Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

’Erfaring med og forventninger til helsevesenet….’

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "’Erfaring med og forventninger til helsevesenet….’"— Utskrift av presentasjonen:

1 ’Erfaring med og forventninger til helsevesenet….’
Vintermøte 2010 ’Erfaring med og forventninger til helsevesenet….’

2 ’Erfaring med og forventninger til helsevesenet….’
Petter Morseth

3 Ettermiddagens høydepunkter
Helsevesenet – sett med fire briller Samhandlingsreformen - ? Har helsevesenet noe å lære ? Produktivitet og kvalitet Ledelse

4 Helsevesenet – sett med fire briller
Makroperspektivet Helsevesenet i samfunnet Strukturperspektivet Organiseringen av helsevesenet Pasientperspektivet Hva mener brukerne Medarbeiderperspektivet Hva mener dere / de ansatte

5 Nasjonaløkonomisk lar ikke dette seg forsvare i det lange løp
Makroperspektivet: Norge bruker mest på helse - og vi bruker stadig mer Nasjonaløkonomisk lar ikke dette seg forsvare i det lange løp Teknologiske og medisinske fremskritt betyr at et stadig større antall sykdommer kan behandles – og isolert sett gi et dyrere helsevesen Flere kronikere og eldre i årene som kommer vil kreve mer Vi må få mer helse for hver krone!! Fikk vi mer helse – verdt 60 mrd kroner – på 6 år ?

6 Og: profesjonskampen legger hindre for utvikling
Strukturperspektivet: Helsevesenet er svakt organisert og uheldig finansiert Finansiering av helsevesenets opprettholder sub-optimale løsninger Styring av helsevesenet innebærer bl.a. koordinering av 4 helseforetak med et stort antall underliggende sykehus, 431 kommuner - og 165 stortingsrepresentanter Ansvar for pasientflyt brytes og pasienter blir kasteballer mellom sykehus og kommune Behandling skjer ofte på galt nivå Pasientene blir liggende for lenge på sykehusene – ekstra liggedøgn koster 0,8 mrd kroner Og: profesjonskampen legger hindre for utvikling

7 Pasientperspektivet: Nordmenn er blitt bortskjemte og vil settes i sentrum!!
Hvorfor får jeg ikke trening og rehabilitering med en gang slik at jeg kan komme tilbake på jobb? Hvorfor skal vi finne oss i at vi blir kasteballer mellom sykehus og kommunen? Hvorfor skal vi finne oss i at den ene representanten for helsevesenet ikke vet hva den andre gjør? Hvorfor skal jeg finne meg i å ligge på en korridor? Hvorfor skal vi finne oss i at vi må vente i lange køer på behandling? Hvorfor kan ikke helsevesenet lære seg brukerservice? Hvorfor må jeg reise i timevis for å få god nok behandling? Hvorfor kan ikke jeg behandles med de siste medisinske metodene – de brukes jo i utlandet?

8 Medarbeiderperspektivet: Stolthet og stort press
+ ÷ overtid og arbeidspress stort engasjement høyt sykefravær stolthet over å jobbe i helsevesenet trang økonomi manglende medinnflytelse i forhold til endringer nærhet til pasienter utrygghet i forbindelse med omorganisering faglige utfordringer byråkrati rolleuklarhet, hvem har egentlig ansvaret

9 Mange av helsevesenets utfordringer skal nå søkes løst gjennom samhandlingsreformen
Reformiveren er stor! All erfaring – og forskning – viser at gode omstillinger krever motivasjon fra en ”kritisk masse” blant de som omstilles ……….. Lykke til!

10 Har helsevesenet noe å lære?
Overordnet organisering og finansiering av helsevesenet Pasientflyt mellom fastlege, sykehus, sykehjem og andre institusjoner Sykehusdriften, inkludert pasientflyten Ledelse av organisasjonene og medarbeiderne Brukernes totalopplevelse Politikernes domene? Avhenger delvis av samlet organisering, men er også helsevesenets (del)ansvar Helsevesenets eget ansvar å øke produktivitet Helsevesenets eget ansvar å utvikle gode ledere Helsevesenets eget ansvar å sikre økt brukertilfredshet Samhandlingsreformen

