdere mulighetene for å utvikle Romsås senter i henhold til målene gjennom et Offentlig Privat samarbeid eller ved en Partnerskapsløsning Tiltrekke en offentlig aktør til senteret som har behov for fasiliteter som kan benyttes som storsal på kvelds- og ettermiddagstid For å nå disse målsettingene bør utvikling av hele senterområdet sees under ett. Kommunen vil ha størst mulighet for å lykkes med målsetningene dersom de utvikler området i et OPS-fellesskap med en privat aktør. 9

13 Ideastore Definisjon av Ideastore:
Del 2 - Visjoner og mål Ideastore Definisjon av Ideastore: Ideastore er mer en kun et bibliotek eller et sted for læring. I tillegg til tradisjonelle bibliotekstjenester skal Ideastores tilby et bredt spekter av kurs for voksenopplæring, i tillegg til å tilby karriereveiledning, møteplasser, kafé, kunst og fritidssysler. Målet med Ideastore: Ideastore prøver å kombinere det beste av tradisjonelt bibliotek og informasjonstjenester med det ypperste innen livslang læring i komfortable og trivelige omgivelser. Ideastore skal samle folk og hjelpe dem til å hjelpe seg selv, det være seg å lære folk og lese, få seg fritidssysler, øke sin kunnskap eller få seg jobb. En Ideastore skal være et sted for å søke informasjon, låne bøker, lese aviser eller blader, lære nye ting eller slappe av og møte venner over en kaffekopp. Fra ide til virkelighet: Statsråden for kultur, media og sport lanserte konseptet om Ideastore i april Tower Hamlet kunngjorde at de ville investere £20 millioner i bibliotek og et godt læringsmiljø på en tid da trenden i Storbritannia var å kutte ned på dette området. Ideen ble realisert i mai 2002 da den første prototypen av Ideastore ble lansert. En Ideastore møter lokale behov: I Tower Hamlet ble det lagt ned en betydelig innsats for å få en god forståelse av behovene til brukerne. Det ble satt i gang en storstilt undersøkelse der brukerne selv ytret ønske om hva slags aktiviteter de ønsket at Ideastore skulle fokusere på. Beskjeden fra Tower Hamlets befolkning var enkel og grei: de ønsket et moderne bibliotek av høy kvalitet som tilbød et stort utvalg av tjenester. Selv om befolkningen satte stor pris på innsatsen til medarbeiderne på bibliotekene, var de misfornøyde med kvaliteten på beliggenheten og på servicen de fikk. Erfaringene fra Tower Hamlets i London var at det måtte betydelige investeringer til for å fremstå attraktive overfor brukerne. Øvrige er faringer fra London: Det er viktig med et godt samarbeid mellom bydelen og næringslivet Estetikken er viktig bestanddel av hvordan folk oppfatter tilbudet Biblioteket kan brukes i kombinasjon med helsebringende aktiviteter som fysioterapi, yoga, pilates etc. 10

14 Del 2 - Visjoner og mål Ideastore Biblioteket skal være et lavterskeltilbud som kan brukes av alle. Dette vil være selve kjernepunktet i konseptet. Det er viktig å se på helheten i konseptet - at alle aldersgrupper og etniske grupperinger må sees under ett, og at integrering blir en del av konseptet. Et av formålene med Ideastore er å fasilitere for livslang læring. Måten dette kan gjøres på er å knytte konseptet nærmere opp mot voksenopplæringen. Voksenopplæringen har selv et stort ønske om å komme inn i Romsås senter fordi lokalitetene ved Bjøråsen i dag ikke helt tilfredsstiller behovene. Ved å bli en integrert del av Ideastore ønsker voksenopplæringen å utvide åpningstidene for å skape mer aktivitet og få en bredere plattform. Utvidet tilbud på biblioteket og i voksenopplæringen Flerspråklige samlinger IKT Biblioteket og voksenopplæringen viser seg mer i lokalmiljøet Ideer frem mot Ideastore på Romsås senter: Læringslyst og kompetanse Flerspråklige samlinger Utvikling av samarbeidstjenester med skolen Samdrift med voksenopplæringen Utvikling/rekruttering flerspråklige medarbeidere Kompetansebygging Kvalifiseringssenter for utdanning - godkjenning av utenlandsk utdanning Demoteket, etter svensk modell Karrierebiblioteket, etter dansk modell For å få til en norsk variant av Ideastore vil det være behov for å tiltrekke seg Folkeuniversitet, AOF eller lignende (voksenopplæringen driver kun med norsk opplæring). Videre kan en norsk variant være med på å trekke inn frivillig arbeid gjennom frivillighetssentral og benytte muligheter i introduksjonsordningen. Dette kan være viktig for å revitalisere frivillig arbeid og fellesskapsånd. 11

