Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Bokens helhetssyn Figur 0 Perspektiv Prosjekt Prosess Penger E: TEKNISK UTSTYR A: ORGANISASJON B: PROSESSER D: SYSTEMER C: DATA Prosesser Data Organisering.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Bokens helhetssyn Figur 0 Perspektiv Prosjekt Prosess Penger E: TEKNISK UTSTYR A: ORGANISASJON B: PROSESSER D: SYSTEMER C: DATA Prosesser Data Organisering."— Utskrift av presentasjonen:

1 Bokens helhetssyn Figur 0 Perspektiv Prosjekt Prosess Penger E: TEKNISK UTSTYR A: ORGANISASJON B: PROSESSER D: SYSTEMER C: DATA Prosesser Data Organisering Prosesser Data Organisering Kompetanse Motivasjon Informasjon Kompetanse Motivasjon Informasjon Installasjon Integrasjon Konvertering Installasjon Integrasjon Konvertering Prosjekt- ledelse Prosjekt- ledelse Prosjekt- eierskap Prosjekt- eierskap Implemen- terings- fasen Valgfasen Anvendelses- fasen Strategi- & modnings- fasen Varekostnader Tjenester Forvaltning Gevinster ÅR 1 ÅR 2ÅR 3ÅR 4

2 Bokas fokus Figur 1 Boka skal være til nytte for både pilotbedriftene og spredningsbedriftene. Den skal gi bedriftene økt kunnskap om hvilke prosesser som fører frem til en effektiv anvendelse av moderne IKT-baserte styringssystemer. På denne måten skal deltakerne i BIT-programmet stå bedre rustet til å være en profesjonell, og ansvarlig aktør i valg- og implementeringsfasen. Spredningsfasen Bokas fokus Valg og implementering i spredningsbedriftene Implementering i pilotbedriftene Pilotfasen Utvikling av bransjeløsninger

3 Figur 2 Forholdet mellom kunde og leverandør Forholdet mellom kunden og leverandørens belastning i perioden fra valg til effektiv anvendelse varierer. Kundens belastning når et toppunkt ved oppstart, men belastningen holder seg et godt stykke inn i anvendelsesfasen. Leverandøren har sin største belastning i den første del av implementeringsfasen når løsningen skal designes. Kunde Leverandør Valg Implementering Anvendelse Krav/evaluering/kontrakt Mottaksaktiviteter Leveranseaktiviteter Læring Effektiv anvendelse Støtte og vedlikehold Belastning Innsalg Støtte og tuning

4 Bransjeløsning Virksomhets- prosesser Bransjens ”beste praksis” Standard- applikasjoner Bransjefunksjonalitet Bransjens begrepsapparat Implemen- terings- prosess Leveran- dørens metode, dvs. ”beste praksis” Konsulentressurser med IKT-faglig og bransjespesifikk kompetanse Bransjeløsningens arkitektur En bransjeløsning består av ett eller flere standard- produkter. Disse integreres og tilføres ny funksjonalitet for å dekke de krav bransjen har. Særlig viktig er det at bransjens begreper og terminologi gjenspeiles i løsningen, for eksempel i skjermbildene. Figur 3

5 Bedriften SND Programansvarlig Programvare- leverandør Leverandør av bransjeløsning Konsulenter Leverandør av data- og/eller bransje- kunnskap Pilotbedrifter Sprednings- bedrifter Bransje- forening Leverandør av erfaringer/Best practice ASP Infrastruktur- leverandør Leverandør av infrastruktur Leverandør av driftstjenester Aktørmønsteret En aktør kan inneha flere roller. En aktør kan for eksempel være både ASP og programvare- leverandør/utvikler. En aktør kan også være både programvareleverandør, infrastrukturleverandør og konsulentpartner. Figur 4

6 IKT-begrepet Teknologi Informasjon Kommunikasjon Informasjons- og kommunikasjons- teknologi = + + Figur 4B IKT-begrepet er egentlig en forvansking av IT-begrepet. Begrepet ”IT” inkluderer naturligvis også kommunikasjonsaspektet.

7 ERP-løsningen ØkonomiOLFIMPS MPS + Økonomi + OLFI ERP-løsning Sammensatt løsning”Alt-i-ett” løsning Figur 5 En ERP-løsning kjennetegnes ved at den er tett integrert, og fremstår som en homogen (ensartet) programvare for brukeren.

8 Fire løsningsarkitekturer Figur 6 Arkitekturvalg handler bl.a. om valg av oppgavedeling mellom systemene. Det vil si å skape effektive grensesnitt (integrasjoner). Det vil være bedriftens behov som er bestemmende for hvilken av de fire løsningsvariantene som er best. ERP-løsning; Økonomi & OLFI Nisjeprodukt; HRM & Lønn + ERP-løsning; Økonomi, OLFI & HRM + Nisjepr. Lønn ERP-løsning; Økonomi, OLFI, HRM & Lønn ERP-løsning; Økonomi, OLFI & Lønn + Nisjepr. HRM Integrasjon: Posteringer fra lønn til økonomi Personaldata fra HRM til lønn Integrasjon: Personaldata fra HRM til lønn Integrasjon: Ingen MPS + Økonomi + OLFI lønn og HRM Bred ERP-løsning Fag- system Fag- system En ERP-løsning dekker ikke alt. Det vil alltid være et behov for å supplere med spesialsystemer. Det er jo nettopp hva som gjøres i bransjeløsningene. Figur 7

9 Leverandør ERP Hovedbok Reskontro Lagerstyring Produksjon Ordre Fakturering Distribusjon Lønn Personal Kunde CRM Markedsføring Salg Reklamasjoner Service SRM Varesøk Bestilling Reklamasjoner Service Produktegenskaper Priser Reskontro Lagerstatus Leveransekvalitet Ordrestatistikk Kundedata Behov Reskontro Leveransekvalitet Leverandørdata Database ERP Hovedbok Reskontro Lagerstyring Produksjon Ordre Fakturering Distribusjon Lønn Personal KundeLeverandør CRM Markedsføring Salg Reklamasjoner Service SRM Varesøk Bestilling Reklamasjoner Service Produktegenskaper Priser Reskontro Lagerstatus Leveransekvalitet Ordrestatistikk Kundedata Behov Reskontro Leveransekvalitet Leverandørdata Database Figur 8 Her ser vi to løsningsvarianter der den ene må sies å være særdeles homogen, dvs at den kjennetegnes ved at både kjernefunksjonene (ERP)og handelsfunksjonene er bygget over samme lest (database) To varianter av ERP II

10 Figur 9 ERP SRMCRM ERP SRMCRM ERP SRMCRM ERP SRMCRM ERP SRMCRM ERP SRMCRM ERP Internett Elektronisk handel Elektronisk forretningsdrift Elektronisk samarbeid ERP II ERP ERP II Det er snakk om modningsnivåer. Det betyr at kravene til både intern og ekstern integrasjon øker når man beveger seg mot E-collaboration Begrepsnivåene

11 MONOLITT Komponent 9 Komponent 4 Leverandør- reskontro Komponent 6 Komponent 2 Hovedbok Komponent 11 Budsjett Komponent 3 Kunde- reskontro Komponent 7 Komponent 8 Analyse Komponent 12 Egenutviklet Komponent 5 Kredittsjekk Komponent 1 Anleggsverdi- regnskap Komponent 10 Figur 10 En god komponentarkitektur er bra for kunden, både mht forvaltning og skalerbarhet. I tillegg skal en slik arkitektur lettere åpne for introduksjon av så vel egenutviklede komponenter som 3. Parts komponenter. Fra monolitter til komponenter