11 Det er av andre en lærer…..
Noe å lære? Helsevesenet er kjent for å være den ”bransjen” som viser minst vilje til å lære av andre Dette bygger på en tro på at det en driver med, er så fundamentalt annerledes enn det andre gjør Tja…..? Pasientflyt = logistikk Sykehusopphold - noe å lære av hotelldrift, …? Journalhåndtering = Knowledge management Ledelse av ansatte = ledelse av ansatte Poenget er ikke å gjøre som andre, men å utnytte det som andre gjør til beste for egen virksomhet

12 Eksempel: Pasient gjennomløpstid - sykehus
Noe å lære? Behandlings- tid Her opplever pasienten mye venting Hva kan dere gjøre med dette ?? Er det noe å lære fra andre her ?? Oppfølging Har helsevesenet noe å lære? Rekreasjon Operasjon (inkl.forbered.o.a.) Lege Røntgen Behandling Poliklinikk Ingenting skjer Ventetid Total tid for behandlingen Første lege- konsultasjon

13 Produktivitet og kvalitet
LEAN er utviklet av TOYOTA. Prinsipper og filosofi er med stort hell tatt i bruk i mange andre virksomheter innenfor industrien og i andre bransjer, inklusive bank og forsikring, offentlig saksbehandling og til en viss grad også innenfor sykehus Noe å lære? Fokus på brukernytte og redusert sløsing En filosofi som tar utgangspunkt i kontinuerlig forbedring Det forventes at alle ansatte har to jobber 1. Gjøre jobben 2. Forbedre jobben Flyt og småskala står i fokus Ledelsen legger til rette for at potensialet hos alle ansatte blir utnyttet Vekt på visualisering av mål og resultater Lean handler om å utføre vesentlig mer med de ressursene man allerede har

14 Produktivitet og kvalitet – avhenger av krevende kunder
Men: Hvordan kan driften optimaliseres når de to viktigste ansattegruppene har fullstendig ulike arbeidstidsordninger? Noe å lære? Bilfabrikantene er anerkjent som verdens mest KREVENDE kunder Som leverandør møtes du med: Kostnader skal ned med 2 – 3 % - pr år Leveransene skal videreutvikles parallelt Produksjonene skal overholde detaljerte kvalitetskrav – som overvåkes gjennom inspeksjoner Tenk dere at helsevesenet har like krevende kunder…… Hvem er det egentlig som spiller rollen som helsevesenet kunde? Pasienten selv, pårørende, politikere, media, pasientorganisasjoner, ………

15 Ledelse I mange helseforetak er de ansatte allerede omstillingsleie
Noe å lære? I mange helseforetak er de ansatte allerede omstillingsleie Helsevesenet preges av svak fokus på ledelsesfaget og av mange uerfarne ledere med svak ledelsesfaglig kompetanse Hvilke krav stilles det til ledelse i en situasjon der arbeidsmiljøloven ikke gjelder og et stort antall er ansatt i vikariater og midlertidige stillinger? Mange virksomheter legger stor vekt på at de som forvalter de menneskelige ressursene – lederne – skal gis opplæring i dette Opplæring gis som Del av de daglige oppgavene der en følges opp på visse kriterier Coaching fra interne eller eksterne Lederutviklingsprogrammer

16 Mange av disse virksomhetene er ganske flinke….
Noe å lære? Her bør alle som representerer HC kunne fortelle en kort historie om alle disse kundene! Vi bør lage kort-historier om dem (denne foilen må tilpasses hvert enkelt møte avhengig av hva vi ønsker å få frem) Jotun: Divisjon Dekorativ hadde betydelige utfordringer knyttet til lønnsomhet for enkelte av anleggene spesielt med bakgrunn i kapitalsituasjonen og leveringspresisjon. Hartmark gjennomførte et effektiviseringsprogram basert på LEAN management med stor vekt på innføring av systemer for kontinuerlig forbedring og opplæring på flere nivåer. Etter første år hadde Jotun redusert lager og økt kapasitet med 20 %. Arbeidet pågår. Statskog: Omstillingsprogram som involverte samtlige ansatte gjennom idedugnader og arbeidsgrupper. Resultat: Ny styringsmodell som avklarer forretnings-drift og samfunnsansvar, ny organisasjon og 10 % lavere bemanning. Gjennomført i HC jobber videre med selskapet, bl.a. med overordnede styringsdokumenter. …. og flere av dem har lært mye av hverandre 16

