Praktisk Prosjektledelse, dag 1

Presentasjon om: "Praktisk Prosjektledelse, dag 1"— Utskrift av presentasjonen:

1 Praktisk Prosjektledelse, dag 1
Tidspunkt Tema 09:30-10:00 Velkommen og introduksjon til samlingen 10:00-12:30 Prosjektet som arbeidsform Prosjektledelse Prosjektorganisering Prosjektstyring 12:30-13:30 Lunsj 13:30-15:15 Oppgave og presentasjon 15:15-15:30 Oppsummering

2 Praktisk Prosjektledelse, dag 2
Tidspunkt Tema 09:00-12:30 Prosjektstrategier og målprosesser Interessentanalyser Prosjektgjennomføring 12:30-13:30 Lunsj 13:30-15:15 Porteføljeledelse av prosjekter Oppgave og presentasjon 15:15-15:30 Oppsummering

3 Introduksjon av foreleser
Lang erfaring fra industri og større virksomheter Toppledererfaring i linje, stab og prosjekt Virksomhetsledelse med operativt resultatansvar Omstillings/endringsledelse og organisasjonsutvikling Rådgivningserfaring overfor offentlig og privat sektor Forelesere ved Handelshøyskolen BI og andre høyskoler, TEKNA og ECONA Foreleser: Stein Iversen KPL as

4 Prosjektet som arbeidsform
Hva er et prosjekt Hensikt med bruk av prosjekt Hva er Prosjektledelse Hva er Prosjektstyring Erfaringer fra andre organisasjoner Kommersiell Prosjekt Ledelse as

5 Hva er et prosjekt I tillegg: Etablerer formelle roller
Har et konkret mål Er unikt Har definert start og slutt Har et definert budsjett/avgrensede ressurser I tillegg: Etablerer formelle roller Etablerer en midlertidig organisasjon Enkelt oppdrag Prosjekt KPL as

6 Hensikt med bruk av prosjekt
Noen hovedtrekk Effektiv utnyttelse av ressurser Klarere målfokusering Lettere å identifisere seg med formål og mål enn løpende linjeoppgaver Prosjektformatet i seg selv virker oppdragene og effektiviserende Flere får anledning til å utøve ledelse Kan skreddersys til den spesifikke oppgave KPL as

7 Hensikt med bruk av prosjektmandat
Avtale mellom Prosjekteier og Prosjektleder Beskrive forventningene til PL Prosjektets leveranse Prosjektets effektmål Prosjektbudsjett Prosjektplan KPL as

8 Hensikt med bruk av prosjektmandat
Prosjektstrategi Ansvar myndighet til Prosjektleder Organisasjon, roller Ressursplan, kompetanse Kritiske suksess faktorer Risikofaktorer Åpne punkter KPL as

9 Hva er prosjektledelse
Prosjektledelse skal ivareta, i tillegg til prosjektstyring: Lederskap Teamutvikling og kommunikasjon Kultur-siden Dette er den vanskeligste delen av prosjektledelse KPL as

10 Prosjektledelsesfunksjoner:
Styring mot oppnåelse av milepæler Teambygging Utøve lederskap Myndighetsdelegering Beslutningsgrunnlag Aktivitetsutførelse Styre endringer og risiko KPL as

11 Sentrale temaer for daglig prosjektledelse
Oppfølging av fremdrift og kostnader Prognoser Ressursstyring Etterlevelse av roller, ansvar og myndighet Endringsstyring Relasjon til linjeorganisasjonen Forhold til interessentene KPL as

12 Funksjoner i prosjektledelse
Hensikt Produkt nedbrytning struktur Omfang Strategisk Detaljer Omfang Kvalitetssikring Kvalitetskontroll Holdning Ledelse Prosedyrer Manualer Revisjoner Organisasjon Oppdeling/grensesnitt Ansvars-myndighetskart Organisasjon Tid Kvalitet Nettverk Fremdifts- plan Kost Kostnads oppdeling Struktur Kost kontroll KPL as

13 Hva er kvalitet? Kvalitet
ISO : Evnen som et sett med iboende kjennetegn til et produkt, system eller prosess har til å innfri krav til kunder og andre interessenter, hvor krav er behov eller forventning som er: uttalt vanligvis underforstått obligatorisk Kvalitet er å innfri våre kunders krav, behov og forventninger Her er en akademisk og en folkelig definisjon av kvalitet. Det er viktig at organisasjonen selv definerer hva kvalitet betyr for dem. KPL as

14 Oppfølging av kvalitet
Oppfølging av kvalitet skjer gjennom: Daglig kvalitetsoppfølging Oppfølging på aktivitet Læring og erfaringsoverføring Benchmarking Kvalitetsrevisjoner Kvalitetskontroll KPL as