15 Økt kommersiell attraktivitet
Del 2 - Visjoner og mål Økt kommersiell attraktivitet For at senteret skal fremstå som kommersielt attraktivt for investorer og leietakere er det viktig å ha en stabil kundemasse og vise til. Et problem for Romsås senter de siste årene har vært at det har vært lite besøkt, og dermed hatt et dårlig kundegrunnlag for kommersielle aktører. Det er høye husleiepriser på Romsås senter i forhold til tilsvarende senter det vil være naturlig å sammenligne med, noe som gjør det lite attraktivt for næringsdrivende, særlig sett i sammenheng med kundepotensialet Det må derfor etableres et helhetlig konsept som gjør at beboerne på Romsås igjen begynner å besøke senteret. Først når man har en kundemasse vil senteret fremstå som attraktivt for kommersielle aktører. Ved å vurdere en annen lokalisering av sykehjem/flerbrukssenter – dagaktivitetssenter vil mer areal for kommersiell virksomhet frigjøres. Boligene som er i senterområdet er kommunale boliger. Dette motvirker offentlige målsettinger om integrasjon av personer i utsatte livsvilkår, men kan også være en hindring for senterområdets attraktivitet. En utfordring er selvsagt å få folk til senteret uten at det er kommersielle aktører på plass. I første rekke tenkes dette løst ved Ideastore og læringsfasiliteter og økt satsing på kulturelle aktiviteter, noe som har vært mangelvare på Romsås etter ombyggingen av senteret. Det er en positiv trend å spore i senteret siden nyttår. Det er åpnet en ny kafé, treningssenteret går bra (solgte 600 medlemskap før de åpnet) og apoteket har hatt en omsetningsvekst på 18% og ønsker å utvide åpningstilbudet ytterligere. Langsiktige husleiekontrakter: Sette sammen en portefølje av offentlige instanser/etater som kan gå inn som leietakere i senteret over en lengre periode, f.eks Husbanken. Kortsiktige tiltak: Utvidede åpningstider Svømmehall Bibliotek Apotek Gjøre gymsalen mer tilgjengelig Ansette en senterleder 12

16 En storsal og et utviklingsprosjekt
Del 2 - Visjoner og mål En storsal og et utviklingsprosjekt Storsal/forsamlingssal for kulturell aktivitet Før ombyggingen av senteret var det en storsal som kunne benyttes til ulike kulturelle aktiviteter. En slik storsal er sterkt savnet av lokalbefolkningen, og vil være et sted hvor folk kan samles på tvers av kulturer, alder og religioner. En slik storsal burde i stor grad være fleksibel slik at den har et stort nedslagsfelt og kan benyttes i flere sammenhenger. Dette kan for eksempel være messer, banketter, dansegallaer, konserter, filmfremvisninger, oppsetninger, kulturarrangementer og konferanser. En storsal for kulturell aktivitet vil ha et begrenset kommersielt potensial. Slik senteret er organisert i dag er det heller ikke noe egnet lokale for en storsal. En eventuell utbygging betinger etablering av næring i samarbeid med offentlig virksomhet. Vi ser for oss en type flerbrukshus der anskaffelsen kan realiseres gjennom et offentlig privat samarbeid eller i et partnerskap. Videre utvikling av senteret Med utvikling av bygningsmessige fasiliteter tenker vi i første rekke på å gjøre senteret tilpasset slik at Ideastore får egnede lokaler. Ombygging/utvidelse i forbindelse med Ideastore må gjennomføres slik at det blir en hensiktsmessig utnyttelse av lokalene, og at de innbyr til læring og andre utviklende sysler. For at senteret skal fremstå mer enhetlig er det betinget at noen sentrale element blir avklart: Eierforhold/struktur Vilje til utvikling/salg fra nåværende eiere For å gjøre senteret attraktivt for potensielle investorer er det viktig med offentlige leietakere som kan være med å sikre en fremtidig kontantstrøm i senteret. Dette vil da kunne danne grunnlaget for en økt kommersiell satsning i senteret. 13

17 Muligheter og hinder for realisering av mål - Markedssondering
Del 3 Muligheter og hinder for realisering av mål - Markedssondering 14

18 Muligheter og hinder for realisering av mål
Del 3 - Muligheter og hinder for realisering av mål - Markedssondering Muligheter og hinder for realisering av mål Muligheter Politiske føringer Det er politisk vilje til å gjøre endringer ved senteret Groruddalen og Romsås er utpekt som satsingsområder, og slik sett burde det være politisk vilje for utvikling av senteret og området Ordføreren kunne hatt en positiv profilering på dette i Groruddalen Juridiske og regulatoriske føringer Området rundt senteret er regulert til næringsdrift Budsjettmessige føringer for en eventuell anskaffelse På grunn av politisk vilje både lokalt og sentralt (Hovedstadsmeldingen) kan det ligge midler til utvikling av Romsås senter i instanser både på lokalt og statlig/departementalt plan Hinder Politiske føringer Det er ikke identifisert store politiske hindringer, men tradisjonelt tar beslutninger rundt dette ofte tid, noe som kan skape problemer for en potensiell investor. Eiersituasjonen på senteret slik den fremstår i dag er et betydelig problem. Marketsoundingen viste at potensielle investorer ikke ønsker å gå inn i prosjektet dersom de må forholde seg til flere kommunale etater og eiere. Det er derfor viktig at kommunen og eierne fremstår samlet overfor en potensiell investor, eventuelt at eierne er villige til å selge seg ut Foreløpig ikke helt klart hvor stort området rundt senteret er, og hvor mye som kan brukes til kommersielle formål. Det er også uklart hvordan reguleringsplanene for området gir rom for videre senterutvikling og småhusbebyggelse 15

