Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Lean produksjon 5.4 LEAN Introduksjon TQM Center Norway1.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Lean produksjon 5.4 LEAN Introduksjon TQM Center Norway1."— Utskrift av presentasjonen:

1 Lean produksjon 5.4 LEAN Introduksjon TQM Center Norway1

2 Dugelighetsmodellen og Lean TQM Center Norway2 Kunde og Samfunnskommunikasjon Strategisk ledelse (Hoshin – ledelse ) KvalitetKvalitetLeve-ranseLeve-ranseHMSHMSKostnadKostnad Effektiv produksjon Verdiskapende samspill Effektiv produksjon Verdiskapende samspill Organisasjonskultur •Hva er Lean? •Leanprinsippene •Innføringsprosessen – trinn for trinn

3 Midt i feltet Markedsleder I en klasse for seg I en klasse for seg TQM Center Norway3 Å komme i en klasse for seg

4 Hva er Lean? •Lean handler om å levere den etterspurte verdi til kundene, med minst mulige innsats. •Lean er både en filosofi og effektive verktøy. ny måte å arbeide på. - En kultur. •Lean er ikke et prosjekt, men en ny måte å arbeide på. - En kultur. TQM Center Norway4

5 Leans historie og situasjon •Lean stammer fra produksjonen hos Toyota i Japan og ble utviklet av Taiichi Ohno •Anvendes i dag i virksomheter, sykehus, banker, forsikringsselskap, kommuner mm. •Lean er i dag det mest brukte verktøy til optimalisering av virksomheter og verdikjeder. TQM Center Norway5 • Toyota startet på 50- tallet. •Først kjent i Norge i leverandørene til bilindustrien. •Universel anerkjent ledelsesfilosofi til alle former for virksomheter.

6 De fem grunnleggende lean prinsippene •Spesifiser kundeverdi for hver produktfamilie sett med sluttbrukers øyne (”VOICE OF THE CUSTOMER”) •Identifiser alle trinn i verdikjeden for hver produktfamilie, og fjern alle trinn og alle aktiviteter og all praksis som ikke skaper noen verdi (muda). •Sørg for at de gjenværende verdiskapende prosesstrinnene gjøres i en tett og samkjørt rekkefølge slik at produktet flyter lett mot kunden. •Når flyt er på plass, la kunden trekke verdi fra den foregående oppstrømsaktivitet •Når prosesstrinnene over resulterer i en større gjennomsiktighet slik at ledere og team kan fortsette å fjerne alle typer sløsing, streb etter den perfekte løsningen gjennom kontinuerlige forbedringer (KF) TQM Center Norway6 LEAN: 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdikjede uten tap (muda, sløsing) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-prosess” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer LEAN: 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdikjede uten tap (muda, sløsing) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-prosess” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer

7 1. Fokus på maksimal kundeverdi TQM Center Norway7 LEAN 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdistrøm uten tap (muda) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-system” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer LEAN 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdistrøm uten tap (muda) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-system” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer Temaer: - Hva er kundeverdi? - Fokus på de vitale få - Produktkategorisering - Synliggjøring: Produksjonstavler

8 Prinsipp 1: Kundeverdi Metoder: •Markeds- og kundeundersøkelser. •Kundeobservasjon (discovery) •Spørreskjemaer. •Oppfølging av kundehenvendelser. •Fokusgrupper med potensielle kunder ved utvikling av nye produkter eller ved utvikling av produksjonen. TQM Center Norway8

9 LEAN 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdistrøm uten tap (sløsing/muda) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-prosess” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer LEAN 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdistrøm uten tap (sløsing/muda) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-prosess” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer 2. Verdistrøm uten muda TQM Center Norway9 Endring Nå sutuasjonen Ønsket situasjon Temaer • Identifisere verdikjeden Beskrives og optimaliseres • Muda analyse • Systematisk fjerning av unødvendig muda

10 Prinsipp 2: Verdikjede uten muda Metoder: •Kartlegging av verdikjeden – først internt så også eksternt. •Organisering av virksomheten i verdikjeder. •Fjerning av muda TQM Center Norway10 •Kartlegging av verdikjeden skjer med en verdistrømanalyse. På engelsk ”Value Stream Mapping”. •Organisering i verdikjeder er et meget effektivt verktøy til flyt. Men det krever stor forandring i mange virksomheter.