15 Kvalitetskost nytte perspektiv
Tradisjonell Ad hoc Planlegg kost Totale kvalitets- kostnader kvalitets- gevinst Kontroll kost Planlegg kost Rep. Kost Kontroll kost Moderne Planlegging Planlegg kost Rep. kost Kontrollkost Rep.kost Økende grad av planlegging før gjennomføring KPL as

16 Kvalitetsstyring Kvalitetsstyring Kvalitetssikring Kvalitetsforbedring
Kvalitetsplanlegging Kvalitetskontroll KPL as

17 Prosjektorganisering
Organisasjonsteori Prosjekttyper Roller

18 Organisasjonsformer Symboler
Linje Prosjekt Dynamikk med Dynamikk mulig. Stor friksjon Liten friksjon. Prosjekt former Interne prosjekter Matrise prosjekter Autonome, selvstendige prosjekter KPL as

19 Prosjekt org. uten endring
”Interne” prosjekter i linje-struktur Definisjon: Prosjekter uten endring i linjestruktur. Avdeling i linje står for styring og/eller utførelse av prosjektet PL: Begrenset autoritet LL PL KPL as

20 Full prosjekt organisasjon-autonome
Med full prosjekt organisasjon menes: en organisasjon som administrativt og ressursmessig er avskilt fra linje -organisasjonen hvor prosjektleder har full autoritet over medarbeiderne på heltid i prosjektet. KPL as

21 Full prosjekt organisasjon
Prosjektleder har fullt resultatansvar Organisasjonen etableres utenfor linjeorganisasjonens lokaler Kan organiseres på samme måte som linjeorganisasjonen hvis det er hensiktsmessig Anvendelse: På store prosjekter På prosjekter med mange eiere/interessenter På komplekse prosjekter KPL as

22 Matriseorganisasjon ”Delt autoritet” Med matriseorganisering menes:
det at flere admininistrativt adskilte avdelinger er involvert vedrørende styring og gjennomføring av et prosjekt. ”Delt autoritet” Prosjektmedarbeidere forblir i linjen med deltid i Prosjektet To sjefer: PL: Ansvar for prosjektgjennomføring Avdelingsleder.: Personal- & fagansvarlig KPL as

23 Matriseorganisering bakgrunn
Faktisk situasjon De fleste moderne kompetanseorganisasjoner har en eller annen form for matrisestruktur. Det skyldes dels følgende elementer: Kompleksitet Mer effektiv bruk av ressurser ved at de fleste arbeider med flere oppgaver samtidig Oppgavene er mer og mer flerfaglige og krever sammensatte grupper for å levere riktig tjeneste og produkt til kundene KPL as 23

24 Matriseorganisering forts
Utfordringer Noen av de viktigste utfordringene er følgende: Deling av ressurser. Det medfører at mange medarbeidere arbeider deltid på hver enkelt oppgave Flere sjefer å forholde seg til Beslutningsprosessene kan trekke ut i tid grunnet antall ledere som involveres Mer kompleks ansvarsmyndighetsmatrise Mange grensesnitt Det viktigste stikkord er for både linje og prosjekt som er organisert i matrise: Klare roller med vel definerte ansvarsmyndighetsdelegering Hvem bestemmer? Prestasjonsmålinger og incentivbonuser. Hva skal ha prioritet? Et mer komplekst rollebilde KPL as 24

25 Differensiering matriseorganisering
Matriseorganisering av prosjekter differensieres etter Følgende retningslinjer: Funksjonell matrise Balansert matrise Sterk matrise/ prosjektmatrise Disse tre kategoriseringene har helt ulik autoritetsdeling mellom prosjektleder og linjeleder; KPL as 25

26 Autoritetsdeling linje og prosjekt
Prosjektleders autoritet i prosjektet Autoritetsrom 100 % Linjeleders autoritet overfor prosjektet Internt Prosjekt PL/LL 20/80 Funksjonell Matrise PL/LL 30/70 Balansert Matrise PL/LL 50/50 Prosjekt Matrise PL/LL 80/20 Autonomt Prosjekt PL ~ 100% (PL/LL: 95/5) PL: Prosjektleder LL: Linjeleder KPL as 26

27 Hva er prosjektstyring
Planlegging Gjennomføring og styring i henhold til vedtatte planer og mot spesifiserte mål KPL as

28 Primære prosjektstyringsparametre
Kvalitet Funksjonalitet The iron triangle represents the constraints. The most important is what you will like to achieve (the purpose, the change). Kostnad Tid KPL as

29 Hva skal planlegging omfatte
Prosjektmandat Etablere effektmål og resultatmål Fremdrifts- og milepælsplan Mulighets- og risikoanalyse Prosjektet deles opp til håndterbare arbeidsoppgaver Roller, beskrivelse av ansvar/myndighet Prosjektets organisering Ressursmobiliseringsplan Interessentanalyser KPL as