19 Del 3 - Muligheter og hinder for realisering av mål - Markedssondering
Vi har vært i kontakt med eiendomsutviklere for å kartlegge interesse for prosjektet, og for å teste om markedet vurderer prosjektet som en forretningsmessig mulighet. Tilbakemeldingene på prosjektets mål og den påtenkte modellen er positive. Denne type utviklingsprosjekt med langsiktige leietakere vil være attraktivt i det private markedet. Eiendomsaktørene har blitt presentert for to hovedproblemstillinger: Under hvilke forhold vil det være interessant å bli med på å realisere dette prosjektet? Hvilken prosjektallianse kan være interessant å vurdere nærmere i dette prosjektet? Ulike samarbeidsformer og modeller for OPS: Bygge-drive-overføre Sale leaseback Outsourcing Joint Venture selskap Partnering/prosjektallianse Alle modellene bygger på samme grunnidé: Private aktør overtar hele eller deler av risikoen og ansvaret for å utvikle og drive en offentlig tjeneste i en definert tidsperiode Hovedkonklusjoner: Det er interessant å utvikle Romsås senter i de dimensjonene og med målene mulighetsstudien skisser Ideastore er en interessant satsing. Må ikke tenke for smått når profilen skal defineres En forutsetning for å gå tungt inn med eiendomsutvikling av senteret er anledning til å gå inn på eiersiden Kommunen må ha en klar målsetning med prosjektet. Prosjektet må ha en politisk og budsjettmessig forankring ett sted Videre er det en forutsetning at kommunen fremstår samlet og som en aktiv part som forplikter seg som leietaker Kommunen må være en profesjonell bestiller ved prosjektallianse. Alle former for samarbeid er interessante Må ligge en sikker kontantstrøm i bunnen av prosjektet i form av langsiktige leiekontrakter Positivt med statlige leietakere. En eventuell lokalisering av et hovedkontor/Politihøyskole/Teknisk Museum ville sikre god økonomi som muliggjør nybygg og revitalisering av bygningsmassen i større grad Kommunen må allokere midler og etablere en profesjonell prosjektorganisasjon før man går ut i markedet med prosjektet Klar risikodeling mellom offentlig og privat aktør 16

20 Forslag til prosess for videre arbeid
Del 4 Forslag til prosess for videre arbeid 17

21 Videre fremdrift i prosjektet
Del 4 - Forslag til prosess for videre arbeid Videre fremdrift i prosjektet Arbeidet med mulighetsstudien har vist at det er stor interesse og behov for utviklingsprosjektet på Romsås senter. Det er politisk interesse for å få snudd et negativt inntrykk av området, og prosjektet er viktig for å skape et bedre bomiljø på Romsås. Det er interesse hos private aktører og eiendomsutviklere for prosjektet, noe også markedssonderingen har bekreftet. Resultatene av markedssonderingen som ble foretatt gir viktig input til hvilken anskaffelsesstrategi Oslo kommune bør benytte for å realisere målene knyttet til Romsås senter. Følgende premisser legges til grunn: Kommunen ønsker ikke å ta et overordnet kommersielt ansvar for senterdriften, dette overlates til private. Kommunens bidrag vil ikke være direkte subsidier, men betaling gjennom leie for bruk av lokaler til ulike formål Kommunen vil som reguleringsmyndighet legge forholdene til rette for at kommunen kan realisere sine politiske målsettinger, parallelt med at det legge til rette for et kommersielt bærekraftig prosjekt Prosjektet trenger å utvikle en overordnet bærende ide for senteret, noe som skiller Romsås fra andre sentere, noe som gjør senteret unikt. Mange ideer er kommet fram gjennom idedugnaden. Det er behov for å viderebearbeide disse ideene. Rammen for videreutviklingen av disse ideene bør være innenfor rammen av politiske målsettinger med videreutviklingen av bydelen og senteret, satt inn i en kommersiell kontekst. Potensielle markedsaktører synes å være positive til prosjektet ved at det er av interessant å utvikle Romsås senter i de dimensjonene og med målene mulighetsstudien skisserer. En forutsetning for å gå tungt inn med eiendomsutvikling av senteret er å få anledning til å gå inn på eiersiden. Kommunen bør derfor vurdere å selge seg helt eller delvis ned i senteret for å få inn en partner. Et slikt salg vil generere inntekter som vil være med på å muliggjøre kommunens målsetninger. Oslo kommune bør i et samarbeid med private interessenter sørge for at kommunen fremstår samlet og som en aktiv part som forplikter seg som leietaker. For å komme rask i gang etter mulighetsstudien foreslår vi at det opprettes en effektiv Prosjektgruppe som kan starte arbeidet med å utvikle prosjektet i retning av et eiendomsutviklingsprosjekt. I det etterfølgende foreslår vi følgende handlingsplan. 18