12 Figur 11 En spennende måte å integrere komponenter på er via et felles knutepunkt (node). Det gir en effektiv integrasjon med færre grensesnitt enn om alle skulle realiseres direkte mellom komponentene. Fra portal til database via EAI WEB-tjenester Informasjonstjenester Funksjonstjenester Integrasjonskomponent Motta meldinger fra applikasjoner Sende meldinger til applikasjoner Portal Spesial- system Spesial- system EAI Applikasjonskomponenter Forretningslogikk Presentasjonslogikk Databasekomponenter Data Dokumenter Database Ekstern integrasjon Data- base Data- base

13 Maler i MS Word/Excel • Rapportering • Løsningsbeskrivelser Hhjhjjhjh Rretsavf hgfrffefg Prosedyrer i MS Word • Hvordan oppgaven bør løses Plan i MS Project WEB-portal for alle prosjektdeltakere Prosjekt Dokumentlagring • Notes database • Filserver Figur 12 En god implementeringsmetode må støttes av IKT-verktøy, både for å kunne planlegge, dokumentere og kalkulere Implementeringsmetode

14 Det utvidede produktbegrep Figur 13 Det utvidede produktbegrep innebærer at selve bransjeløsningen blir utvidet til å omfatte er rekke interessante tjenester som selv støttes av programvare, og som i stor grad er integrert med bransjeløsningen. Hovedproduktet Bransje- løsningen Implementerings- metode Prosess- design Opplæring Support Vedlike- hold Drift Hovedproduktet Bransje- løsningen Drift Implementerings- metode Prosess- design Opplæring Support Vedlike- hold Utviklingsretning

15 Merkantile dokumenter Fagsystemer Tradisjonell ERP Økonomistyring, Produksjonsstyring, Lagerstyring Innkjøp/ leverandørstyring Salg/ markedsføring Analyse Arbeidsflytstyring Dokumenthåndtering Kontorstøtte WEB-portal PDA-portal ICA-klient/Windows Salgstransaksjoner Design/utvikling E- commerce E- business E- collaboration Mail E- commerce E- business E- collaboration Leveransestyring ERP- data Produktdata- historikk ERP - dokumenter Fag- dokumenter Data om bransje- løsningens virkemåte En moderne løsningsarkitektur Figur 14 En moderne løsningsarkitektur for elektronisk forretningsdrift omfatter en rekke nye funksjonsområder som kommer i tillegg til de tradisjonelle ERP-funksjoner. I tillegg til det vi har valgt å kalle ”integrasjonstjenester”

16 Databasen i sin fulle bredde Figur 15 Elektronisk forretningsdrift forutsetter en langt større opp- merksomhet mot den del av data- basen som omfatter digitale dokumenter, både de merkantile (fakturaer etc,) og de mer faglige (tegninger, saksdokumenter etc.) Produktdatahistorikk Fagdokumenter • Produktdokumenter • Saksdokumenter • Avtaler • etc. Product lifecycle Management Enterprise Management Styredata • Behandlingsregler • Autorisasjoner • Rapportoppsett ERP-data • Transaksjonsdata • Sumdata • Grunndata ERP-dokumenter • Fakturaer • Fraktbrev • Reiseregninger • Bestillinger • etc.

17 ERP Supply Chain Management innkjøp salg innkjøp salg Bransje- løsning ERP Leverandører Kunder SRMCRM Elektronisk forretningsdrift (e-business) Elektronisk salg (e-sale) Elektronisk innkjøp (e-purchase) ERP II Elektronisk støttet leveransestyring Datasystemene utgjør i stadig sterkere grad selve limet i forsyningskjeden. Ved å knytte systemene sammen over Internett, utvikles nettverk av bedrifter som kan samhandle mer effektivt enn tidligere (Business-to-Business) Handelsdokumenter overføres for eksempel i elektronisk format basert på XML. Figur 16

18 Komponenter knyttet til dokument- håndtering Figur 17 Moderne dokumentbehandling medfører at en lang rekke systemkomponenter bidrar (integreres). I sentrum står det digitale arkiv, dvs dokument- databasen. Dette konseptet er en forutsetning for eksempel ved introduksjon av Knowledge Management. Arkiv Skanning OCR Formatering Distribusjon Dokumentmottak Arkivering Versjonshåndtering Gjenfinning Dokumentforsendelse ERP Dokumentproduksjon MS Office Lotus Notes Dokument- produksjon Arbeids- flyt Fagsystemer Dokumentproduksjon Dokumentmottak/forsendelse Dokumentmottak Intranett/ Ekstranett/ Internett (WEB-sider) Dokumentpresentasjon Dokumentmottak

19 STRUKTUR OPPGAVER MENNESKERTEKNOLOGI Leavitts`diamant Leavitts diamant fokuserer på at man ikke kan behandle for eksempel teknologispørsmål (datasystemer og infrastruktur) uten samtidig å se på hvilke konsekvenser dette har for de ansatte, deres oppgaver og måten de er organisert på. Dette kalles en helhetlig (holistisk) tilnærmingsmåte. Figur 18

20 To perspektiver, fem dimensjoner Bedriftens prosesser er plassert i sentrum. Alle øvrige strukturer (D, A, E og C) er utelukkende til for å støtte verdiskapningen. De har i seg selv ingen egenverdi !. Det er derfor prosessene som ”setter krav” til systemstøtte, datastøtte, teknisk støtte og ikke minst menneskelig ressursinnsats fra organisasjonens medlemmer. Figur 20 • Medarbeidere Organisasjonsstruktur Rollestruktur Selskapsstruktur Geografisk struktur E: TEKN. UTSTYR • PC-er, Tjenermaskiner • Operativsystemer • Nettverk/Skrivere Teknisk infrastruktur A: ORGANISASJON B: PROSESSER • Primær prosesser • Støtteprosesser Prosesstruktur D: SYSTEMER • Bransjeløsningen • For- og ettersystemer • Kontorstøtte Systemstruktur • Grunndata Datastruktur C: DATA

21 De 10 koplinger • Medarbeidere Organisasjonsstruktur Rollestruktur Selskapsstruktur Geografisk struktur E: TEKN. UTSTYR • PC-er, Tjenermaskiner • Operativsystemer • Nettverk/Skrivere Teknisk infrastruktur A: ORGANISASJON B: PROSESSER • Primær prosesser • Støtteprosesser Prosesstruktur D: SYSTEMER • Bransjeløsningen • For- og ettersystemer • Kontorstøtte Systemstruktur • Grunndata Datastruktur C: DATA • Medarbeidere Organisasjonsstruktur Rollestruktur Selskapsstruktur Geografisk struktur E: TEKN. UTSTYR • PC-er, Tjenermaskiner • Operativsystemer • Nettverk/Skrivere Teknisk infrastruktur A: ORGANISASJON • Grunndata Datastruktur C: DATA D: SYSTEMER • Bransjeløsningen • For- og ettersystemer • Kontorstøtte Systemstruktur 9 10 De 10 koplingene adresserer hver for seg viktige spørsmål som det må tas stilling til i valg og implementeringsfasen. Pilenes retning er basert på ”hva-som-støtter-hva” prinsippet. Figur 21

22 Prosessen i et bredt perspektiv Prosessen består totalt av fire faser. Modningsfasen er en uformell tilnærming til et krevende prosjekt som består av valgfasen og implementeringsfasen. I forbindelse med at systemet settes i drift overleveres bransjeløsningen fra prosjektet til linjen. Da er vi inne i anvendelsesfasen som varer så lenge løsningen er i bruk. Det er ikke uvanlig at prosjektet opprettholdes et godt stykke inn i anvendelsesfasen. Implemen- terings- fasen Valgfasen Anvendelses- fasen Beslutning om kjøp Strategi- & modnings- fasen Prosjekt- idé Implementering av nye komponenter Utskifting av bransjeløsningen Beslutning om å videre- føre dagens løsning Beslutning om å videre- føre dagens løsning Prosjektorganisering Beslutning om å vurdere kjøp Beslutning om å ta i bruk Figur 22

