Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

TidspunktTema 09:30-10:00Velkommen og introduksjon til samlingen 10:00-12:30Prosjektet som arbeidsform Prosjektledelse Prosjektorganisering Prosjektstyring.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "TidspunktTema 09:30-10:00Velkommen og introduksjon til samlingen 10:00-12:30Prosjektet som arbeidsform Prosjektledelse Prosjektorganisering Prosjektstyring."— Utskrift av presentasjonen:

1 TidspunktTema 09:30-10:00Velkommen og introduksjon til samlingen 10:00-12:30Prosjektet som arbeidsform Prosjektledelse Prosjektorganisering Prosjektstyring 12:30-13:30Lunsj 13:30-15:15Prosjektstyring Oppgave og presentasjon 15:15-15:30Oppsummering Praktisk Prosjektledelse, dag 1

2 TidspunktTema 09:00-12:30Prosjektstrategier og målprosesser Interessentanalyser Prosjektgjennomføring 12:30-13:30Lunsj 13:30-15:15Porteføljeledelse av prosjekter Oppgave og presentasjon 15:15-15:30Oppsummering Praktisk Prosjektledelse, dag 2

3 KPL as Introduksjon av foreleser o Lang erfaring fra industri og større virksomheter o Toppledererfaring i linje, stab og prosjekt o Virksomhetsledelse med operativt resultatansvar o Omstillings/endringsledelse og organisasjonsutvikling o Rådgivningserfaring overfor offentlig og privat sektor o Forelesere ved Handelshøyskolen BI og andre høyskoler, TEKNA og ECONA o Foreleser: Stein Iversen 3

4 Prosjektet som arbeidsform • Hva er et prosjekt • Hensikt med bruk av prosjekt • Hva er Prosjektledelse • Hva er Prosjektstyring • Erfaringer fra andre organisasjoner Kommersiell Prosjekt Ledelse as

5 •Har et konkret mål •Er unikt •Har definert start og slutt •Har et definert budsjett/avgrensede ressurser I tillegg: •Etablerer formelle roller •Etablerer en midlertidig organisasjon Hva er et prosjekt Enkelt oppdrag Prosjekt KPL as5

6 Hensikt med bruk av prosjekt Noen hovedtrekk •Effektiv utnyttelse av ressurser •Klarere målfokusering •Lettere å identifisere seg med formål og mål enn løpende linjeoppgaver •Prosjektformatet i seg selv virker oppdragene og effektiviserende •Flere får anledning til å utøve ledelse •Kan skreddersys til den spesifikke oppgave KPL as6

7 Hensikt med bruk av prosjektmandat •Avtale mellom Prosjekteier og Prosjektleder •Beskrive forventningene til PL •Prosjektets leveranse •Prosjektets effektmål •Prosjektbudsjett •Prosjektplan KPL as7

8 Hensikt med bruk av prosjektmandat •Prosjektstrategi •Ansvar myndighet til Prosjektleder •Organisasjon, roller •Ressursplan, kompetanse •Kritiske suksess faktorer •Risikofaktorer •Åpne punkter KPL as8

9 Hva er prosjektledelse Prosjektledelse skal ivareta, i tillegg til prosjektstyring:  Lederskap  Teamutvikling og kommunikasjon Kultur-siden Dette er den vanskeligste delen av prosjektledelse KPL as9

10 Prosjektledelsesfunksjoner: •Styring mot oppnåelse av milepæler •Teambygging •Utøve lederskap •Myndighetsdelegering •Beslutningsgrunnlag •Aktivitetsutførelse •Styre endringer og risiko KPL as10

11 Sentrale temaer for daglig prosjektledelse •Oppfølging av fremdrift og kostnader •Prognoser •Ressursstyring •Etterlevelse av roller, ansvar og myndighet •Endringsstyring •Relasjon til linjeorganisasjonen •Forhold til interessentene KPL as11