22 Handlingsplan ORGANISATORISK Opprettelse av Prosjektgruppe
Del 4 - Forslag til prosess for videre arbeid Handlingsplan ORGANISATORISK Opprettelse av Prosjektgruppe Formål: videreføre arbeidet med mulighetsstudien. Prosjektgruppen må fremstå som et effektivt team og være sammensatt med riktig kompetanse til riktig tid. Bør bestå av en prosjektleder og nødvendige ressurser fra kommunen/bydelen/instanser. I tillegg må PLknytte til seg en person som kjenner kommunens byråkrati og politiske beslutningsprosesser. Denne personen bør fortrinnsvis være ansatt i kommunen. PL må ha muligheter for å knytte til seg rådgivere ved behov på fagområdene: Anskaffelsesprosess/finansiell rådgivning Juridisk/kontrakt Teknisk rådgiver Opprettelse av sentral styringsgruppe Formål: å sikre nødvendig forankring og sannsynlig oppslutning av det videre arbeidet Bør bestå av sentrale personer (ledelse) i kommunen/etater HANDLINGSPLAN Sikre finansiering av det videre arbeidet Søke om prosjektmidler fra relevante etater i Oslo kommune Få oversikt over midler til formålet i Departementene Andre finansieringskilder må undersøkes, eks. Husbanken, Tippemidler Utarbeide en interessentanalyse Kartlegge viktige aktører hos beslutningstakere Kartlegge aktører med positiv holdning til byutvikling og prosjekter i Groruddalen, gjerne fra media, akademia, næringslivet Utarbeide en mindre alternativsanalyse/scenarier Videreføring av dagens struktur Dette anses som en lite heldig løsning, i og med senteret i dag ikke fungerer etter intensjonene Kommunen eier senteret og en privat aktør står for den kommersielle delen av senteret Dette vil gjøre at senteret vil få en eier som tar mer ansvar og enhetlig valg for utviklingen av senteret Avhending av senteret til en privat investor. En forutsetning er at kommunen går inn i senteret som en langsiktig leietaker 19

23 Handlingsplan Sentrale vurderingsmomenter
Del 4 - Forslag til prosess for videre arbeid Handlingsplan Sentrale vurderingsmomenter Arbeide videre med forutsetninger og forankring for utviklingsprosjektet Kort sikt: Utvidelse av dagens bibliotek. Biblioteket gjøres om til en Ideastore etter mønster fra London. Voksenopplæringen blir en integrert del i Romsås senter. Dette innbærer et økt fokus på læringsfasiliteter og livslang læring Undersøke mulighetene for langsiktige sikre leieinntekter Med utgangspunkt i Hovedstadsmeldingen, orientere seg i markedet om offentlige etater/institusjoner skal re-lokalisere eller har behov for nybygg Jobbe videre med eksempelvis Schooling – er det mulig å slå sammen skolene på Romsås til en ny og slagkraftig enhet (ref. Paul Hackett som mener at gode skoler i et område er den viktigste faktoren for popularitet) Undersøke hvilke aktiviteter som kan legges inn i konseptet Ideastore, med tilhørende bevilgninger fra ymse offentlige instanser Utarbeide gjennomføringsstrategi/anskaffelsesstrategi Etter budsjettvedtak og klarsignal om realisering av utviklingsprosjekt på Romsås, må gjennomføringsstrategien detaljeres SENTRALE VURDERINGSMOMENTER I DET VIDERE ARBEIDET Fortsatt er det mange løse tråder i det eventuelle utviklingsprosjektet på Romsås. Mulighetsstudien viser at det er markedsmessig interesse for prosjektet, men det mangler politisk forankring og finansiering av prosjektet. I neste fase som vil være utviklingsfasen der ideene skal konkretiseres, har erfaringer vist at det viktig å involvere leverandører og eiendomsutviklere tidig for å trekke på deres kompetanse i prosessen for å optimalisere prosjektets muligheter. Likeså er det kostnadseffektivt for oppdragsgiver å vurdere en livsløpskontrakt der man ser bygging, drift og vedlikehold i en helhet og over en lengre tidsperiode. Ved denne type prosjekt vil oppdragsgiver definere klare mål for prosjektet, og leverandører vil ha frihet til å løse oppgaven på den mest effektive måten. Dette kan ofte gi helt nye løsninger som oppdragsgiver i utgangspunktet ikke hadde tenkt på, og vil kunne føre til innovasjon og synergier både i utformingen og særlig ved drift og vedlikehold. Ved å koble inn leverandører tidlig og la de stå for nytenkning, utforming og prosjektering, vil man dermed kunne hente ut gevinster som gir bedre økonomi i prosjektet. Leverandøren vil også naturlig kunne ta større risiko ved utbyggingsprosjektet når han selv har hånd om alle faser i byggeprosjektet, også i en driftsfase som strekker seg over flere år. Med dette perspektivet kan det være fornuftig å vurdere en gjennomføring av utviklingsprosjektet som en Prosjektallianse. 20

24 Videre fremdrift i prosjektet
Del 4 - Forslag til prosess for videre arbeid Videre fremdrift i prosjektet Sikre finansiering av det videre arbeidet Alternativanalyse, scenarier Utarbeide gjennomførings-strategi Oppstart anskaffelse Juni 08 Juni 08 Juni 08 Juni 08 August 08 September 08 Høst/vinter 08/09 Vår 09 Opprettelse av Prosjektgruppe og Sentral Styringsgruppe Utarbeide en interessentanalyse Forutsetninger og politisk forankring for utviklingsprosjektet Kommunikasjon med markedet, informasjon og prekvalifisering 21