23 Tidsaspektet Planen viser et eksempel der driftsstart på ny bransjeløsning faller sammen med årsskifte. Dette må ikke sees på som et krav. For mange vil det være meget gunstig å velge et annet tidspunkt, for eksempel basert på når belastningen på organisasjonen er minst. Plan for gjennomføring Strategi- & modningsfasen Valgfasen Implementerings- fasen Anvendelsesfasen JANFEBMARAPR MAI JUNJULAUGSEPOKTNOVDES Beslutning om å starte et prosjekt Beslutning om å kjøpe bransjeløsning, eller terminere prosjektet Q1 Beslutning om oppstart med ny bransjeløsning Ideen fødes, formes og forankres Kritisk oppstarts- periode Figur 23

24 Prosjektets økonomiske utvikling Kurven er kumulativ. Det betyr at summen av kostnader og nytteverdier fra og med valgfasens begynnelse vises. Valg- fasen Implementerings- fasen Akkumulert kost/nytte Tid - Konsulenthjelp - Egen innsats - Kjøp av programvare - Lisenskostnader - Opplæring - Infrastruktur - Konsulenthjelp - Erstatningshjelp - Egen innsats - Produktivitetstap i en overgangsperiode - Vedlikehold - Support - Intern forvaltning/drift - Tilleggskjøp av programvare - Flere lisenser (database m.m.) - Opplæring av nye medarbeidere + Effektivisering + Økt salg + Salg man unngår å tape + Lavere kapitalbinding + Lavere tap på fordringer + Redusert kredittid + Mindre reparasjonskostnader År 1 År 2År 3 År 4År 5 Økonomisk balanse = Break even Positiv ROI Negativ ROI Anvendelses- fasen Positiv kontantstrøm Figur 24

25 Økonomimodellens bruksområder Økonomimodellen skal, som figurene viser, kunne benyttes til mange formål: • Versjon 1 kan utarbeides i modningsfasen • Versjon2-4 kan utarbeides i valgfasen • Versjon 5 kan utarbeides i implementeringsfasen og anvendelsesfasen Versjon 3.n; Tilbud fra leverandør n + Kostnadsbilde; Dagens løsning Økonomi- modell Versjon 1 Investerings- budsjett Økonomi- modell Versjon 2 Tilbud fra leverandør A Økonomi- modell Versjon 3 Kost/nytte kalkyle basert på frem- forhandlede priser (kontrakt) Økonomi- modell Versjon 4 Virkelige kostnader og nytteverdier Økonomi- modell Versjon Figur 25

26 Realistisk anslag Varer & Tjenester Versjon 1: Kostnadsbilde eksisterende løsning Reelle kostnader/ Budsjett Trendfremskrivning Versjon 2: Budsjett Prosjekt ÅR 1 Valg/ Implementering Trendfremskrivning ÅR 1 Normalår på gammel løsning ÅR 2 Anvendelse 1. driftsår på ny løsning ÅR 3 Anvendelse 2. driftsår på ny løsning ÅR 4 Anvendelse 3. driftsår på ny løsning Versjon 3: Tilbud fra leverandørene Tilbudspriser Varer & Tjenester Vedlikehold, support, drift Vedlikehold, support, drift Vedlikehold, support, drift Versjon 4: Kost/nytte kalkyle bransjeløsning Forhandlede priser Varer & Tjenester Vedlikehold, support, drift, forvaltning vs. nytteverdi Vedlikehold, support, drift, forvaltning vs. nytteverdi Vedlikehold, support, drift, forvaltning vs. nytteverdi Versjon 5: Reelle kostnader og nytte Reelle kostnader Reell nytteverdi Reelle kostnader Reell nytteverdi Reelle kostnader Reell nytteverdi Reelle kostnader Varer & Tjenester Terminering av kostnader knyttet til gammel løsning Etter- kalkyle Økonomimodellens prinsipp Merk at etterkalkyle på prosjektet vil si å sammenstille versjon 4 og 5. Merk også at når man fullkalkulerer eierskapskost for ny bransjeløsning må også alle kostnadene knytter til den løsningen som termineres (Versjon1) komme til fradrag. Figur 26

27 Når oppstår effekten? År 1 År 2År 3År 4År 5 Tid Nyttekurve; alternativ 1 Nyttekurve; alternativ 3 Nyttekurve; alternativ 4 ”Nyttekurve”; alternativ 5 Nyttekurve; alternativ 2 Figuren viser ulike nyttekurver. En nyttekurve er en fordeling av en type nytteeffekt over tid. Hver gang vi tar inn en effekt i kost/nytte kalkylen må vi gjøre oss opp en mening om hvordan effekten utvikler seg over tid. Figur 27

28 Nytteeffekter Prosess forbedring (primærprosesser) Prosess forbedring (støtteprosesser) Sikre eksisterende forretning (unngå tap) Vinne ny forretning Kapitalforbedring (intellektuell kapital) Kapitalforbedring (monetær kapital) Kroneverdi Stor effekt Liten effekt Nytteprofilen viser 3 sett med effekter, nemlig prosesseffekter, forretnings- effekter og kapitaleffekter. Effektene kan opptre i kombinasjon. Effektene langs hver av aksene må summeres over en kalkyleperiode på for eksempel 3 år. Figur 28

29 Man må alltid vurdere hvor bransjeløsningens komponenter er i sitt livsløp. Det er en del av den obligatoriske risikovurderingen Figur 29 Applikasjonskomponentenes livsløpskurve Tid IntroduksjonSpredningHøsting Avvikling Antall installasjoner MBS AXAPTA MBS XAL MBS Navision

30 En helhetlig modell Forretnings- modell Forretnings- modell ORGANISASJON SYSTEMER TEKNISK UTSTYR DATA PROSESSER Endringsledelse Ledelses- forankring Ledelses- forankring Prosjekt- metode Prosjekt- metode Bruker- forankring Bruker- forankring Styrings- modell Styrings- modell Figur 30 Endringsledelse må sees i sammenheng med hvilke endringer det planlegges for. Desto større endringer, desto større må oppmerksomheten være mot profesjonell endringsledelse.

31 Endringsledelse og de involverte Figur 31 Endringsledelse forutsetter tung involvering både fra prosjektledelsen og linjeledelsen. Ansatte/ vanlige sluttbrukere Ledelses- nivåer Styrings- gruppe Prosjekt- leder Gruppe- leder Prosjekt- deltakere ProsjektOrganisasjonen Ressursallokering Prosjekt- leveranser

32 Den ansatte påvirkes på flere måter Ansatt (sluttbruker) Ansatt (sluttbruker) Prosjektleveranser Påvirkning fra ledelsen Påvirkning fra kolleger Endringsvilje Endringsevne Figur 32 De krefter som påvirker den ansatte bør være positive og synkroniserte, slik at den nødvendige endringsvilje og -evne oppnås.

33 Endringsledelse i et tidsperspektiv TID År 1 År 2År 3 Endringsmål oppnådd Linjeledelse Prosjekt- ledelse Prosjekt- start Endrings- forslag Prosjekt- slutt År 0 Figur 33 Endringsledelse starter før prosjektet tar til og avsluttes ikke før endringsmålene er oppnådd.