11 Symboler TQM Center Norway11

12 Flytskjema & spagettidiagram •Hva:Flytskjema er et hjelpemiddel for å kommunisere hvordan en prosess er definert bevegelse •Spagettidiagram er et hjelpemiddel for å identifisere bevegelse for å utføre en aktivitet TQM Center Norway12 StartAkt. 1 Akt. 3 Akt. 2 Slutt Prosess AKTIVITET 1 INPUT Materialer Instruksjoner Menneskelige ressurser Maskiner Resept/prosessbetingelser Osv OUTPUT Fysisk vare Dokumentasjon AKTIVITET 2 INPUT Materialer Instruksjoner Menneskelige ressurser Maskiner Resept/prosessbetingelser Osv OUTPUT Fysisk vare Dokumentasjon Spagettidiagram er illustrativ – utfører man en analyse eller er man en profesjonell ”gåer”

13 Verdiskapende og ikke-verdiskapende •Verdiskapende: –Kunden må være villig til å betale for det –Aktiviteten må fysisk endre produktet eller tjenesten –Aktiviteten må gjøres feilfritt •Ikke verdiskapende = MUDA= TAP –Forretningsmessig nødvendig –Tilfører ingen verdi til produktet eller tjenesten TQM Center Norway13

14 De 7 mudakategoriene (produksjon) TQM Center Norway14 Bevegelser Unødvendige bevegelser av medarbeidere eller emner i en prosess Omarbeid Sortering, gjenbearbeidning Overproduksjon For mye, for tidlig eller for hurtig Transport Unødvendig transport av emner eller medarbeidere mellom prosesser Lager Materialer som ikke får tilført verdi Overforedling Foredling ut over kundens ønsker Ventetid Medarbeidere eller emner som venter på en arbeidsgang avsluttes

15 Produktets gjennomløpstid TQM Center Norway15 • Verdiskapende tid er en liten del av gjennomløpstida • Tradisjonell kostnadsredusering fokuserer ofte på den verdiskapende tida Venting Støping Transport Rigging Maskinering Lagring Sammenstilling Lagring Emballering Muda verdiskaping

16 Mudaanalyse TQM Center Norway16 Kategoriser aktiviteten og registrer tid og avstand

17 LEAN 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdistrøm uten tap (sløsing/muda) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-prosess” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer LEAN 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdistrøm uten tap (sløsing/muda) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-prosess” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer Prinsipp 3. Skap flyt TQM Center Norway17 Kurstemaer: - Flyt strategi - JIT - Signalstyring (kanban) - Ordretavler - Raske omstillinger (SMED) Lean produksjon: Sug system DISPGRANPAKKETABL INFORMASJON S-FLYT ENDRING I BEHOV SUGSIGNAL (KANBAN) OPPSTRØM NEDSTRØM MATERIALFLYT

18 Skap flyt Metoder: •Flytte prosesser tett sammen. •Fjerne muda. •Små seriestørrelser. •JIT •Stabilisering av prosesser (fjern flaskehalser) • TQM Center Norway18 •Stabile prosesser er en forutsetning for flyt. Det gjelder både produksjon og administrative prosesser. •Husk at det først er snakk om reelt flyt, når varene flyter mellom verdiskapende aktiviteter. •Ikke-verdiskapende aktiviteter må vekk for å oppnå flyt.