25 Riss av mulig gjennomføringsstrategi - Prosjektallianse
Del 4 - Forslag til prosess for videre arbeid Riss av mulig gjennomføringsstrategi - Prosjektallianse Som vi har vært inne på er det fortsatt utfordringer ved et utviklingsprosjekt på Romsås senter. For å få finansiering må prosjektet ha god økonomi og vise seg gjennomførbart for kommunen. Prosjektallianse kan vurderes i situasjoner når Eieren ønsker å oppnå bedre enn historiske økonomiske og/eller fremdriftsmessige resultat Prosjektet representerer en signifikant finansiell investering med livsløpsvurderinger Prosjektet er teknisk eller organisasjonsmessig komplekst og medfører høy grad av usikkerhet Prosjektet bør vurdere prosjektallianse som en mulig gjennomføringsstrategi For å sikre en reell risikoavlastning og en finansiering av prosjektutviklingskostnadene bør eierrådigheten til vesentlige deler av byggene overføres til en partner. Disse rammebetingelsene gjør en partnerskapstilnærming naturlig, og prosjektet har derfor valgt å legge prosjektallianse (PA) til grunn som gjennomføringsstrategi. Partneren forutsettes derved valgt ut tidlig, før endelig beslutning om gjennomføring er foretatt, for derved å involveres i utviklingsfasen slik at leverandørens kompetanse sammen med oppdragsgivers kan utnyttes i en felles prosess for å optimalisere prosjektet i forhold til partenes omforente mål for prosjektet. I prosjekterings- og byggefasen vil fokus være på å optimalisere livsløpskostnadene. Det betyr eksempelvis at det velges bygningsmessige løsninger som ikke nødvendigvis er billigst mulig, men som gir besparelser knyttet til forvaltning og drift som minst oppveier høyere investeringskostnader. PA-strategien skal overføre ansvaret for finansiering for vesentlige deler av prosjektet til partner åpne for privat eierrådighet for deler av bygningsmassen i en avgrenset kontraktsperiode(20-30 år) balansere risiko mellom partene på en god måte Erfaringer fra utenlandske prosjekter indikerer at det er mulig å både bygge billigere, hurtigere og sikre mer innovasjon og nytenkning i prosjekter som utvikles som prosjektallianse. Økonomisk forutsigbarhet PA-strategien skal gi økonomisk forutsigbarhet på tidspunkt for beslutning om gjennomføring (etter samspillfasen). Bedre risikofordeling Nettopp hvordan risikoen fordeles mellom partene i prosjektet er en av hovedårsakene til at PA-strategien velges som samarbeidsform. Risikoaspektene bør ideelt sett plasseres hos de aktørene som mest kostnadseffektivt kan håndtere og minimere dem. Synergier ved å se bygging, drift og vedlikehold i en helhet Inkludering av FDVU-ytelser i kontrakten forventes å stimulere til kvalitetsmessig gode og samtidig kostnadseffektive løsninger. Besparelser knyttet til prosjektgjennomføring I PA-strategien vil oppdragsgiver og leverandør ha insentiver til å optimalisere prosjektet innenfor de omforente prosjektmålene som etableres. Tidlig involvering av leverandøren forventes å gi en smidig og effektiv gjennomføringsprosess der partenes spisskompetanser bringes inn på en konstruktiv måte for å sikre kostnadsmessige gevinster knyttet til selve gjennomføringsprosessen. 22

26 Prosjektallianse – faser og beslutningspunkter
Del 4 - Forslag til prosess for videre arbeid Prosjektallianse – faser og beslutningspunkter Høst 08 Mars 09 Juni 09 Vår 10 Sommer 10 Anbuds - Bygging/ Forberedelser Prekvalifisering Samspillsfase konkurranse verdirealisering Oppgaver Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4/5 Fase 5 • Konseptutvikling • Prekvalifisering av • Anbudskonkurranse • Videreutvikling av • Praktisk fordeling av tilbydere: blant prekvalifiserte prosjektet sammen med ansvar og oppgaver iht. – Utarbeidelse og partner avtaleverk presentasjon av – Utarbeidelse av – Etablering av kriterier gjennomf ø ringsmodell, prekval.dokumentasjon for konkurranse – Etablering av entydige • L ø pende realisering av organiseringsmodell og prosjektm å l og verdier som ligger til – Utlysing av prosjektet – Utvikling av prekval.prosess prosjektets m å lpris grunn for utbygging iht. anbudsreglementet konkurransegrunnlag • Strategisk fundament – Etablering av endelig • Konstruksjon av de – Utsendelse av – Forberedelse av kontrakt og bygg som utgj ø r • Definisjon av prekval.dokumentasjon kontraktsdokumenter insitamentprogram leveransen prosjektets omfang – Vurdering av – Utsendelse av ( scope ) – Kvantifisering av • L ø pende oppf ø lging av prekval.dokumentasjon konkurransegrunnlag kommunale bidrag kontrakter, • Forel ø pig skisse og – Tilbakemelding til – Vurdering av tilbud - rapporteringssystem og forel ø pige vurderinger – Prosjektering tilbydere rapport incentivregime av total ø konomi – Godkjenning av – Forhandlinger • L ø pende kompensasjon • Etablering av prosjektallianse ved for FDVUS og evt. m å lsetninger • Valg av alliansepartner HH, Elverum finanselement i henhold kommune/FA, ø vrige • Forankring hos til avtaleverk leietakere og privat part interessehavere – • Overlevering av herunder politisk • Endelig inng å else av bygningsmasse ved allianse • Market sounding kontraktstidens utl ø p Beslutninger • Videref ø ring eller • Videref ø ring eller • Videref ø ring eller • Videref ø ring eller avbrudd avbrudd avslutning avslutning etter fase 4, primo 2007 • Valg av gjennomf ø ringsmodell 23

27 Vedlegg: Demografiske data for Romsås og informasjon om Romsås senter
Del 5 Vedlegg: Demografiske data for Romsås og informasjon om Romsås senter 24