12 KPL as Funksjoner i prosjektledelse Hensikt Omfang Organisasjon TidKvalitet Kost •Produkt nedbrytning struktur •Omfang •Strategisk •Detaljer •Kvalitetssikring •Kvalitetskontroll •Holdning •Ledelse •Prosedyrer •Manualer •Revisjoner •Kostnads oppdeling •Struktur •Kost kontroll •Nettverk •Fremdifts- plan •Organisasjon •Oppdeling/grensesnitt •Ansvars-myndighetskart 12

13 KPL as13 ISO : Evnen som et sett med iboende kjennetegn til et produkt, system eller prosess har til å innfri krav til kunder og andre interessenter, hvor krav er behov eller forventning som er: • uttalt • vanligvis underforstått • obligatorisk Kvalitet er å innfri våre kunders krav, behov og forventninger Kvalitet Hva er kvalitet?

14 KPL as Oppfølging av kvalitet Oppfølging av kvalitet skjer gjennom: •Daglig kvalitetsoppfølging –Oppfølging på aktivitet –Læring og erfaringsoverføring –Benchmarking •Kvalitetsrevisjoner •Kvalitetskontroll 14

15 KPL as15 Kvalitetskost nytte perspektiv Rep. Kost Kontroll kost Planlegg kost Rep.kost Kontrollkost Planlegg kost Planlegg kost Kontroll kost Rep. kost Økende grad av planlegging før gjennomføring Tradisjonell Ad hoc Moderne Planlegging kvalitets- gevinst Totale kvalitets- kostnader

16 Kvalitetsstyring KvalitetssikringKvalitetsforbedring Kvalitetsplanlegging Kvalitetskontroll Kvalitetsstyring KPL as16

17 Prosjektorganisering • Organisasjonsteori • Prosjekttyper • Roller

18 Organisasjonsformer Symboler LinjeProsjekt Dynamikk medDynamikk mulig. Stor friksjon. Liten friksjon. Prosjekt former »Interne prosjekter »Matrise prosjekter »Autonome, selvstendige prosjekter KPL as18

19 Prosjekt org. uten endring ” Interne” prosjekter i linje-struktur Definisjon: Prosjekter uten endring i linjestruktur. Avdeling i linje står for styring og/eller utførelse av prosjektet PL: Begrenset autoritet LL PL KPL as19

20 Full prosjekt organisasjon-autonome Med full prosjekt organisasjon menes: •en organisasjon som administrativt og ressursmessig er avskilt fra linje - organisasjonen •hvor prosjektleder har full autoritet over medarbeiderne på heltid i prosjektet. KPL as20

21 Full prosjekt organisasjon •Prosjektleder har fullt resultatansvar •Organisasjonen etableres utenfor linjeorganisasjonens lokaler •Kan organiseres på samme måte som linjeorganisasjonen hvis det er hensiktsmessig Anvendelse: •På store prosjekter •På prosjekter med mange eiere/interessenter •På komplekse prosjekter KPL as21

22 Matriseorganisasjon Med matriseorganisering menes: • det at flere admininistrativt adskilte avdelinger er involvert vedrørende styring og gjennomføring av et prosjekt. ”Delt autoritet” Prosjektmedarbeidere forblir i linjen med deltid i Prosjektet To sjefer: PL: Ansvar for prosjektgjennomføring Avdelingsleder.: Personal- & fagansvarlig KPL as22

23 23 Matriseorganisering bakgrunn Faktisk situasjon •De fleste moderne kompetanseorganisasjoner har en eller annen form for matrisestruktur. •Det skyldes dels følgende elementer: –Kompleksitet –Mer effektiv bruk av ressurser ved at de fleste arbeider med flere oppgaver samtidig –Oppgavene er mer og mer flerfaglige og krever sammensatte grupper for å levere riktig tjeneste og produkt til kundene KPL as23