34 Kanalstruktur; modernisering av verdikjeden ProdusentGrossistDetaljistKonsument ProdusentGrossistDetaljistKonsument ProdusentGrossistDetaljistKonsument Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3 ProdusentKunde Alt. 4 Markeds- plass Figur 34 I et langsiktig perspektiv ønsker vi å oppnå en mer effektiv kanalstruktur, med færre ledd og høyere servicegrad overfor kunden.

35 CRM ERP Hjemme- sider KUNDE LEVERANDØR A ERP E-ordre registrering LEVERANDØR A ERP E-handels- program LEVERANDØR A Brann- vegg E-markeds- plass ERP E-handels- program Brann- vegg Modell 1: Forsiktig tilnærming Modell 2: Lavt ambisjonsnivå Modell 3: Middels ambisjonsnivå Modell 4: Moden løsning CRM KUNDE ERP E-handels- program Brann- vegg CRM ERP E-handels- program Brann- vegg CRM LEVERANDØR A LEVERANDØR B LEVERANDØR C De fire basismodellene Figur 35 Bildet viser hvordan en handelsløsning kan modnes fra en forsiktig tilnærming til deltakelse på en markedsplass.

36 CD-er Bøker Matvarer Møbelinnredning Datautstyr Catering Enkel Kompleks Stabil kvalitet over tid Kvalitet som forringes over tid Enkelt å håndtere i et e-handelskonsept KSF: Massedistribusjon KSF: Varetilgjengelighet Krevende å håndtere i et e-handelskonsept KSF: Leveringshastighet KSF: Routing Krevende å håndtere i et e-handelskonsept KSF: Konfigurator KSF: Pakking Meget vanskelig å håndtere i et e-handelskonsept KSF: Logistikk KSF: Konfigurator Enkel Kompleks Kvalitet som forringes over tid Stabil kvalitet over tid Kategorisering av varerKritiske suksessfaktorer E-handel; et spørsmål om hva det er man selger I forbindelse med utvikling av en e-handelsstrategi må man vurdere nøye hvorvidt de produkter man selger egner seg for denne type handel, eller om produktene setter særlige krav til handelsløsningen. Figur 36

37 Hva opptar norske IKT-sjefer? Figur 37 Tvungen rangering av 24 forhåndsdefinerte problemstillinger ga følgende resultat: RANG 1:Forbedre sammenhengen mellom IKT-strategi og forretnings- strategi RANG 2:Identifisere og planlegge IKT-prosjekter som gir konkurranse- fortrinn RANG 3:Styrke IKT-planlegging på tvers av organisasjonsgrenser RANG 4:Bedre planlegging og utvikling av en helhetlig IKT-arkitektur Dette er hovedresultatene fra en spørreundersøkelse gjennomført i 1999 blant IKT-sjefer i mellomstore og store organisasjoner. Målet var å rangere hvilke utfordringer de så for seg i de kommende år, dvs

38 IKT-visjoner IKT-mål IKT-arkitekturer IKT-prosjekter & -tiltak Ansvar Nytteeffekter Budsjett HANDLINGSPLANHANDLINGSPLAN Retningslinjer Prosedyrer Standarder Metoder ”IKT- kjørereglene” IKT-strategirevisjon Dette er forretningsledelsens ansvar. Denne delen av strategien bør ideelt sett være inkludert i det dokumentet som beskriver bedriftens forretningsstrategi Dette er IKT- ansvarliges ansvar. Denne delen av strategien vil være beskrevet i et eget dokument som naturlig nok vil ha en teknisk vinkling Figur 38

39 Strategihierarkiet En IKT-strategi for elektroniske forretningsdrift må være meget godt sammenkoplet med forretningsstrategien. Figur 39 Forretningsidé Forretnings- strategi Logistikk Produksjon Salg/ markeds- føring Idégrunnlag Misjon Primærstrategi Virksomhetsstrategi Støttestrategier Funksjonsstrategier Teknisk infrastruktur Applikasjoner og data IKT-organisering og -styring Delstrategier Forretningsidé Forretnings- og IKT-strategi CRM/ IKT SCM/ IKT IKT-Kjøreregler Applikasjoner og data Delstrategier Slik det ofte er Slik det bør være IKT Applikasjoner og data Applik./ data Tekn. Infrastr. IT-org./ styring Retningslinjer Prosedyrer Standarder Metoder Teknisk infrastruktur

40 IKT-strategi og forretningsstrategi bør utvikles integrert og helst samtidig Resultatet blir da en samlet strategi for elektronisk forretningsdrift Figur 40 Integrert strategiutvikling Strategiutvikling IKT-strategi Strategi- dokument Strategi- dokument Svak koordinering Strategi for e-forretningsdrift Strategi- dokument Før Nå Forretningsstrategi m/eventuelle funksjonsstrategier Strategiutvikling IKT Forretning

41 2b E-handel som fenomen E-handel innen vår bransje E-handel innen våre segmenter Kundenes forhold til e-handel Systemleverandørens forhold til e-handel Infrastrukturleverandørens forhold til e-handel Salgsvolumer og resultater Leverandørenes forhold til e-handel Leveransekvalitet Kundelojalitet/kjøpsmønster Eksternanalyse 1a 2a 1b Internanalyse Organisasjon Prosesser Data SystemerInfrastruktur Figur 41 Analysemodell

42 Servicegrad overfor sluttbruker Figur 41B Organisasjonsstruktur Systemstruktur Teknisk infrastruktur Prosesstruktur Brukerstøttetjenester Opplæringstjenester Service & driftstjenester Obligatoriske programvaretjenester Rollebaserte programvaretjenester Personlige infrastrukturtjenester Felles infrastrukturtjenester Servicegrad overfor sluttbruker Å velge riktig servicegrad overfor sluttbruker er en viktig strategisk beslutning. Servicegraden velges basert på klare mål for hvilke effekter den valgte service skal resultere i.

43 Modning I Strategi- behandling Modning II Prosjekt- start Idé Figur 43 Strategi og modningsfasen Modning (uformelt) og strategiforankring går hånd i hånd. Modning skjer som følge av effektiv endringsledelse. Implemen- terings- fasen Anvendelses- fasen Beslutning om kjøp Beslutning om å ta i bruk Beslutning om å vurdere kjøp Prosjekt idé Erkjennelse Sondering Strategibehandling Motivering Strategi- og modningsfasen Valgfasen Modningsfasen er både formell og uformell og har som sitt viktigste formål å sikre at: • bedriften forstår hvilket arbeid som ligger foran dem. • bedriften har gode grunner (dvs et erkjent behov) for å gå inn i et systemskifte. • bedriften er kjent med hva markedet har å tilby • bedriften har forankret prosjektet i sine strategiplaner (formelt element) Figur 42

44 Valgfasen Valgfasen er første fase i prosjektet og skal resultere i at: • bedriften har etablert et best mulig fundament for valg av ny løsning (strategiske og operative krav) • bedriften har foretatt en tilbudsinnbydelse på en slik måte at det er etablert reell konkurranse • bedriften har foretatt et valg, og det er utarbeidet en god kontrakt Implemen- terings- fasen Anvendelses- fasen Beslutning om kjøp Beslutning om å ta i bruk Beslutning om å vurdere kjøp Prosjekt idé Erkjennelse Sondering Strategibehandling Motivering Strategi- og modningsfasen Valgfasen Prosjektetablering Situasjonsanalyse Strategisk analyse Kravspesifisering Tilbudsinnbydelse Evaluering/valg Figur 44

45 Ambisjoner og avgrensninger Moder- selskap Datter- selskap A og B Datter- selskap C Konsern Prosesser Økonomi OLFI Personal og lønn CRM E-salg SRM E-innkjøp Analyse/ Datavarehus Visjonen; Elektronisk forretningsdrift Det kan ta fra 2-4 år å realisere visjonen trinn for trinn Figur 45 Å bygge et informasjonssystem må ofte gjøres trinn for trinn. Figuren viser at det er planlagt 8 delleveranser. Å splitte opp implementeringen på denne måten bidrar til å redusere risiko, samtidig som det gir organisasjonen en mulighet til å assimilere (ta inn over seg) endringene.