28 Demografiske data for Romsås
Del 5 - Vedlegg: Demografiske data for Romsås og informasjon om Romsås senter Demografiske data for Romsås Endring i befolkningsgrupper fra 1997 til 2006 Inntekt fordelt på postnummer på Romsås Tabellen nederst til venstre viser at det er liten netto vekst på Romsås i perioden Det er barn- og ungdom og gruppen på 50+ som særlig har økt i perioden, mens gruppen over folk i 20-årene har hatt en nedgang på 26%. Det er et stort innslag av ulike etniske grupperinger på Romsås. 63% av befolkningen kommer fra Norge eller har annen vestlig bakgrunn, mens de resterende 37%ene har bakgrunn fra ikke-vestlige land. I tidsrommet fra har sistnevnte gruppe økt med nærmere 15%, og redusert tilsvarende for folk med vestlig bakgrunn. Totalt disponerte bydel Grorud 568 kommunale boliger i 2007, en økning/nedgang med … % fra 2006. 55 stykker mottok introduksjonsstønad i bydel Grorud i Dette kan være aktuelt i forbindelse med voksenopplæringen og for Ideastore. Introduksjonsordningen skal bidra til en lettere og raskere integrering av nylig ankomne flyktninger til det norske samfunnet. Ordningen legger opp til et nært samarbeid mellom kommune og NAV.    De kommunale introduksjonsprogrammene tar sikte på å gi grunnleggende innsikt i norsk språk og samfunnsliv. Gjennom deltakelse i norskopplæring og ulike aktiviteter på full tid i inntil to år, er målet for deltakerne å komme raskt inn i ordinært arbeid og utdanning. Personer som deltar i programmet har krav på en egen introduksjonsstønad. Intensjonen er at stønaden skal være et reelt alternativ til sosialhjelp. Source: Oslostatistikken, UKE Befolkingsdata Romsås 2006 Source: Oslostatistikken, UKE 25

29 Eiersituasjon på Romsås senter
Del 5 - Vedlegg: Demografiske data for Romsås og informasjon om Romsås senter Eiersituasjon på Romsås senter Sameiet har som formål å forestå den daglige driften, samt vitalisere og effektivisere Romsås senter 1 i sin helhet. Sameiet skal ivareta sameiernes felles interesser og administrasjon av eiendommen. Videre skal sameiet ivareta sameiets andel av fellesarealsameiet Sameiet Romsås senter fellesanlegg. Forvaltningsansvaret for sameiet har fra 1. januar 2004 blitt ivaretatt av Omsorgsbygg Oslo KF på oppdrag fra sameiet. Omsorgsbygg Oslo KF sa opp forvaltningsansvaret høsten 2006, og ny forvalter er Basale AS. 26

30 Del 6 Vedlegg: Idèdugnad 27

31 Idèdugnad – Hva skal Romsås senter inneholde (1/2)
Del 6 - Vedlegg: Idèdugnad Idèdugnad – Hva skal Romsås senter inneholde (1/2) Agenda for Idèdugnaden Åpning - Ole Jørgen Pettersen Bakgrunn - Dag Strømsnes Innledning til arbeidsgruppene Fysiske og estetiske utfordringer - Peter Hemmersand Idea Store- konseptet - Erling Dokk Holm Kommersielle utfordringer – Dag Strømsnes og Peter Groth 4. Lunsj 5. Arbeidsgrupper 6. Plenum, oppsummering Målet med Idèdugnaden Hva skal Romsås senter inneholde? Dette ble diskutert langs følgende dimensjoner Kultur Livslang læring Fysisk fostring Kommersiell drift Oppsummering Kultur Storstue En forsamlingssal for beboerne En stor offentlig aktør som har behov for en storsal, konferansefasiliteter Kulturhus i Groruddalen Kino Storsalkonsept: noe som kan være noe annet på dagtid Tagging – som kunstart? Kunstgalleri, atelier for kunstnere Klubbhus for ungdom Livslang læring Ideastore Voksenopplæring – tilbud til alle Eldrebølgen – kanskje de mest kjøpesterke Lavterskeltilbud, Tilbud til unge jenter Kvalifiseringssenter: eks biblioteker i Canada, der utdanning fra hjemlandet blir godkjent Demotek, eksempel fra Danmark Senter for entreprenørskap - åpne opp for eksempelvis basarer 28

32 Idèdugnad – Hva skal Romsås senter inneholde (2/2)
Del 6 - Vedlegg: Idèdugnad Idèdugnad – Hva skal Romsås senter inneholde (2/2) Fysisk fostring Lillomarka idrettspark, skiskytterarena Skilting fra t-banestasjonen til skiløypa Gymsal (vannlekkasje) - Idrettsetaten Svømmehall Romsås idrettslag: Stor etterspørsel etter idrettssaler, særlig vinterstid Ishall – noe som tiltrekker andre fra andre bydeler Cricket – gode rollemodeller – fedre som gode rollemodeller Badeland – på Risenga, stort engasjement Skateramp – billig og det fungerer for Fotballbaner Kommersiell drift Stor statlig leietaker Husbanken Teknisk museum Politihøyskolen som leietaker Nærsenterfunksjoner Boliger – fortetning av Romsås: Et problem at det er for mye plass på Romsås, for å utvikle byrommet trengs det fortetning. For små leiligheter, bør få flere rekkehus, større leiligheter Ved ny boligbygging bør det bli krav om større leiligheter 29