24 24 Matriseorganisering forts Utfordringer Noen av de viktigste utfordringene er følgende: •Deling av ressurser. Det medfører at mange medarbeidere arbeider deltid på hver enkelt oppgave •Flere sjefer å forholde seg til •Beslutningsprosessene kan trekke ut i tid grunnet antall ledere som involveres •Mer kompleks ansvarsmyndighetsmatrise •Mange grensesnitt Det viktigste stikkord er for både linje og prosjekt som er organisert i matrise: •Klare roller med vel definerte ansvarsmyndighetsdelegering KPL as24

25 25 Differensiering matriseorganisering Matriseorganisering av prosjekter differensieres etter Følgende retningslinjer: •Funksjonell matrise •Balansert matrise •Sterk matrise/ prosjektmatrise Disse tre kategoriseringene har helt ulik autoritetsdeling mellom prosjektleder og linjeleder; KPL as25

26 26 Autoritetsdeling linje og prosjekt Funksjonell Matrise PL/LL 30/70 Balansert Matrise PL/LL 50/50 Prosjekt Matrise PL/LL 80/20 Autonomt Prosjekt PL ~ 100% (PL/LL: 95/5) Internt Prosjekt PL/LL 20/80 Autoritetsrom 100 % Linjeleders autoritet overfor prosjektet Prosjektleders autoritet i prosjektet PL: Prosjektleder LL: Linjeleder KPL as26

27 Hva er prosjektstyring •Planlegging •Gjennomføring og styring i henhold til vedtatte planer og mot spesifiserte mål KPL as27

28 Primære prosjektstyringsparametre TidKostnad Kvalitet Funksjonalitet KPL as28

29 Hva skal planlegging omfatte •Prosjektmandat •Etablere effektmål og resultatmål •Fremdrifts- og milepælsplan •Mulighets- og risikoanalyse •Prosjektet deles opp til håndterbare arbeidsoppgaver •Roller, beskrivelse av ansvar/myndighet •Prosjektets organisering •Ressursmobiliseringsplan •Interessentanalyser KPL as29

30 Prosjektplanlegging •Forstå og Skape felles oppfatning av formål og mål •Etablere o overordnet milepælsplan o ressursplan o ressursavtaler og i henhold til ressursplan o aktivitetsplan på overordnet nivå •Designe organisasjonsform og struktur •Etablere tilstrekkelig styringsgrunnlag for gjennomføring KPL as30

31 Milepæl og milepælsplan Milepæl: o Ny tilstand nådd Milepælsplan: o Logiske avhengighetsforhold mellom milepæler Resultat-løp: o En serie av milepæler som er nært knyttet til hverandre KPL as31

32 Krav til milepæl •Tilstand skal være tydelig beskrevet •Milepælene skal oppleves som naturlige •En milepælstekst består ofte av to elementer: A) Selve tilstanden som skal være oppnådd B) Betingelser som er knyttet til å oppnå tilstanden •En milepæl må være kontrollerbar •Et viktig beslutningspunkt i prosjektet må være en milepæl KPL as32

33 Aktivitetsplanlegging Identifiser alle aktiviteter som må avsluttes for å nå den korresponderende milepæl For hver aktivitet; •Identifiser alle som er berørt og involvert i den enkelte aktivitet, og bestem hvordan de skal involveres •Lag et estimat over ressursbehov i timer for å fullføre hver aktivitet •Plasser aktivitetene inn i et Gantt-diagram. •Vis eventuelle avhengigheter mellom aktivitetene og finn kritisk linje KPL as33

34 34 Prinsippskisse Hovedfremdriftsplan/Gantt diagram Tid, varighet Kritisk linje 4 Aktivitet Aktiviteter Aktiviter Aktivitet Akivitet a Aktivitet b KPL as34

35 35 Prinsippskisse 2 ukers plan Avledet fra Hovedfremdriftsplan Tid, varighet Aktiviteter 2 uker 1 1 Hoved- Aktivitetene •Underaktiviteter •Detaljeres •Spesifiseres Typisk 5 – 10 delaktiviteter pr hovedaktivitet Kritisk linje KPL as35

