Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 Forholdet til basisorganisasjonen Adskilt prosjektorganisasjon (selvstendig prosjekt) Matrise Uten endring i basisorganisasjonen (avdelingsinternt prosjekt)

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 Forholdet til basisorganisasjonen Adskilt prosjektorganisasjon (selvstendig prosjekt) Matrise Uten endring i basisorganisasjonen (avdelingsinternt prosjekt)"— Utskrift av presentasjonen:

1 1 Forholdet til basisorganisasjonen Adskilt prosjektorganisasjon (selvstendig prosjekt) Matrise Uten endring i basisorganisasjonen (avdelingsinternt prosjekt)

2 2 Funksjonell struktur - 3 prosjekter

3 3 Matriseorganisasjon - 2 prosjekter Prosjekt- koordinering

4 4 Svak prosjektmatrise Prosjekt- koordinering

5 5 Sterk prosjektmatrise Prosjekt- koordinering

6 6 Organiseringsform og prosjektsuksess LinjeSvak matriseBalansert matrise Sterk matriseAutonom prosjektgruppe Grad av selvstyre Feilrate Fra Larson/Gobeli: Organizing for Product Development Projects, Journal of Innovation Management, 1988

7 7 Ingen koordinator Autonom gruppe Prosjekt- kontor Full-tid prosjekt- leder Funksjonell Matrise Prosjektisert 100% 0 % 100% 0 % Koordinator DeltidHeltid Antall i prosjektarbeid Antall i linjearbeid Svak matrise Sterk matrise Fra Robert Youker, Organizational alternatives for project managers, 1977

8 8 BETEGNELSE Prosj.org. uten endring i basis- organisasjonen Matrise- organisasjon. Adskilt prosjekt- organisasjon. AUTORITETS- FORHOLD Begrenset autoritet Delt autoritet. Full autoritet FORDELER Bryter ikke med basisorganisa- sjonens tradi- sjonelle mønster God kapasitets- utnyttelse og tverrfaglighet. Effektiv gjennomføring av vanskelige oppgaver, oppmyking av hierarkisk struktur ULEMPER “Bås-mentalitet”, lite samordning. Tung kommunika- sjon. Belastende sjefs- forhold (flere sjefer) Overforbruk av medarbeidere. Fare for isolasjon. Vanskelig å avslutte prosjektet. PASSER BEST I ORGANISASJONER: - med få, relativt klart faglig orienterte prosjekter, hvor tverrfaglige samarbeidsforhold er bra på forhånd. - som skal utføre et større antall mindre prosjekter i tillegg til løpende virksomhet. - som har et begrenset antall større prosjekter med lav faglig tilknytning til enkeltavdelinger. ORGANISASJONSTILKNYTNINGER FOR PROSJEKT

9 9 Prosjekter er rollespill? ROLLERFUNKSJONER

10 10 Ansvarsdeling PROSJEKT: HVA OG NÅR LINJEN: HVEM OG HVORDAN PROSJEKTEIER: START OG STOPP, MÅL OG RAMMER

11 11 Prosjektorganisasjonen REFERANSE- GRUPPE ADMINISTRATOR PROSJEKT- EIER PROSJEKT- LEDER PROSJEKTMEDARBEIDERE REFERANSE- GRUPPE PROSJEKTGRUPPEN STYRINGSGRUPPE

12 12 Styrende rolles ansvarsområder Avklarer: •Bakgrunn, behov og hensikt •Effektmål •Rammer Godkjenner: •Mål og planer •Prosjektorganisasjonen •Sluttresultatet Beslutter: •Start, stopp •Beslutningspunktene •Store endringer •Nedleggelse Bistår med å: •Sikre ressurser •Finne prosjektleder

13 13 Styringsgruppen Linjeledere Brukere Viktige interne interessenter Andre som skal leve med resultatet Mottakere

14 14 To prosjektorganisasjoner

15 15 ”Joint venture” ADMINISTRATOR GRUPPE PROSJEKT- LEDER PROSJEKTMEDARBEIDERE PROSJEKTGRUPPEN C B A

16 16 Det er uenighet i lærebøkene om forholdet styringsgruppe og prosjekteier! •Beste moderne praksis (PROS/PROMIS/Telenor etc.): –Prosjekteier skal være en person –Prosjekteier kan utnevne en styringsgruppe der prosjekteier er sjef –Prosjektleder kommuniserer oppover primært med prosjekteier •KG og SAJ: Prosjekteier utnevner styringsgruppe som kommuniserer med prosjektleder •SAJ: Prosjekteierbegrepet finnes ikke •BHG: Styringsgruppe representerer kunden •Praksis i offentlig virksomhet: Prosjekteier er gjerne en organisasjon. Styringsgrupper gjør ofte mer arbeid enn prosjektgrupper (mer status å være i en styringsgruppe?