46 Prosjektorganisering i valgfasen Figur 46 Prosjektleder Delprosjektgruppe: Teknisk infrastruktur Integrasjon Konvertering Delprosjektgruppe: Organisasjon Kompetanse Motivasjon Delprosjektgruppe: Prosesser/rutiner Styringsmodell Kodeplaner/grunndata Prosjekteier (Leder i styringsgruppe) Prosjekteier (Daglig leder) Prosjektleder Prosjektgruppe: Prosesser/rutiner Styringsmodell Kodeplaner/grunndata Organisasjon Kompetanse Motivasjon Teknisk infrastruktur Integrasjon Konvertering Forenklet prosjektorganisering Fullverdig prosjektorganisering Kvalitets- revisor StyringsgruppenLedergruppen Prosjektsekretær

47 Selskap A Selskap BSelskap C Selskap D 100 % 60 % Daglig leder Avdeling 1Avdeling 3Avdeling 2 Kostnadssted Selskap B Oslo Berge n Bodø Oslo Fabrikkveien 3 Selger:4 Ordremottaker:2 Lagermedarb.:3 Figur 47 Selskapsstruktur og organisasjonskart Selskapsstruktur og organisasjonskart viser også enkelte viktige informasjoner (eksempler) om: • Eierskapsprosent • Stedsangivelse (geografisk struktur) • Antall rolleinnehavere pr. avdeling • Adresse

48 Virksomhets- kompetanse Fag- kompetanse Produktspesifikk kompetanse Varianter av IKT-kompetanse Bransjeløsningen MS Office, DAK/DAP Maskinutstyr, nettverk Generell IKT-kompetanse fra universitet, høgskole eller fagskole IKT-strategi, IKT-arkitektur Hvordan IKT anvendes og forvaltes i virksomheten Bransje- kompetanse IKT-leverandører IKT-løsninger IKT hos markedsaktørene Forretningsstrategi Strukturforståelse Prosesskompetanse Økonomi Materiallære Jus Markedsverdi Markedsutvikling Markedets behov Produksjonsutstyr Verktøy Produkter Kunder Leverandører Markedsaktørene Markedskreftene Markedsrelasjonene Elektronikk Sveising Erfarings- basert kompetanse Formal kompetanse Kompetanseområder Figur 48 Å bygge riktig kompetanse er en kritisk suksess- faktor for å lykkes med bransjeløsningen. Bedriften må derfor analysere hvilken kompetanse den harm hva som kreves og hvordan et eventuelt kompetansegap skal fylles.

49 Økonomiprosesser Personalprosesser Produktutviklingsprosesser Innkjøpsprosesser Støtte- prosesser Primære, verdi- skapende prosesser Inngående logistikk Markedsf./ salg Produk- sjon Utgående logistikk Service Tilbud Kalkyler Ordreoppf. Annonsering Avrop/mottak Kontroll Råvarelager Transport Montasje Materielladm. Installasjon Testing Kvalitetskontr. Pakking og emballering Varelager Distribusjon Transport Oppfølging Informasjon Reparasjoner Klager Garantisaker Verdi- konfigurasjoner Porters verdikjedemodell kan benyttes som en ramme for en første definering og kategorisering av bedriftens prosesser. Når hver enkelt prosess skal studeres nærmere kreves andre, og mer detaljerte beskrivelsesteknikker Figur 49 Økonomiprosesser Personalprosesser Produktutviklingsprosesser Innkjøpsprosesser Støtte- prosesser Primære verdi- skapende prosesser Problem- forståelse Problem- løsning Løsnings- valg Løsnings- utarbeidelse Løsnings- evaluering Fjeldstad og Stabells verdiverksted representerer en alternativ verdikonfigurasjon. Den er mer egnet når bedriften ikke har en tradisjonell fabrikk- produksjon, men løser kunde- spesifikke problemer.

50 Datastrukturen, et eksempel Figur 50 Datastrukturen (datamodellen) viser 3 sett med grunndata • konto • organisasjonsenhet • prosjekt og 3 transaksjoner: • produksjon • timeverk • materialkjøp En viktig egenskap ved datastrukturen er at den viser hvordan grunndata og transaksjoner er knyttet til hverandre (relasjoner) KONTO PROSJEKT Timeverk Ansatt Materialkjøp Materialer Tegning Produksjon ORGANISA- SJONS- ENHET

51 Driftsplattform Systemstruktur Applikasjons- og databaseserver Arbeidsstasjon MPS-system Dataassistert produksjon Kontorstøtte (Excel / Word) Salgsstøtte Produksjons- utstyr M = automatisert datautveksling = manuell datautveksling M Database- server Database Økonomisystem Lønnssystem Ordre/fakturering M M M Figur 51 Systemstrukturen skal vise alle systemkomponenter og eventuelle grensesnitt mellom disse. Figuren skal også angi hvilken integrasjonsmetode som er anvendt (manuell eller maskinell)

52 Driftsplattform Applikasjons- og databaseserver ArbeidsstasjonProduksjons- utstyr (DAP) Database- server PC (4) PC (6) Etasje 1 Etasje 2 Servertype B PC (6) Datamaskin i produksjons- utstyret PC (4) Servertype A Teknisk infrastruktur Merk at den horisontale aksen har den samme inndeling som for systemstruktur (ref. figur 51). Den vertikale aksen kan man fritt velge detaljeringsgrad for. Fra etasjer i et bestemt bygg til grovere angivelse av geografiske lokasjoner (byer) Figur 52

53 Strategisk analyse Utviklingstrekk som er av betydning for systemvalg og systemtilrettelegging • Veksttakt (organisk/oppkjøp) • Geografisk spredning • Produkt/tjenestesammensetning Sannsynlige konsekvenser, IKT-perspektivet: • Infrastruktur (Fjernnett/lokalnett) • Systemer (BIT-programmet) Interne formelle strategidokumenter • Forretningsstrategi • IKT-strategi Eksterne markeds- og e-handels analyser • Bransjeforening • Analysebyråer • Konsulentselskaper Interne planer • Markedsplaner • Investeringsplaner • Produksjonsplaner • Prosjektplaner Offentlige rammebetingelser • Konkurransevilkår • Rapportering • Kundeservicemål • Kvalitetsmål • Produktivitetsmål • Forretningsmodell • Styringsmodell • Prismodeller • Prosesser (Handelsprosesser) • Organisering (Roller/kompetanse) • Data (Grunndata/kodeplaner/varekatalog) Tolkning av intern og ekstern informasjon Sannsynlige konsekvenser, virksomhetsperspektivet: Organisasjon Prosesser Data SystemerInfrastruktur Interne styringsdata • Salg • Økonomi • Produksjon • Logistikk Aktørenes planer innen IKT-området • Kundene • Leverandørene • Samarbeidspartnere • Konkurrentene Figur 53