19 Hva er flyt? •Flyt er måten materialer beveger seg gjennom verdistrømmen: –I en lean bedrift skjer bevegelsen jevnt og trutt –I en tradisjonell ERP/MRP drevet produksjon skjer dette uregelmessig, men mange start og stopp underveis •Manglende flyt i ERP/MRP drevet produksjon forårsaker: –Unødvendig lang ledetid –Unødvendig mye lagerareal –Manglende evne til raskt å reagere på endringer i kundebehov •I en lean bedrift kjennetegnes flyt av: –Små serie/batchstørrelser –Ingen ikke-verdiskapende aktiviteter –Lite svinn og vrak-kjøring TQM Center Norway19

20 Hva er effekten av kort gjennomløpstid? •Øket responsevne ved endringer i behov •Færre parallelle arbeidsordre – enklere å holde oversikt •Mindre varer i arbeid (mindre varer i PL) •Mindre kapitalbinding •Enklere å holde orden TQM Center Norway20

21 Flyt Metoder: •Lage et bilde av hva som gjøres for å omdanne innsatsfaktorer til et ferdig produkt pr produktfamile •Vite hva TAKT’en skal være. Hvor mye skal kunden ha? Og produsere volumet tettest opp til dette •Finne flaskehalser •Finne ut hvilke lagernivå som må til for å holde flyten •Skille på produktfamilier –Produser og pakk ihht kundeordre –Produser mot forecast og pakk mot kundeordre –Kombinasjoner av dette •Sett helheten i fokus – finn ut hva det optimale er for produktfamilien, ikke bare hva som er optimalt for maskinsenteret. •Gjennomløpstid er en god indikator på hvor god helheten er, spesielt for de produktene som skal produseres og pakkes mot ordre TQM Center Norway21

22 Takt TQM Center Norway Stack Chart (Yamazumi) Visuelt hjelpemiddel for å balansere prosessene Takt tid Produksjonsteam Ordre ______ Skift tid = minutter per produkt

23 LEAN 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdistrøm uten tap (sløsing/muda) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-prosess” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer LEAN 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdistrøm uten tap (sløsing/muda) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-prosess” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer Prinsipp 4: Trekk produktene gjennom verdikjeden TQM Center Norway23 Kurstemaer: - Ordrestyring (signal) - Produksjonstavler - Visuell styring

24 Prinsipp 4: Skap trekk Verktøy: •Avkortning av gjennomløpstiden med flyt er det viktigste verktøy. •Avkort tidshorisonter på alle aktiviteter – planlegging, målinger mm. •Visuell styring i struktur, planlegging, ordrer mm. TQM Center Norway24 •Mange virksomheter arbeider for å skape ro og for å være klar til ordre. •Ordre som kanskje aldri kommer. •Ved trekk skal virk- somheten være klar til ordre. Hele tiden. •Forutsettingen for dette er at man har overkapasitet. Skapt ved å fjerne sløsing.

25 Prinsipp 4: Skap trekk •Målet med flyt er bl.a. å redusere ledetiden i verdikjeden slik at aktiviteter og prosesser først skal startes når det er et reelt kundebehov •Dette handler om å gjennomføre flest mulige steg i kjeden basert på ordre fra kundene TQM Center Norway25

26 •Sug- system kan tilpasse seg endringer ved å oppdatere behovet i sluttaktiviteten. Oppstrøms- aktiviteter må forholde seg til dette. •Skyvsystem krevere at alle aktiviteter må re-planlegges når kundebehov endrer seg Tradisjonell produksjon: Skyvesystem (ERP) Lean produksjon: Sug system Sug system •Et sugsystem eliminerer/reduserer lageroppbygging mellom prosesstrinnene fordi det trigges produksjon/pakking kun når det er nødvendig. TQM Center Norway26 DISPGRANPAKKETABL INFORMASJON S-FLYT ENDRING I BEHOV SUGSIGNAL (KANBAN) Nedstrømsaktivtet som signaliserer behov fra oppstrøms- aktivitetene OPPSTRØM NEDSTRØM MATERIALFLYT DISPGRANPAKKETABL INFORMASJONS- FLYT ENDRING I BEHOV Oppstrømsaktiviteter leverer produserte enheter – ikke nødvendigvis slik behovet tilsier OPPSTRØM NEDSTRØM MATERIALFLYT

27 TPM Totalt produktivt vedlikehold • HVA: • Overføre noe vedlikehold til operatører • Forenkle utstyr; utvikle utstyr videre • Hindre ikke planlagt stans • Finne løsninger for å redusere behovet for vedlikehold TQM Center Norway27 Hastighet på linje er på 70 – 90% av std hastighet: Småstans, tuning av linjen osv reduserer denne Andel av registrert tid det kommer produkt ut fra linjen. Omstilling og stopptid (driftsforstyrrelser, teknisk assistanse, mangler personell osv) trekker tallet nedover OEE = Ytelse x Tilgjengelighet