17 17 Prosjektsponsor/prosjekteier – er det noen forskjell? •Veiviser: –Forklare strategisk retning –Avklare suksesskriterier –Klargjøre risikomomenter –Forhandle med interessenter •Arkitekt –Talsmann oppover og mot kunder –Utforme strukturer –Sørge for godt forhold til interessenter –Gjøre prioriteringer •Støttespiller –Ser prosjektet utenfra og forutser neste trekk –Holde prosjektgruppa frisk og sterk –Anerkjenne og belønne BHG s

18 18 Prosjektkart – PLP-modellen PA Styringsgruppe Referanse gruppe Prosjekteiere Oppdragsgiver Ressurseiere Premissgivere Brukere, anvendere PL Prosjektmedlemmer PLP er utviklet av SND, brukes nå av Innovasjon Norge – Se

19 19 Roller og ansvar - Prosjekteiere A-funksjon: En aktør som bidrar med betydelige midler og som kan opptre som oppdragsgiver. Det stilles klare krav til fremdrift (oppfølging underveis) og resultat B-funksjon: En aktør som bidrar med (betydelige) midler og som stiller krav til prosjektresultat og anvendelse av midler C-funksjon: En aktør som bidrar med midler eller ”moralsk støtte” og som ikke stiller krav til prosjektet Lead partner?

20 20 •Regler i offentlig forvaltning forhindrer delegering av beslutninger •Derfor har OFTE styringsgrupper ikke reell myndighet •Beslutninger tas ofte der kompetanse er for dårlig •Justisdepartmentet beslutter arkitektur

21 21 Beslutte Ide Bestilling/ Prosj. spes PA Prosj. plan ForstudieForprosjektHovedprosjekt Basisorganisasjonen Prosjektorganisasjon Beslutte PLP-modellen Prosj. plan Slutt- rapport PLP er utviklet av SND, brukes nå av Innovasjon Norge – Se

22 22 Støttende funksjon ? Råd

23 23 Mottaker

24 24 Et større prosjekt - og et mindre

25 25 Hva er delprosjekter?

26 26 Bemanning av prosjektgruppen Hvem bemanner? Hvordan bemanne?

27 27 Hvem skal inngå? BHG

28 28 En alternativ måte å velge prosjektmedlemmer på •Hvem er interessert i prosjektet? •Hvem er ivrig til å bidra og ser prosjektet som nødvendig? •Hvem har de spesifikke kunnskapene som trengs? •Hvem kan stå som representant for viktige interessentgrupper? •Hvem forstår prosjektets motstandere? •Hvem har den rette innflytelse? •…. hvem egner seg til prosjektleder for disse menneskene

29 29 Å sette sammen prosjektgruppen •Skreddersy gruppen til prosjektet –Klassisk angrepsmåte: Utgangspunkt i de aktivitetene som utføres og finner personer som er dyktigst til å utføre dem –Alternativ angrepsmåte: Utgangspunkt i prosjektets suksesskriterier og finner personer som er mest velegnet med tanke på oppfyllelsen av suksesskriteriene BHG s.116

30 30 Team og grupper

31 31 Hvå påvirker gruppers yteevne? Fremmer Hindrer

32 32 ?????? Yte- evne ? Kvalitet? Kvantitet?

33 33 Hva påvirker gruppers yteevne? •Tillit •Forpliktelse •Trygghet •Antall •Polarisering •….. Finn optimalpunktet – og det er avhengig av oppgaven

34 34 Mål for prosjektgruppens utvikling ved oppstarten av prosjektet •Skape en følelse av gruppeidentitet •Etablere en felles oppfatning av gruppas overordnede mål og kriterier for suksess •Den enkelte medarbeider kan besvare spørsmålet ”Hvilken fordel har jeg av dette?” •Avdekke skjulte motforstillinger som den enkelte kan ha mot prosjektet eller andre i gruppen BHG s.121

35 35 Utvikling av gruppen Team- sam- arbeid Negativ Positiv Storming Forming Norming Avslutning/sorg Utføring KG s.139/165 Etterprøvet i terapi- sammenheng, ikke i vanlige grupper

36 36 Teamicide •Team bygges ikke, de dyrkes og vokser organisk fra god jord og næring – men temmelig uforutsigbart •Teamicide (teamutryddelsesmidler, teamkontroll): –ledelse i forsvarsposisjon –byråkrati –fysisk adskillelse –oppsplitting av medarbeideres tid –kvalitetsreduksjon av prosjektleveransen/produktet –tøvete tidsfrister –forsøk på å hindre klikkdannelse ”Peopleware -Productive Projects and teams” Tom DeMarco & Timothy Lister