54 Visjon/ mål O T D P S Strategi IKT- strategi Forretnings- strategi Arkitektur Organisasjon Prosess Data Systemer Teknisk infrastruktur EgenskaperRisikoNåverdi Bedriftens vurderinger i anskaffelsesfasen Hoved- produktet Støtte- produktene Overlevelse Gjennom- førbarhet Eierskaps- kost Nytteverdi Rolle- aspektet Prosess- aspektet Data- aspektet Teknologi- aspektet Implementerings- metode Referanse- prosesser Support- apparat Drifts- støtte (ASP) Opplærings- metoder Aktør (leverandør) Løsnings- konsept Mottaks- evne Forankring Ressurser Endringsvilje Prioritet Kompetanse Opptreden Leveranse- evne Gevinst- realisering Lisenser Infrastruktur Valg/ Implementering Anvendelse Prosess- forbedring Verdiskapende pr. Støtteprosesser Omsetning Ny forretning Unngå tap Kapital- forbedring Monetær Intellektuell Trigger Bedriftens samlede vurderinger Figur 54

55 Implementeringsfasen Prosjektrevisjon Installasjon Design Realisering Klargjøring Etterarbeid Anvendelses- fasen Beslutning om kjøp Beslutning om å ta i bruk Beslutning om å vurdere kjøp Prosjekt idé Erkjennelse Sondering Strategibehandling Motivering Strategi- og modningsfasenValgfasen Prosjektetablering Situasjonsanalyse Strategisk analyse Kravspesifisering Tilbudsinnbydelse Evaluering/valg Implementeringsfasen Implementeringsarbeidet er den mest kritiske fasen i prosjektet. Målet er å sette bransjeløsningen i drift til avtalt tid og til avtalt kostnad, basert på et vedtatt design. Dette krever profesjonell prosjektledelse. Det er særlig viktig å ikke utvide rammene og endre kravene underveis i implementeringsfasen, spesielt ikke etter at løsningsdesign er vedtatt. Figur 55

56 To varianter Implementeringsfasen Valgfasen Anvendelses- fasen Proto- typing Anvendelses- fasen Analyse Design Realiser Test Opp- start Klar- gjøring Strategi- og modnings- fasen Beslutning om kjøp Beslutning om å ta i bruk Beslutning om å vurdere kjøp Prosjekt idé Strategi- og modnings- fasen Implementeringsfasen Beslutning om kjøp Beslutning om å ta i bruk Beslutning om å vurdere kjøp Prosjekt idé Prosjektrevisjon Installasjon Design Realisering Klargjøring Etterarbeid Valg- fasen Variant 1 viser en tradisjonell såkalt ”fossefallsmodell” der utviklingen skjer sekvensielt trinn for trinn. Dette er sannsynligvis en hensiktsmessig modell når basissystemene, dvs de tunge transaksjonsintensive systemer skal på plass. Ved senere delleveranser kan det være hensiktsmessig å vurdere variant 2 som er en mer iterativ og friere måte å gå frem på. Figur 55 Figur 56

57 Prosjektorganisering i implementeringsfasen Et implementeringsprosjekt er krevende fordi det krever samhandling mellom leverandørens leveranse- prosjekt og kundens mottaks- prosjekt. Figur 57 Prosjektleder Delprosjektgruppe: Teknisk infrastruktur Konvertering Integrasjoner Delprosjektgruppe: Organisasjon Kompetanse Motivasjon Delprosjektgruppe: Prosesser/rutiner Styringsmodell Kodeplaner/grunndata Prosjekteier (Leder i styringsgruppe) Prosjekteier (Daglig leder) Prosjektleder Prosjektgruppe: Prosesser/rutiner Styringsmodell Kodeplaner/grunndata Organisasjon Kompetanse Motivasjon Teknisk infrastruktur Integrasjon Konvertering Forenklet prosjektorganisering Fullverdig prosjektorganisering Kvalitets- revisor StyringsgruppenLedergruppen Prosjektsekretær Konsulenter: • Konfigurering Konsulenter: • Opplæring Konsulenter: • Installasjon Leverandørens prosjektleder Konsulenter: • Konfigurering • Opplæring • Installasjon Leverandørens prosjektleder

58 Installasjon E: TEKN. UTSTYR • PC-er, Tjenermaskiner • Operativsystemer • Nettverk/Skrivere Teknisk infrastruktur A: ORGANISASJON C: DATA D: SYSTEMER • Bransjeløsningen • For- og ettersystemer • Kontorstøtte Systemstruktur 9 Installasjon betyr å ”montere” bransjeløsningen på bedriftens tekniske infrastruktur. Infrastrukturen dimensjoneres for å støtte (9) bransjeløsningen effektivt slik at den målsatte responstid oppnås. Figur 58

59 Design E: TEKN. UTSTYR A: ORGANISASJON B: PROSESSER D: SYSTEMER C: DATA 7 4 E: TEKN. UTSTYR A: ORGANISASJON C: DATA D: SYSTEMER 10 Konfigurasjonsplan (3) Lagringsplan (7) Autorisasjonsplan (5) Rapportplan (5) Integrasjonsplan (D) Utviklingsplan (D) Konverteringsplan (D) Kodeplaner (4) Nummerserier (4) Transaksjonsplan (4) Rolleplan (1)Styringsmodell (10) Kodeplaner (10) Figur 59 Design omfatter både virksomhets- perspektivet og systemperspektivet. Design betyr å prosjektere den samlede løsning, dvs å planlegge hvordan virksomhet og bransje- løsning skal fungere sammen.

60 Prosesshierarkiet Figur 60 I dette eksempelet bryter vi ned i fire nivåer. Hovedprosessen kan være lønnsadministrasjon (nivå 1) og transaksjonen kan være betaling av feriepenger (nivå 4) Nedbrytning Ned- brytning Hovedprosess Prosess Aktivitet/ oppgave Transaksjon ERP- data

61 Prosessmodellering Aktivitet: Motta faktura Aktivitet: Godkjenne faktura Aktivitet: Remitterings- forslag Aktivitet: Remittere Roller mot prosess (Kopling 1) Økonomisjef Innkjøpssjef Revisor Prosjektleder Avdelingsleder Regnskapsmedarb. Prosess: Faktura- håndtering Prosess- eier Grunndata mot prosess (Kopling 4) Kontostreng Signatur Leverandørnr. Utføre Fakturanr. Innkjøpsordrenr. Bokførings- transaksjon Bokførings- transaksjon Figur 61

62 Datastrukturen videreutviklet i designfasen Figur 62 Etter designfasen viser nå datastrukturen (datamodellen) 4 sett med grunndata • konto • organisasjonsenhet • prosjekt • disiplin Dimensjonen ”disiplin” er tilført for å styrke prosjektstyringen ytterligere. KONTO PROSJEKT Timeverk Ansatt Materialkjøp Materialer Tegning Produksjon ORGANISA- SJONS- ENHET DISIPLIN

63 Design av kontostreng Konto Organisa- sjonsenhet ProsjektDisiplin B20STØ Alfanumerisk kode Numerisk kode Dimensjon = elementer (4) på kontostrengen Styringsobjekter Alfa- kode Klassifisering av inntekter, kostnader og balanseposter Kontostrengen er selve hjertet i et administrativt system. Kontostrengen setter rammer for hvilke analyser man kan foreta på data i databasen. En detaljert kontostreng (mange dimensjoner) vil medføre mer registreringsarbeid. Dette må sees opp mot den nytten mer detaljerte data har for analyseformål. Figur 63

64 Komponent B Komponent A Komponent C Bransjeløsningen Komponent E Komponent D • to grensesnitt • fire transaksjonstyper G1 G2 Systemmodellen er en videreføring av figur 51 som viser dagens systemstruktur. Systemmodellen viser hvordan bransjeløsningen skal innpasses blant to gjenværende systemer, og hvordan integrasjonen mot disse skal håndteres. Figur 64 Systemmodell