36 Nettverksanalyse •Identifiserer og illustrerer logiske bindinger /avhengigheter mellom aktiviteter •Illustrerer logisk rekkefølge på aktiviteter •Fremskaffer den såkalte kritisk linje, som er den sti/vei med lengst varighet i nettverket •Viser hvor mye slakk/tid som er tilgjengelig for aktiviteter på ikke kritisk linje KPL as36

37 KPL as37 C 12 uker E 6 uker D 8 uker B 10 uker A 5 uker AON nettverk

38 Hva skal gjennomføring og styring omfatte •Utøve styring på basis av etablert plangrunnlag og mål •Måle faktisk fremdrift og verdiskapning •Måle kostnads- og ressursbruk •Overvåke produktivitet •Ved avvik, iverksett korrektive tiltak •Overvåke grensesnitt •Utarbeide prognoser •Overvåke utvikling av muligheter og risiko •Overvåke kritisk linje KPL as38

39 KPL as Planlagt Kostnad - Tid utvikling ”S-kurve” Kost Tid Planlagt

40 KPL as S-kurve. Akkumulert kostnad mot tid Planlagt Påløpte kostnader vs Planlagte. Tilstrekkelig? Kostnads avvik Tid Virkelig kostnad Kostnad

41 KPL as S-kurve Akkumulert kost mot tid Totalt kostnadsavvik Styringsinformasjon Produksjonsverdi/ verdiskapning Virkelig kostnad Kostnad Tid Planlagt

42 KPL as S-kurve Prognose kost mot tid Prognose Produksjonsverdi/ verdiskapning Kostnad Tid Kostnadsprognose Kostnadsavvik Tidsavvik

43 KPL as Ulike styringsbehov Styring må skje på ulike nivåer og etter behov: •Virksomhetsområdets behov for troverdig økonomirapportering fra prosjektene for økonomistyring av portefølje •Prosjektinternt behov hos Prosjektledelsen for styring av verdiskapning og ressursforbruk 43

44 KPL as Ressursplanlegging og estimat •Identifisere type ressurser nødvendig for gjennomføring •Knytte ressursene opp mot WBS og aktivitetene •Etablere en mobiliseringsplan og ressursoversikt for hele prosjektperioden •Etablere en KTR - katalog 44

45 KPL as Ressursstyring •Styr prosjekt og oppgaveporteføljen •Bestem hvor egen kapasitet skal være i forhold til arbeidsbelastning totalt. Det er lov å si nei!!!! •Fokus på fasing av spisskompetanse, nøkkelkompetanse som er etterspurt på flere prosjekter og kanskje samtidig? 45

46 Ressurskapasitet Ressurser (Timer) Kapasitet med allianser ? Kapasitet egen Organisasjon? Prosjekt A Tid KPL as46

47 KPL as Kompetanseprofil enkeltprosjekt •# Ressurs Tid Spesial- Kompetanse 1 Spesial- Kompetanse 2 47

48 KPL as Ressursprofil plan mot faktisk •# Ressurs Tid Faktisk Planlagt MPP 48

49 Project Control Baseline PlanKostnadScope of work KPL as49

50 Tids/kost-relasjoner •Det er i virkeligheten en avhengighet mellom tid og kost. •Hva koster det å ta igjen tapt tid? •Fokus på aktiviteter på kritisk linje. •Crash kostnadskurve synliggjør hvilken merkostnad det vil være å akselerere varigheten for aktiviteten KPL as50

51 KPL as Crash cost kurve Tid Kostnad Normal betingelser Crash kostnad Normal kostnad Crash-TidNormal-tid 51

52 Endringsstyring Endringer i; •prosjektstyringsgrunnlaget •kontraktsgrunnlaget

53 KPL as Endringer, Kategori 1 •Prosjektstyringsgrunnlaget består av et arbeidsomfang, planer, budsjetter og rammebetingelser. •En kategori 1 endring (ekte endring), er en endring på noen av elementene i prosjektstyringsgrunnlaget, forårsaket av kunden •Må vurdere totalvirkning av foreslått endring på •fremdrift •totalkost 53