28 Gjennomløpstid TQM Center Norway28 Gjennomløpstiden forteller oss noe om gapet mellom prosesstid og leveringstid:

29 LEAN 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdistrøm uten tap (sløsing/muda) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-prosess” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer LEAN 1.Definer hva som er verdi for kunden 2.Skap en verdistrøm uten tap (sløsing/muda) 3.Skap flyt uten stopp 4.Innfør ”Sug-prosess” 5.Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer Prinsipp 5: Kontinuerlig forbedring TQM Center Norway29 Kurstemaer: - PUKK-hjulet - Faste teammøter - Hverdagsforbedringer

30 Hverdagsforbedringer Dags/ukemøter Vi-plan  Faste KF-team Tverrfaglige KF prosjektteam Leder- team Oppfølging av KPI-er (3 G) Kroniske problem Kontinuerlige forbedringer Kjent årsak? Forbedringspyramiden TQM Center Norway30 Ja

31 Standardisert arbeid TQM Center Norway31 SOP Detaljer for hvert trinn

32 Sterke team min med fast agenda •PUKK: –Kontroller – Status –Korriger – opprettholde og forbedre det som trengs –Planlegg ny dag/uke •Oppdater visuell informasjon •Alle med

33 Sterke team min med fast agenda •PUKK: –Kontroller – Status –Korriger – opprettholde og forbedre det som trengs –Planlegg ny dag/uke •Oppdater visuell informasjon •Alle med

34 Sterke team min med fast agenda •PUKK: –Kontroller – Status –Korriger – opprettholde og forbedre det som trengs –Planlegg ny dag/uke •Oppdater visuell informasjon •Alle med

35 Resultater med lean •En ”Lean” virksomhet vil oppnå kontinuerlig bedre resultater innen kvalitet, økonomi, levering og HMS. •Fordi der er snakk om en kultur, vil resultatene fortsette å komme år etter år. TQM Center Norway35 De viktigste resultatene er: •Bedre kundeservice. •Kortere leveringstid. •Reduserte lagre. •Høyere kapasitet. •Økt produktivitet. •Bedre ergonomi. •Mer visuell styring. •Bedre arbeidsmiljø.

36 En Lean virksomhet •Kontinuerlig forbedring skjer hver dag. •Alle tenker på minimalisering av muda. •Samarbeid med leverandører og kunder for bedre løsninger. •Utvikler nye produkter sammen med kundene. TQM Center Norway36 Der er lang vei å gå for å oppnå en Lean virksomhet. Men gevinstene kommer heldigvis før Husk at vi reelt aldri ”kommer i mål” – Lean er en konstant og permanent forandring. En ny kultur!

37 Verktøy •Bak prinsippene finnes en omfattende verktøykasse. •Verktøyene for de enkelte prinsippene er forskjellige og det er forskjell på anvendelsen i f.eks. produksjon, konstruksjon og administrasjon. •De fleste verktøyene er grunnleggende de samme. TQM Center Norway37

38 TQM Center Norway38 Alle verktøyene tilgjengelig Prinsipper for verdiskapende Samspill: 1.Fokus på maksimal kundeverdi 2. Skap en verdistrøm uten tap (muda) 3. Skap flyt uten stopp 4.Innfør sug-prinsippet 5.Skap en tilstand av medvirkning og kontinuerlige forbedringer Prinsipper for verdiskapende Samspill: 1.Fokus på maksimal kundeverdi 2. Skap en verdistrøm uten tap (muda) 3. Skap flyt uten stopp 4.Innfør sug-prinsippet 5.Skap en tilstand av medvirkning og kontinuerlige forbedringer MUDA (tap) o Overproduksjon o Tungvinn prosess o Lager o Transport o Gangtid o Venting o Vrak Digitale læringsressurser Digitale læringsressurser Kaizen KF Kanban 5 S Verdistrøm analyse Standardisert Produksjon Poka Yoke SMED Etc.