65 SelskapDato Trans.- type KontostrengBeløpKvantum Sum tabeller Konto Org.- enhet ProsjektDisiplin Konto (virkelige tall) Konto + Org. enhet (virkelige tall og budsjett) Konto + Prosjekt (virkelige tall og prognosetall) Bokføringstransaksjon Dimensjoner (4) Elementer (5) på kontostrengen Transaksjons- tabeller Virkelige tall Budsjetterte tall Justert budsjett Lagringsplan I lagringsplanen bestemmer vi hvordan transaksjoner skal summeres og lagres i sum- tabeller. Det er dimensjonene på kontostrengen som er ”nøklene”når summerings- reglene skal bestemmes. Figur 65

66 Database i gammelt system Uttrekks- fil Konverterings- program Korrigert fil Bransje- løsningen Database i nytt system Direkte oppdatering av tabellene (risikabelt) Konvertering kan vise seg å være en meget kostnadskrevende implementeringsaktivitet. Det kreves meget god innsikt i så vel datastruktur som datakvalitet i gammelt system. Datakvalitet, volumer og ulikheter i data formater i gammelt og nytt system danner fundamentet for valg av konverteringsmetode. Figur 66 Konverteringsprosedyre

67 En moderne skjermrapport basert på BSC Figur 67

68 Figur 68 Grunnlaget for realisering Å bygge vil si å festne bransjeløsningens virkemåte. Dette gjøres ved å legge inn data som beskriver bedriften. Det vil si å legge inn grunndata, parameterverdier og sist men ikke minst, legge inn regler for rapporter, spørre- funksjoner og brukergrensesnitt. Designe Realisere Bedriftens forretningsmodell, mål og strategier Bygge/konfigurere bransjeløsningen Påvirker Prosess- modell Transaksjons- plan Påvirker Design- grunnlag Organisasjons- modell Rolleplan/ styringsmodell Grunndata- modell Kodeplaner/Nummers. Kontostreng Konfigurasjonsplan (behandlingsregler) Systemmodell Integrasjonsplan, utviklingsplan og konverteringsplan Påvirker Rapportplan Autorisasjonsplan (og brukergrensesnitt) Lagringsplan

69 Klargjøring E: TEKN. UTSTYR A: ORGANISASJON B: PROSESSER D: SYSTEMER 1 5 C: DATA Skape tilgjengelighet til Bransjeløsningen (5) Konvertering (D) Cut-off prosedyrer Forvaltnings- og driftsprosedyrer Opplæring Forvaltningsroller Figur 69 Klargjøring omfatter de siste forberedelser før oppstart på nytt system.

70 Anvendelsesfasen Prosjektrevisjon Installasjon Design Realisering Klargjøring Etterarbeid Beslutning om kjøp Beslutning om å ta i bruk Beslutning om å vurdere kjøp Prosjekt idé Erkjennelse Sondering Strategibehandling Motivering Strategi- og modningsfasenValgfasen Prosjektetablering Situasjonsanalyse Strategisk analyse Kravspesifisering Tilbudsinnbydelse Evaluering/Valg Implementeringsfasen Anvendelsesfasen Planprosesser Utviklingsprosesser Forvaltningsprosesser I forbindelse med oppstart overleveres prosjektets resultater til linjen. I anvendelsesfasen er det et klart mål å realisere de gevinster (nytteverdi) som er beregnet. I tillegg er det et klart mål å videreutvikle bransjeløsningen for nye bruksformål i organisasjonen. Dette krever kontinuerlig oppmerksomhet og nytenkning. Ikke minst er det viktig at nye ideer til forbedringer i programvaren tilflyter programvareleverandør. Figur 70

71 Plan- prosesser Utviklingsprosess (Prosjekt) Forvaltningsprosesser Plan- prosesser Plan- prosesser Utviklingsprosess Utviklingspr. Anvendelsesfasen i et bredt perspektiv Figur 71A I planprosessene planlegges og budsjetteres kommende delleveranser for eksempel nye moduler og nye brukergrupper. I prosjekt/Tiltaksprosessene realiseres delleveransene I forvaltningsprosessene ivaretas den løpende drift av bransjeløsningen

72 IKT kjøreregler Figur s. 229 IKT-kjøreregler Applikasjoner og data • Obligatorisk programvare • Rollebasert programvare Teknisk Infrastruktur • Personlig teknisk infras. • Felles teknisk infrastruktur IKT-organisering og -styring • Planprosesser • Utviklingsprosesser • Forvaltningsprosesser Retningslinjer Prosedyrer Standarder Metoder IKT-kjøreregler Retningslinjer Prosedyrer Metoder Standarder Detaljer For at en integrert systemløsning skal kunne fungere effektivt over tid, må den videreutvikles i takt med brukernes behov. En slik utvikling kan ikke skje uten at man følger et antall omforente regler. I dette bildet vises hvordan reglene er organisert i forhold til tre hovedtemaer. Innenfor hvert hovedtema vil det kunne formuleres retningslinjer, prosedyrer, standarder og/eller metoder.

73 Figur 71B En måte å se de store sammenhenger på E: TEKN. UTSTYR A: ORGANISASJON B: PROSESSER D: SYSTEMER C: DATA IKT-kjøreregler Applikasjoner og data Teknisk infrastruktur IKT-organisering og -styring Retningslinjer Prosedyrer Standarder Metoder Visjon O P D S T Planlegge Utvikle Forvalte Langsiktig målarkitektur målarkitekturer

74 Sammenhengene Rollebegrepet er populært,og benyttes i mange sammenhenger. • Forvaltningsroller (systemeier, systemadministrator etc.) • Brukerrolle (innkjøper, selger, økonomimedarbeider etc.) • Aktørrolle (programvareleverandør, ASP, infrastrukturleverandør etc.) ROLLE OPP- GAVER MED- ARBEIDER AVDELING En rolle kan tildeles en eller flere oppgaver En medarbeider kan inneha en eller flere roller En avdeling har flere medarbeidere Figur 72

75 Uansett om bedriften er stor Eller liten er det de samme typer forvaltningsoppgaver som skal utføres. Alle roller må ivaretas. I en liten bedrift vil imidlertid hver enkelt forvaltningsoppgave kreve mindre ressursinnsats. Derfor kan én og samme person påta seg flere roller. Figur 73 Organisering av IT-funksjonen Systemeier/ IKT-ansvarlig Brukermiljø Systemadministrator/ Driftsansvarlig Vedlikeholdsansvarlig Sluttbrukere ProgramvareleverandørInfrastrukturleverandør Super- brukere Utviklings- ansvar Vedlikeholds- ansvar Serviceansvar Kontrakter Funksjonell brukerstøtte/ Teknisk brukerstøtte Systemeier Brukermiljø IKT-miljø System- administrator ProgramvareleverandørInfrastrukturleverandør Drifts- ansvarlig IKT-sjef Utviklings- ansvar Vedlikeholds- ansvar Serviceansvar Oppdrag Kontrakter Teknisk brukerstøtte Funksjonell brukerstøtte Vedlikeholds- ansvarlig EKSTERNT INTERNT LINJE STAB/STØTTE LINJE Sluttbrukere Super- brukere

76 Anvendelsesfasen i detalj Det sies ofte at IKT-strategiarbeid krever en multimetodisk tilnærming. Det betyr at man må benytte flere metoder parallelt, ofte grovt betegnet som: • Top-down tilnærming • Bottom-up tilnærming • Inside-out tilnærming Figur 74 Strategisk analyse tolkning av forretningsstrategier og mål (Top-down tilnærming) Mulighetsanalyse innovasjon og nytenkning (Inside-out tilnærming) System- & prosjektrevisjon styrker og svakheter innen IKT området (Bottom-up tilnærming) IKT- strategirevisjon IKT-visjoner & IKT-mål IKT-prosjekter & IKT-tiltak ”IKT-Kjøreregler” Overlevering av prosjektresultater til drift (forvaltning) Utviklingsprosesser Plan- prosesser P1 P2 P3 Igangsetting av prosjekter og tiltak Forvaltningsprosesser Teknologiforvaltning Systemforvaltning Kunnskapsforvaltning