33 Vedlegg: Studietur til London
Del 7 Vedlegg: Studietur til London 30

34 Studietur til London – Tower Hamlet Partnership
Del 7 - Vedlegg: Studietur til London Studietur til London – Tower Hamlet Partnership Tower Hamlet Partnership: På formiddagen torsdag 10 april var vi og besøkte Tower Hamlet Council. Keith Williams fortalte om Tower Hamlet og Tower Hamlets Partnership program Han startet med å fortelle om Tower Hamlet, og parallellene til Romsås er flere: En av de dårligst stilte bydelene i hele UK Stort befolkningsmangfold, ca 1/3 av befolkningen har aner fra Bangladesh Generelt lavt utdanningsnivå i bydelen, og svake resultater i skolesektoren sammenlignet med landsgjennomsnittet Store forskjeller fra Romsås: Ca innbyggere Høy befolkningsvekst og en svært ung profil på innbyggerne Canary Wharf er et finanssentrum som tiltrekker seg en meget kjøpekraftig og høyt utdannet befolkningsgruppe Boligprisene i området har økt kraftig siden 2000 Tower Hamlet har fått £ 56 millioner i perioden fra Neighbourhood Renewal Fund (NRF). NRF er et statlig tilskudd som er tilgjengelig for Englands dårligst stilte kommuner/bydeler for å forbedre levekårene og minske gapet mellom dem og resten av England. Initiativet startet i 2001 Et meget viktig poeng som ble trukket frem var at det viktigste suksesskriteriet så langt i programmet var at flere etater og instanser samarbeidet godt og trakk i samme retning For å sikre dette samarbeidet er det laget en struktur som hviler på tre pilarer: Partnership management group Styringsgrupper på seniornivå som består av medlemmer fra ulike etater, men også av beboerrepresentanter 8 Community plan action groups (CPAGs) Bydelen er delt opp i 8 mindre enheter. Hver CPAG har sitt virkeområde (Living Well; Living Safely; Creating and Sharing Prosperity; Learning, Achievement and Leisure; Excellent Public Services) 5 Local area partnerships (LAPs) Bydelen er delt opp i 8 mindre enheter. Hver LAP er bindeleddet ned mot befolkningen. På denne måten skal mange fange opp behovene beboerne selv ønsker å ta opp Partnerskapet er ikke en formell struktur, men bydelen sitter med en fasilitator rolle. Det er bydelen som hovedsakelig står for finansiering, ved hjelp av midler fra NRF I både Partnership management Group og i CPAGene sitter det også representanter fra privat sektor. Tanken bak dette er å involvere private selskapet og overbevise dem om at dette er viktig også for dem, og få selskapene til å være med på å oppnå bydelens mål. Et problem som har oppstått er blant annet at private utbyggere ønsker å bygge boliger av en annen struktur enn det bydelen selv anser som formålstjenelig for utviklingen Så langt i utviklingen av Tower Hamlet har det vært et positivt samspill mellom offentlige og private initiativ. Det ble lagt vekt på at Canary Wharf er et finanssentrum, som tiltrekker seg og gjør området attraktivt for private investorer 31

35 Studietur til London – Paul Hackett (PwC), Ideastore i Crisp Street
Del 7 - Vedlegg: Studietur til London Studietur til London – Paul Hackett (PwC), Ideastore i Crisp Street PwC, Paul Hackett: På ettermiddagen torsdag 10. april var vi i PwC sine lokaler i London og snakket med Paul Hackett. Han fortalte om sine erfaringer fra byfornyingsprosjekter med et særlig fokus på finansieringsformer og hvordan privat sektor kan trekkes med. Paul Hackett var John Prescott's spesialrådgiver i byutviklingsspørsmål i perioden Han jobber nå i PwC med Towns and Country Planning. Hans bakgrunn er bl.a. fra offentlig private samarbeidsprosjekter, økonomisk utvikling og byutvikling. Erfaringene fra møte med Paul Hackett: ”Placemaking”, viktigheten av helhetlig utvikling, og å utvikle et område rundt flere dimensjoner. Tanken bak konseptet er å tilby en pakke som gjør området attraktivt Hvert enkelt byutviklingsprosjekt må sees i lys av de spesielle utfordringene dette området står overfor Det er viktig at man ser på mulighetene av offentlig eide arealer, og er kreative på hvordan man kan få mest mulig ut av disse. En mulighet er å se på hvordan områdene kan utvikles i samspill med kommersielle interesser Det er er viktig å få en felles forståelse mellom det offentlige og private deltakere på hva som er målene for begge parter, ellers er det lett at man trekker i ulike retninger En erfaring fra UK er at det offentlige ofte blir sittende igjen med ”redningsarbeid” i etterkant av et prosjekt, mens den kommersielle parten står for utviklingsarbeidet Det er viktig at det offentlig har en plan med hvor tett man mener det er hensiktsmessig å bygge, og tvinger den kommersielle utvikleren til å bygge etter disse standardene, selv om det skulle innebære en mindre profittmaksimering for utbyggeren Det er meget viktig med en politisk stabil situasjon, slik at det er forutsigbarhet i prosessene, og at tilbyderne kan selge inn et budskap til politikerne Hackett mente at det viktigste suksesskriteriet for Romsås var å klare og holde på resurssterke mennesker. For å få til dette må Romsås tilby en boligstruktur (større leiligheter, småhus etc.) som gjør dette mulig. I tillegg pekte han på at skoletilbudet til unge måtte være attraktivt for å få barnefamilier til å bli boende Besøk på Ideastore i Crisp Street Ideastore i Crisp Street er det minste av de fire Ideastorene. Dette ligger i tilknytning til et eldre senter og dette kan i større grad tenkes overført til Romsås senter, både bygningsmessig og i størrelse. Ideastore i Crisp Street er bygget som en ny fløy i et allerede eksisterende senter fra 70-tallet. Dette har gitt senteret et nødvendig løft både kommersielt og estetisk, og har gitt befolkningen i Londons mest slitne bydel et sosialt møtested med fokus på informasjon og livslang læring. Hele området har fått et løft fra å være et negativt offentlig rom som innbyggerne helst unngikk, til å bli et område og senter med folkeliv som befolkningen 32