54 KPL as Endringer, Kategori 2 •En kategori 2 endring er en endring på forutsetninger som prosjektet selv har tatt innenfor rammen av prosjektstyrings- grunnlaget. •Eks: Uteglemt å planlegge og estimere kostnad for en aktivitet som er innenfor prosjektets arbeidsomfang. 54

55 Prosjektet rapportering • Hva bør rapporten inneholde • Innholdsfortegnelse Kommersiell Prosjekt Ledelse as

56 KPL as Prosjektrapportering •Status, hvor er vi –Fremdrift –Økonomi –Kvalitet –Endringer •Avvik, •Totalt kostnadsavvik, •Budsjettavvik •Fremdriftsavvik •Sluttprognose 56

57 KPL as Prosjektrapportering Innholdsfortegnelse: •Kort oppsummering •Fremdrift i forhold til planer og milepæler –Prognose for ferdigstillelse –Begrunnelse for avvik fra fremdriftsplaner –Forslag til korrigerende tiltak –Handlingsplaner for å lukke avvik •Kostnader i forhold til budsjett: –Verdiskapning –Produktivitet –Prognose for totalt kostnadsforbruk –Begrunnelse for avvik fra fremdriftsplaner –Forslag til korrigerende tiltak –Handlingsplaner for å lukke avvik •Viktig hendelser i perioden –Endringer –Avvik fra planer –Total oversikt bør vedlegges 57

58 KPL as Prosjektrapportering •Utviklingen av usikkerhet i prosjektet –Kort beskrivelse av de viktigste usikkerhetspunktene –Totaloversikt vedlegges •Helse, miljø og sikkerhet (HMS) –Beskrivelse av hendelser –H1, H2, og F verdier •Viktige hendelser planlagt for neste periode •Vedlegg –Prosjektregnskap •Avik •Handlingsplaner –Prosjektendringer –Fremdriftsplan •Avvik •Handlinger –HMs Tabelloversikt 58

59 Erfaringsoverføring • Mellomprosjektfaser • Mellom prosjekter •Læring og spredning av erfaring Kommersiell Prosjekt Ledelse as

60 KPL as60 Erfaringsoverføring Prosjekt oppstart Prosjektgjennomføring Prosjekt Avslutning Utførende organisasjon Erfarings overføring Kontinuerlig overføring Erfarings rapportg

61 KPL as Erfaringsoverføring •Styrende dokumentasjon i utførende organisasjon •Best praksis dokumentasjon –Maler –Faglige metoder •Prosjektdokumentasjon –Estimater/virkelige verdier –Kontrakter/endringer –Rapporter •Mellom prosjektmedarbeidere 61

62 Læring og spredning av kompetanse Læring i prosjektet •Fase til fase •Læring mellom kolleger •Evaluering underveis •Arbeidsverksted for o presentasjon av resultat o arena for læring •Evaluering av o Prosedyrer o Prosesser Læring mellom prosjekter •Overførbarhet •De glade vandrere •Erfaringsrapport •Revisjon av prosedyrer •Læringsarena •Globale nettverk •Samarbeidsbanken Stein Iversen

63 KPL as Erfaringsoverføring •Etterkalkyle •Sluttrapport med erfaringer •Avslutningsseminar hvor hovedresultatene presenteres •Kommunikasjon av prosjektresultatene •Prosjektdeltakerne tar med seg sin nyervervede erfaring inn i nye funksjoner og prosjekter •Revisjon av prosedyrer og instrukser •Lage erfaringsoppsummering som formidles til organisasjonen 63

64 KPL as Erfaringsoverføring •Styrende dokumentasjon i utførende organisasjon •Best praksis dokumentasjon –Maler –Faglige metoder •Prosjektdokumentasjon –Estimater/virkelige verdier –Kontrakter/endringer –Rapporter •Mellom prosjektmedarbeidere 64


Laste ned ppt "TidspunktTema 09:30-10:00Velkommen og introduksjon til samlingen 10:00-12:30Prosjektet som arbeidsform Prosjektledelse Prosjektorganisering Prosjektstyring."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google