17 Veien videre

18 Det gjelder å tenke annerledes !
Oppgave: Finn X Den er her ! X Z = 3 cm Y = 5 cm

19 19 MOMENTER: Skandinavisk konsulentalternativ
Vi legger to dimensjoner i det å være skandinavisk: Skandinavisk ledelsesfilosofi – forankring / motivasjon, jobbe bredt i organisasjonen og med tillitsvalgte – motsetning til amerikanske konkurrenter. Også vår egen flate organisering avspeiles i dette. Bygge skandinavisk “enhet” gjennom samarbeid / på sikt kanskje eierutveksling med dansk og svensk aktør for å sikre skandinavisk gjennomføringskraft Senior kompetanse / mangfold: Snitt ca 45 – og høyere enn andre. Avspeiler konsulenter tung linjeerfaring som har vært med på mye i næringsliv og forvaltning. Eldste utøvende konsulent er 67, yngste er 28. Erfaring tilføres nye metoder. Kvinnenandel ca 25% - bevisst bygget opp, stolte av. I tillegg til (de vanlige) økonomer og ingeniører har vi statsvitere, psykologer, pedagoger, filologer, jurister, …….. Forskningsbaserte løsinger: Våre store konkurrenter har selv forskningsmiljøer som kan forsyne selskapene i alle land med nye modeller, trendanalyser, markedsansalyser o.a. Vår organisasjon kan ikke bære slike tiltak, derfor satser vi i stedet på nær kontakt med akademia. Vi jobber bl.a. med BI på flere måter, bl.a. gjennom et faglig samarbeid mellom Studentforeningene ved BI, hvor Hartmark Thesis Programme er et av kjerneelementene i samarbeidet. Dette programmet er for studenter ved BI som skriver sine avsluttende oppgaver. De kan søke om å gjøre dette i samarbeid med Hartmark Consulting. De vil da få skrive oppgaver knyttet til problemstillinger eller  temaområder som Hartmark har definert, og få tildelt en kontaktperson hos oss som skal fungere som en veileder/sparringspartner underveis i prosessen. Studentene vil få tilgang til Hartmarks erfaringsmateriell og tilbud om kontorplass dersom dette er ønskelig. Vi har også egne fagdager for studentene og vi samarbeider med vitenskapelig personale. Implementering av strategier: Med implementering av strategier mener vi at vår primæte styrke ligger i å sikre at strategier, planer og mål virkelig realiseres i virksomhetene og ikke legges sammen med andre gode dokumenter ned i en skuff. Vi jobber slevfølgelig også med strategiutvikling, men vi tar gjerne over der McKinsey har ferdigstilt et glossy strategidokument – og sikrer at strategien gjennomføres. Det tror vi at vi er best på. 55 medarbeidere Herav er ca 45 utøvende konsulenter, 7 jobber i rekruttering (og brukes enkelte ganger som rådgivere). 19

20 Har helsevesenet noe å lære?
Den framtida verksamhetsfilosofin för Universitetssjukhuset i Lund heter Lean healthcare. Den skiljer sig avsevärt från dagens traditionella sätt att producera sjukvård. Så vad är skillnaden? Man kan kortfattat säga att vårt nuvarande arbetssätt har kommit till vägs ände. Dagens organisationssystem bygger på stordrift och massproduktion, vilket infördes i sjukvården med början på sextiotalet. Systemet ger mycket långa utrednings- och behandlingstider och genererar köer; motverkar kvalitetsarbete och samarbete och föder frustration och en beskyllningskultur. Lean healthcare kan sägas vara motsatsen. Lean bygger på småskalighet och flexibilitet; att man kan skapa kompletta team som samarbetar för att göra patienten klart direkt. Ansvar, mandat, utrustning och servicefunktioner fördelas ut i verksamheten så att medarbetarna själva kan skapa optimala förhållanden för att ge ständigt bättre service och vård till patienterna. Hierarkiska strukturer, krångel och tidstjuvar elimineras efter hand. Alla medarbetar har två arbeten: dels att ge vård, dels att förbättra sitt arbetssätt.


Laste ned ppt "’Erfaring med og forventninger til helsevesenet….’"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google