36 Studietur til London – Ideastore White Chapel (1/2)
Del 7 - Vedlegg: Studietur til London Studietur til London – Ideastore White Chapel (1/2) Ideastore: Fredag 11 april var vi på omvisning i en Ideastore, Whitechapel. Omvisningen og presentasjonen ble ledet av Sergio Dogliani, Principal Idea Store Manager. Det ble gjennomført en meget grundig markedsundersøkelse i forkant av prosjektet. Det ble etablert fokusgrupper, intervjuer. De som ble intervjuet ble betalt en liten sum i form av gavekort. På denne måten fikk de en masse data, også fra folk som ikke brukte biblioteket i forkant Fikk innspill fra og dro nytte av erfaringer fra retail bransjen og bokhandlere. Viktige innspill fra bransjen var: Lokaliseringen av byggene var særdeles viktig Gode åpningstider som harmonerte med åpningstidene til butikkene i området Innovative aktiviteter Finne en god miks slik at kunden får alt på et sted hva gjelder læring og biblioteksaktiviteter Sterkt fokus på detaljer og på kundenes ønsker Ideastore har et samarbeid med Tower Hamlet College og London Metropolitan University. Disse leier rom og fasiliteter, og finansierer på denne måten noen av kostnadene Prosjektet er i all hovedsak finansiert av bydelen Tower Hamlet, med et lite bidrag fra det private (1-2%). Tower Hamlet mottar også penger fra statlig hold og har finansiert en del av investeringene gjennom avhending av tidligere bibliotek Tower Hamlet har også engasjert PwC i London for å legge en inntektsstrategi og har ansatt en Business Income Manager for å ta seg av fremtidige inntektsstrømmer. I dag får man inntekter fra blant annet: Kurs Utleie av lokaler Kafédrift Det har vært et fokus på at det ikke skal være noen barrierer av noe slag. Dette innebærer: Transparente glassfasader Åpne landskap Informasjonsskranke trygt plassert inne i lokalet Lov å ta med kaffe og mat rundt i bygget Lov til å holde et visst støynivå i lokalene Ideastore har tilrettelagt flere aktiviteter som i liten grad tidligere har vært forbundet med biblioteksdrift: Overnatting i lokalene Speed-dating Etter omleggingen fra tradisjonelle bibliotek til Ideastore har det vært et stort fokus på kompetansen til de ansatte. Siden det har vært et helt nytt konsept har det vært store utskiftninger blant personalet. Rasjonale bak dette har vært at man ønsket noe helt nytt, ikke en videreføring av den gamle praksisen. Det er også et poeng at de ansatte skal gjenspeile befolkningen de server, både hva gjelder etnisitet og alder 33

37 Studietur til London – Ideastore White Chapel (2/2)
Del 7 - Vedlegg: Studietur til London Studietur til London – Ideastore White Chapel (2/2) De 4 Ideastorene som er etablert til nå har til sammen ca 200 ansatte, og 250 deltidsansatte. Blant de deltidsansatte er det mange lærere som er inne og holder kurs og foredrag om spesielle emner Det er ulikt innhold i de fire nåværende Ideastorene, tilpasset de lokale behovene. Det er i tillegg planlagt å etablere tre til i nær fremtid. Flaggskipet blant Ideastorene i Tower Hamlet er Whitechapel. Denne er på ca m2, og har et meget bredt tilbud innen bibliotek, læring og informasjonstjenester. Den minste, Canary Wharf er på ca 950 m2, og kan dermed tilby et mer begrenset utvalg av tjenester Det var 12 tradisjonelle bibliotek i bydelen i 1998 med ca besøkende per år. I 2008 er det estimert med en besøksmasse på ca Fleksibilitet i lokalene anses også som et viktig suksesskriteria: Ingen rom er designet for kun et formål/aktivitet Alle kvadratmeterne må være kvalifisert for dette formålet Bokhyllene i landskapet står på hjul slik at de enkelt kan flyttes rundt Det er brukt mye skyvedører og lignende løsninger mellom rommene for å sikre fleksibel bruk Branding har vært i fokus fra dag en. Det er blitt lagt vekt på at dette skal være noe nytt, og man har prøvd å komme bort fra et kommunalt image. Det ble lagt ned mye arbeid med logo og navn i begynnelsen av prosjektet. Dette ble gjort på grunnlag av den omfattende markedsundersøkelsen før oppstart av prosjektet En viktig del av prosessen har gått på at det kun skal være positive følelser knyttet til en Ideastore Erfaringer fra Tower Hamlet på områder der de i etterkant har sett at de burde gjort ting annerledes: Det er gjort for lite for å dekkes eldres behov. Ideastorene fremstår som noe kun for de unge Dogliani mente at Ideastorene burde gjort mer for å tiltrekke seg kunstnermiljøene som er representert i bydelen, for eksempel gjennom atlier og kunstutstillinger i lokalene 34