37 37 Ulikheter •De beste individer er 10 ganger mer produktive enn de dårligste •De beste individer er 2.5 ganger bedre enn det normale •De samme forhold gjelder også for grupper! ”Peopleware -Productive Projects and teams” Tom DeMarco & Timothy Lister

38 38 Individene – byggesteiner i grupper Individene har ulike personlighet og ulik adferd

39 39 Personlighet og adferd •Hva påvirker personlighet? •Hva påvirker adferd

40 40 Personlighet

41 41 Kognitive prosesser Oppfattelse Input VurderingBeslutning Output Kognitive prosesser

42 42 Sanse (S)Intuisjon (N) Oppfatte Tenke (T) Føle (F) Vurdere Utadvent (E)Innadvent (I) Vurdere (J)Oppfatte (P) Avslutte C.G.Jungs typologiske modell Se f.eks. Roward Bayne: The Myer-Briggs Type Indicator (ENTJ)

43 43 Føle Tenke Sanse Intuisjon Observant Mennesker Hjelpsom Retning Fremtid Muligheter Regler Fakta Trinn for trinn Vide mål Logisk Konsepter PRODUSENTADMINISTRATOR INTEGRATORENTREPRENØR Beina på bakken Visjonær Logisk Varm

44 44

45 45 Om den nye Statoil-sjefen i Erik Grønners bok ”Brent B” Prosessen videre gikk på skinner. Hun hadde mestret langvarige intervjuer med organisasjonspsykologer og bestått alle personlighetstestene med glans. Konsulentene kunne presentere en ekte jungsk ENTJ-er for styret i Statoil. I de nederste høyre firkanten i den typepsykologiske kvadraturen fant man den måbevisste, dynamiske, handlekraftige og strategiske lederen. Kandidaten ble hilst velkommen med trampeklapp.

46 46 ENTJ Oppriktig, bestemt, entusiastisk leder av aktiviteter. Vanligvis god i alt som krever argumentering og intelligent snakk for eksempel i forsamlinger. Er normalt godt informert og liker å øke eget kunnskapsgrunnlag. Er noen ganger mer trygg og positiv enn det er grunn til.

47 47 Belbins studier •Det vil være et antall roller som er nødvendige for at et team skal fungere bra •Hver av oss har 2 -3 naturlige roller, vi kan takle ytterligere med litt innsats •Balanserte team inkluderer alle roller. ”Dream-teams” med sterke enere fungerer dårligere enn balanserte team

48 48 De viktigste rollene •Sammensetting vil avhenge av oppgaven (et ideforum trenger f.eks. ingen fullfører) •En person kan ha flere roller •Sørg for å blande ulike legning (utadvendt/innadvendt)

49 49 Initiativtaker •Genialitet •Fantasi •Intellekt •Kunnskaper •Utmerket problemløser •Overser praktiske detaljer •Godtar ikke formelle regler •Svært individualistisk •Vanskelige å samarbeide med Skaper de originale ideene, seriøs individualist

50 50 Informanten •Utadvent •Entusiastisk •Utforsker og ser muligheter •Liker utfordringer •For lite kritisk •Mister fort interessen Resource Investigator: Sosial og bygger kreativt videre på andres ideer

51 51 Koordinatoren •Objektiv •Klar oppfatning av målene •Naturlig autoritet •Kommuniserer godt •Ikke særlig original •Litt sein •For jordnær God teamleder - inngir tillit, bygger team

52 52 Utformer •Pådriver •Dynamisk •Uredd •Liker utfordringer •Rastløs •Irritabel •Sårer andre •Vil gjerne lede Shaper: Former teamets arbeid

53 53 Overvåker •God vurderingsevne •Hardhudet •Objektive •Oversikt •Mangler entusiasme •Lite inspirerende •Taktløse Monitor Evaluator: Nøktern kontrollør av beslutningene

54 54 Teamarbeider •Empatisk •Diplomatisk •Ukritisk •Ikke-konkurrerende •Ubesluttsom •Tilpasser •Ukritisk Team Worker: Harmonifremmende brobygger, takler å underordne seg vanskelige personer

55 55 Iverksetter •Praktisk sans •Arbeider hardt •Selvdisiplin •Nøyaktig •Får ting gjennomført •Lite fleksibel •Konservativ •Lite påvirkelig •Må gjøre alt selv Implementer: Sørger for at ting blir gjort og ikke kjører seg fast.