39 Lean er en stor forandring •Lean er en ny måte å arbeide og tenke på •Det vil bli stilt spørsmålstegn ved mange aktiviteter i virksomheten. •Lean tenker ikke i små deler, men i det overordnede flyt. •Endring i innstilling, holdning og vaner TQM Center Norway39 •Gjør vi innføringen på feil måte, kan det bli en stor fiasko. •Omvendt kan det også bli en stor suksess, hvis vi involverer alle •Lean forutsetter at alle er med.

40 Hva koster Lean? •Med så store resultater skulle man forvente store investeringer.. •Men Lean krever kun små økonomiske investeringer. •Men det krever ledelsesmessige og menneskelige investeringer i form av endringer i vår atferd. TQM Center Norway40 •Typiske Lean- kostnader: Innkjøp av tavler, layoutendringer, dublering av verktøy, utdannelse og trening mm. •Mange velger også å engasjere én eller flere Lean forandringsagenter og/eller søke ekstern hjelp.

41 Hvorfor velge Lean? Hvorfor velge en så stor forandring? •Fordi Lean kan gi varige sterke resultater i alle virksomheter. •Likevel må man ikke bare ”velge” Lean. •Lean krever ledere som vil og en organisasjon som mestrer forandring. TQM Center Norway41 •Det handler om hvordan man vil skape seg en konkurransedyktig plattform i markedet. •Husk å velge de 5 prinsipper – og ikke bare ordet ”Lean”!

42 Innføring i fire faser TQM Center Norway 42 Beslutning Ståstedsanalyse Formål og mål Strategi Tid Styringsgruppe Strategisk Valg TURMAT 1 Strategisk Valg TURMAT 1 Forankring av lean TURMAT 2 Forankring av lean TURMAT 2 Innføring Fasthold og utvid Mål Involvering Måling Trening Læriongs- Prosjekter (5 S) Læringsprosjekter Trening Såredning Standardisering Kaizen Målinger Lean blir atferd Involvering: -Leverandører -Kunder Coaching Coaching Opplæring Opplæring IKT IKT

43 Gode råd •Målrettet og meget synlig ledelse. •Åpenhet og dialog. •Riktige og nødvendige ressurser. •God forandringsledelse. •Aktiv utnytelse motstand. •Riktige ord og verktøy. •Riktig tidshorisont. TQM Center Norway43

44 Motivering av organisasjonen •Forståelse for endringsbehov og mål. •Klar og ambisiøs visjon (ny plattform). •Klart budskap om arbeidsplasser. •Dialog; overordnet og i hverdagen. •Innflytelse og eierskap. •Realistiske ambisjoner. TQM Center Norway44

45 Vedlikehold er vanskelig •Vedlikehold skjer først og fremst ved at det daglig brukes metodene •Samtidig skal belønningssystemer, målinger og standarder tilpasses. •Men ikke minst skjer vedlikehold ved at verktøyene gir mening for den enkelte! TQM Center Norway45

46 Lean på bånnlinja •Forbedringer med Lean viser seg ikke straks nede på bunnlinjen. •Det er viktig at man skaper forbindelse mellom Lean og f.eks. reduserte lagre, utsatte investeringer, redusert overarbeidsmengde osv. •Bunnlinjen fastholder toppledelsens fokus! TQM Center Norway46

47 Hvem kan anvende Lean? •Alle! •Alle virksomheter, alle bransjer, alle… kan anvende Lean. •Men ikke alle kan få suksess med Lean. •Suksess krever at man gjennomfører god forandringsledelse og holder fast kurs. TQM Center Norway47

48 Relaterte Lean-verktøy •Relaterte verktøy avhenger av typen av virksomhet og produkt. •Verktøy skal derfor finnes innenfor produksjon, administrasjon osv. •Søk på nettet, les bøker, søk ekstern hjelp… det er mange veier til mer viten om Lean. TQM Center Norway48


Laste ned ppt "Lean produksjon 5.4 LEAN Introduksjon TQM Center Norway1."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google