77 Systemrevisjon Figur 21 • Medarbeidere Organisasjonsstruktur Rollestruktur Selskapsstruktur Geografisk struktur A: ORGANISASJON B: PROSESSER • Primær prosesser • Støtteprosesser Prosess-struktur D: SYSTEMER • Bransjeløsningen • For- og ettersystemer • Kontorstøtte Systemstruktur 3 5 • Grunndata Datastruktur C: DATA 7 E: TEKN. UTSTYR • PC-er, Tjenermaskiner • Operativsystemer • Nettverk/Skrivere Teknisk infrastruktur D: SYSTEMER • Bransjeløsningen • For- og ettersystemer • Kontorstøtte Systemstruktur 9 Systemrevisjon vil si å foreta en regelmessig kritisk gjennomgang av bransjeløsningen med sikte på å avklare bl.a. om: • Løsningen anvendes som forutsatt. • Løsningens oppetider og responstid er som planlagt • Løsningens funksjonalitet er i henhold til spesifikasjonene • Løsningens grunndata har den nødvendige kvalitet • Brukernes kompetanse er tilstrekkelig god.

78 Tiltak Prosjekt Tiltak Prosjekt Tiltak VISJONEN Prosjekt Tiltak Prosjekt Tiltak VISJONEN UØNSKET SITUASJON ØNSKET SITUASJON Flere tiltak og prosjekter, men én visjon Alle tiltak og prosjekter som iverksettes i anvendelsesfasen skal naturligvis være gjenstand for en kost/nytte vurdering. I tillegg er det viktig å sikre at prosjekter og tiltak fungerer som byggeklosser mot en klart uttrykt visjon. Det handler om å se tiltak og prosjekter samlet. Figur 76

79 Mulighetsanalyse Mulighetsanalysen er en kreativ prosess. Det betyr at mulighets- analysen ideelt sett er ”uforpliktende” og ikke begrenset av mangel på investeringsmidler, ressurser til realisering etc. I mulighetsanalysen skal vi høste ideer, både gode og mindre gode ! Figur 77 Resultater fra system- og prosjektrevisjon Resultater fra strategisk analyse ORGANISASJON SYSTEMER Bransjeløsningen TEKNISK UTSTYR DATA PROSESSER Tolkning av de premissgivende kilder Utviklingstrekk som er av betydning for systemvalg og systemtilrettelegging Sannsynlige IKT- konsekvenser KILDER Resultater fra samarbeidet i kompetansenettverket

80 IT-strategirevisjon; Klassisk modell IKT-visjoner IKT-mål IKT- prosjekter og tiltak Ansvar Nytteeffekter Budsjett HANDLINGSPLANHANDLINGSPLAN Retningslinjer Prosedyrer Standarder Metoder ”IKT- kjørereglene” Strategisk analyse Tolkning av forretningsstrategier og mål Top-down tilnærming Mulighetsanalyse Innovasjon og nytenkning Inside-out tilnærming System- & prosjektrevisjon Styrker og svakheter innen IKT-området Bottom-up tilnærming AnalyseStrategirevisjon Figur 78

81 IT-strategirevisjon; Modell tilpasset elektronisk forretningsdrift Figur 79 Forretnings- visjoner & mål IKT-visjoner & mål Retningslinjer, Prosedyrer Standarder, Metoder ”IKT-kjøreregler” Strategirevisjon Analyse E-handel som fenomen E-handel innen vår bransje E-handel innen våre segmenter Kundenes forhold til e-handel Systemleverandørens forhold til e-handel Infrastrukturleverandørens forhold til e-handel Salgsvolumer og resultater Leverandørenes forhold til e-handel Leveransekvalitet Kundelojalitet/kjøpsmønster EksternanalyseInternanalyse Organisasjon Prosesser Data SystemerInfrastruktur Prosjekter & tiltak Plan År 1 – år n Hvordan realisere og forvalte Hva som skal realiseres ”Forretningskjøreregler”

82 Kunnskapsforvaltning Med kunnskapsforvaltning forstår vi alle de aktiviteter som gjennomføres for å sikre at brukerne utvikler og vedlikeholder en kompetanse som gjør dem i stand til å dra nytte av bransjeløsningen Figur 80 Kompetanse- mål Trigger Virkelig Kompetanse Opp- læring Bruker- møter Bruker- støtte Erfarings- utveksling • Systemdokumentasjon • FAQ-database • E-læringsverktøy • Brukerdokumentasjon Konfigurasjonsstyring Egen- trening Rekrut- tering Kunnskapsdatabase IKT-kjøreregler Retningslinjer Prosedyrer Metoder Standarder

83 Teknologiforvaltning Med teknologiforvaltning forstår vi alle de aktiviteter som gjennomføres for å sikre at bransjeløsningen er tilgjengelig for den enkelte bruker via nettverket i henhold til avtalt servicegrad (servicenivåavtale, SNA) Figur 81 SNA Trigger Virkelig leveranse- kvalitet Sikkerhets- kopiering Infrastruktur- overvåking Oppgradering/ Installasjon Teknisk service Konfigurasjonsstyring • Konfigurasjonsbeskrivelser • Konfigurasjonstabeller • Servicenivåavtaler • Kontrakter • Dokumentasjon (teknisk utstyr) Kunnskapsdatabase IKT-kjøreregler Retningslinjer Prosedyrer Metoder Standarder

84 ASP: Application Service Provider Den tradisjonelle definisjonen av en ASP er relatert til leveranse av ”rene” driftstjenester. Utviklingen går i retning av at en ASP tilbyr et bredt spekter av tjenester knyttet til hele livsløpet. Livsløp Hovedproduktet bransjeløsningens funksjonalitet Implemen- teringsår 1. driftsår 2. driftsår Siste driftsår Støtte- produkt: Implemen- tering Støtte- produkt: Opplæring/ trening Støtte- produkt: Prosess- design Støtte- produkt: Support Støtte- produkt: Drift 3. driftsår Figur 82

85 Systemforvaltning Med systemforvaltning forstår vi alle de aktiviteter som bidrar til at bransjeløsningens funksjonalitet og virkemåte er i henhold til bedriftens behov. Figur 83 Oppdrag Trigger Virkelig leveranse- kvalitet Administrere kontrakter Administrere nye behov Administrere grunndata og styredata Administrere feil- meldinger Konfigurasjonsstyring Administrere bruker- profiler • Konfigurasjonsbeskrivelser • Systemdokumentasjon • Kontrakter • Feilmeldinger • ”Forslagskasse” (nye behov) Kunnskapsdatabase IKT-kjøreregler Retningslinjer Prosedyrer Metoder Standarder

86 En lang rekke av effekter Bedre grunndata Bedre analyser Bedre prosesser Større kunde- tilfredshet Økt omsetning Mer rasjonell drift Større deknings- bidrag Bedre ”bunnlinje” Figur 84 De effekter vi oppnår ved bruk av bransjeløsningen kan ikke sees helt uavhengig av hverandre. Én positiv effekt, for eksempel bedre analyser, vil kunne gjøre bedriften i stand til å identifisere svakheter i prosessene, og dermed legge et grunnlag for å forbedre disse.


Laste ned ppt "Bokens helhetssyn Figur 0 Perspektiv Prosjekt Prosess Penger E: TEKNISK UTSTYR A: ORGANISASJON B: PROSESSER D: SYSTEMER C: DATA Prosesser Data Organisering."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google