56 56 Fullfører •Samvittighetsfull •Ordentlig •Perfeksjonist •Bekymret •Pedantisk •Vil ikke delegere Completer/Finisher: Avslutter de kjedelige jobbene, mer opptatt av metoden enn resultatet

57 57 Spesialisten •Kunnskapsrik •Selvgående •Kvalitetsbevisst •Er ikke opptatt av helheten •Vil ikke kontrolleres •Opphengt i teknikk Nøkkelspiller som besitter nødvendig spisskompetanse

58 58 Prosjektaktiviteter Mål Behov IdèerPlanleggeKontakterOrganisere Gjennom- føre UTF KO IN TA OV SP IN RS IV KO FF IV

59 59 6 kriterier for å finne den rette sammensettingen 1. Finn den riktige personen i førersetet Erfarent medlem, diskusjonsleder, koordinatortypen 2. Én sterk nyskaper-type Unngå flere - det blir krangel 3. Sørg for en viss spredning i ”mentale evner” 4. Sørg for spredning i personlige egenskaper unngå konkurranse om samme roller 6. Sørg for at rollene er representert én person kan ha flere roller 7. Sørg for samsvar mellom personlige egenskaper og ansvar 8. Sørg for erkjennelse av ubalanse

60 60 Hva kan vi bruke ”typologien” til? •Lage balanserte grupper? •Forstå andres væremåte? •Fordele roller? •Forbedring av eget potensiale? •Ingenting?

61 61 Senior PMs are Organizers: But Should They be? •The tools and support systems we offer to project managers are those very structured tools and systems Thrusters /Organizers ask for. • The kind of basic training we find for project managers focuses on structure and system more than leadership. •Role models and mentor support offered are all dominated by Thrusters /Organizers. New recruits will learn to do things the way Thrusters /Organizers do things. •The assignments Ericsson have learned to organize as projects, are those assignments that Thrusters /Organizers do best. Fra Ericssons Projects Web Magazine 2000, The Human Factor (CD)

62 62 Senior PMs are Organizers: But Should They be? •Will shorter lead-times and shorter product life-cycles mean new ways of working in projects that put new requirements on leadership styles; other than those preferred by Thrusters /Organizers? Will the very short projects require more leaders with Creator /Innovator or Explorer /Promotor as their preferred working style? •Will we (more than today) need to distinguish between different types of projects, such as product provisioning projects in the TTM flow from customer order projects in the TTC flow, also regarding who is best suited to manage the different kind of projects? •And if the next generation of project managers are different from today's, what kind of training and support tools will they require and what kind of reward systems will attract them? •We do not know the answers yet, but our conclusions will affect the way Ericsson succeeds in projects in the future. Fra Ericssons Projects Web Magazine, 2000, The Human Factor (CD)

63 63 Fra Endre Sjøvold •Roller som vi inntar i grupper er mer situasjonsbetinget og mindre personlighetsbetinget enn de fleste tror •Det er en seiglivet og gal myte at det er mulig å skape et godt samspill ved å sette sammen et team med utfyllende roller KG side165

64 64 Myter om grupper •Typologi-balanserte grupper er effektive •En høyt utviklet (moden) gruppe er mest effektiv •Alle grupper utvikles over gitte faser •I teambygging er det viktig å identifisere den enkeltes grunnleggende teamrolle og bygge videre på de sterke sidene av denne rollen Endre Sjøvold: Teamet – utvikling, effektivitet og endring i grupper

65 65 Gruppefunksjoner •Kontroll (målrettet oppgaveløsning, handlekraft, autoritet) •Omsorg (ivaretagenhet, relasjonsbygging, kreativitet) •Avhengighet (lojalitet, konformitet, aksept) •Opposisjon (kritikk, konkurranse, provokasjon) SPGR-modellen, Endre Sjøvold

66 66 Indikator på gruppemodenhet •SYNERGI – engasjement, empati, samarbeid •TILBAKETREKNING – motløshet, utydelighet, usikkerhet SPGR-modellen, Endre Sjøvold

67 67 Kontroll Opposisjon Omsorg Kreativitet Aksept Ivaretagenhet Empati Engasjement Oppgaveorientering Lojalitet Reginasjon Kritikk Styring Selvhevdelse Selvoppofrelse

68 68 Kontroll Opposisjon Omsorg Kunstneren Nikkedukken (avh) Bestemoren Lytteren (Synergi) Inspiratoren (Synergi) Analytiker Arbeidsmauren (avh) Desertøren (W) Aktor Skipperen Verdensmesteren Martyren (W)

69 69 Moden gruppe •Behersker alle fire funksjoner •Funksjonene balanserer gjennom en fri flyt i kommunikasjon medlemmene i mellom •Gruppen er tilpasningsdyktig •Gruppen er effektiv i oppgaver som krever konjunktiv oppgaveløsning

70 70 Umoden gruppe •Primitivt samspill •Har en tendens til å utpeke syndebukker •Samhold gjennom opposisjon •Kan være effektiv til å løse additive oppgaver og komplementære oppgaver

71 71 Men det avhenger av oppgavetypen •Additive oppgaver – jo flere, jo bedre (tautrekkingskonkurranse, grøftegraving) •Konjunktive oppgaver – alles bidrag er nødvendig, sluttproduktet er ulikt fra det den enkelte kan komme opp med – prosjektplanlegging) •Komplementære oppgaver – oppgaven kan brytes ned og oppgaver fordeles, resultat av planlegging •Disjunktive oppgaver – kirurgteamet, superekspert med hjelpere

72 72 Umodne grupper er utsatt for gruppetenking •”Vi er best” •Felles anstrengelse for å rasjonalisere farer •Stereotyp oppfatning av ”de andre” •Konformitetspress •Selvsensur på avvikende meninger •Meningsvokting

73 73 Motvirk gruppetenking ved •Leder må være tilbakeholdende med å fremme egen standpunkter •Viktige problemer må gjennomarbeides i deler av gruppen som jobber uavhengig av hverandre •Trekke utenforstående inn for å gi tilbakemelding på gruppen •Tildel rolle som ”djevelens advokat” •Vurder alternative beslutninger grundig

74 74 Ulike teamtyper og ulike oppgaver •Konjunktive oppgaver krever modne team som ofte må ”bygges”. Hvem bygger? •Komplementære oppgaver stiller små krav til team og teambygging

75 75 Prosjektplanlegging er ”konjunktiv”, prosjektgjennomføring er ”komplementær” •Konjunktive oppgaver – alles bidrag er nødvendig, sluttproduktet er ulikt fra det den enkelte kan komme opp med – prosjektplanlegging) •Komplementære oppgaver – oppgaven kan brytes ned og oppgaver fordeles, resultat av planlegging

76 76 Isomorf (ensartet) gruppestruktur Gruppestruktur er ensartet - resultat kan bli uensartet KG kap 5.2

77 77 Spesialisert gruppestruktur

78 78 Flat teamstruktur

79 79 Autoritær gruppestruktur Les også Frederick Forsythe: The Mythical Man-Month

80 80 4 teamtyper – og de ”bygges” ulikt •Reservasjonsteam – løsning av veldefinerte oppgaver over et begrenset tidsrom (for eksempel enkle prosjekter) •Lagåndsteam – målrettet, fokusert og effektivt lagarbeid i intense og avgrensede perioder (for eksempel arrangementsprosjekt) •Produksjonsteam – jevnt, effektivt arbeid med kontinuerlig forbedring (ikke prosjekt) •Nyskapingsteam – innovasjon og manøvrering i komplekse omgivelser (kompliserte utviklingsprosjekter) Endre Sjøvold- Teamet

81 81 Hvordan bygges reservasjonsteam? •Etablere felles normer for å unngå konflikter •Avklare enkeltes behov •Avklare relasjoner DER det er behov for samspill •Avklare individuell innsats og synliggjøre for alle

82 82 Hvordan bygges lagåndsteam? •Tydeliggjøre felles ansvar •Skape stammekultur •Synliggjøre lederen •Synliggjøre felles suksesser

83 83 Hvordan bygges nyskapingsteam Skap •Felles syn •Involvering •Respekt •Tillit •Forpliktelse Det vil si bruk formelen for ”stimulerende prosjektmiljø” Behovet for ledelse forsvinner

84 84 Tilbakemeldinger •Tilbakemeldinger er viktig for all teambygging •Men tilbakemeldinger er vanskelig –Unngå kritikk –Gi rask tilbakemelding koblet til noe som er positivt –Tilbakemelding må se raskt og være konkret og eksemplifisert –Bruk kvalitetstankegang til å la hver enkelt selv rette opp det som er negativt

85 85 Ved å skape et stimulerende prosjektmiljø •Åpen kommunikasjon uten skjulte agendaer •Eierskap til arbeidsoppgaver •Prøve ut nye ting i en felles forståelse av usikkerhet •Kreativitet •Ha det moro •En stammekultur Francis Hartman: Don’t park your brain outside

86 86


Laste ned ppt "1 Forholdet til basisorganisasjonen Adskilt prosjektorganisasjon (selvstendig prosjekt) Matrise Uten endring i basisorganisasjonen (avdelingsinternt prosjekt)"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google