30 Prosjektplanlegging Forstå og Skape felles oppfatning av formål og mål
Etablere overordnet milepælsplan ressursplan ressursavtaler og i henhold til ressursplan aktivitetsplan på overordnet nivå Designe organisasjonsform og struktur Etablere tilstrekkelig styringsgrunnlag for gjennomføring KPL as

31 Milepæl og milepælsplan
Ny tilstand nådd Milepælsplan: Logiske avhengighetsforhold mellom milepæler Resultat-løp: En serie av milepæler som er nært knyttet til hverandre KPL as

32 Krav til milepæl Tilstand skal være tydelig beskrevet
Milepælene skal oppleves som naturlige En milepælstekst består ofte av to elementer: A) Selve tilstanden som skal være oppnådd B) Betingelser som er knyttet til å oppnå tilstanden En milepæl må være kontrollerbar Et viktig beslutningspunkt i prosjektet må være en milepæl KPL as

33 Aktivitetsplanlegging
Identifiser alle aktiviteter som må avsluttes for å nå den korresponderende milepæl For hver aktivitet; Identifiser alle som er berørt og involvert i den enkelte aktivitet, og bestem hvordan de skal involveres Lag et estimat over ressursbehov i timer for å fullføre hver aktivitet Plasser aktivitetene inn i et Gantt-diagram. Vis eventuelle avhengigheter mellom aktivitetene og finn kritisk linje KPL as

34 Prinsippskisse Hovedfremdriftsplan/Gantt diagram
Akivitet a Aktivitet b Aktiviter 1 Kritisk linje 2 3 4 Aktiviteter 4 5 Aktivitet 6 Aktivitet 7 Avhebgigheter Aktivitet Aktivitet Tid, varighet KPL as 34 34

35 Prinsippskisse 2 ukers plan Avledet fra Hovedfremdriftsplan
Typisk 5 – 10 delaktiviteter pr hovedaktivitet Kritisk linje 1 2 uker 1 Hoved- Aktivitetene Underaktiviteter Detaljeres Spesifiseres 4 Aktiviteter 5 6 Tid, varighet KPL as 35 35

36 Nettverksanalyse Identifiserer og illustrerer logiske bindinger /avhengigheter mellom aktiviteter Illustrerer logisk rekkefølge på aktiviteter Fremskaffer den såkalte kritisk linje, som er den sti/vei med lengst varighet i nettverket Viser hvor mye slakk/tid som er tilgjengelig for aktiviteter på ikke kritisk linje KPL as

37 AON nettverk B 10 uker D 8 uker E 6 uker A 5 uker C 12 uker KPL as

38 Hva skal gjennomføring og styring omfatte
Utøve styring på basis av etablert plangrunnlag og mål Måle faktisk fremdrift og verdiskapning Måle kostnads- og ressursbruk Overvåke produktivitet Ved avvik, iverksett korrektive tiltak Overvåke grensesnitt Utarbeide prognoser Overvåke utvikling av muligheter og risiko Overvåke kritisk linje KPL as

39 Planlagt Kostnad - Tid utvikling ”S-kurve”
KPL as

40 S-kurve. Akkumulert kostnad mot tid
Virkelig kostnad Planlagt Kostnads avvik Påløpte kostnader vs Planlagte. Tilstrekkelig? Tid KPL as

41 S-kurve Akkumulert kost mot tid
Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Totalt kostnadsavvik Styringsinformasjon Produksjonsverdi/ verdiskapning Tid KPL as

42 S-kurve Prognose kost mot tid
Kostnad Kostnadsprognose Kostnadsavvik Prognose Produksjonsverdi/ verdiskapning Tidsavvik Tid KPL as

43 Ulike styringsbehov Styring må skje på ulike nivåer og etter behov:
Virksomhetsområdets behov for troverdig økonomirapportering fra prosjektene for økonomistyring av portefølje Prosjektinternt behov hos Prosjektledelsen for styring av verdiskapning og ressursforbruk KPL as

44 Ressursplanlegging og estimat
Identifisere type ressurser nødvendig for gjennomføring Knytte ressursene opp mot WBS og aktivitetene Etablere en mobiliseringsplan og ressursoversikt for hele prosjektperioden Etablere en KTR - katalog KPL as

45 Ressursstyring Styr prosjekt og oppgaveporteføljen
Bestem hvor egen kapasitet skal være i forhold til arbeidsbelastning totalt. Det er lov å si nei!!!! Fokus på fasing av spisskompetanse, nøkkelkompetanse som er etterspurt på flere prosjekter og kanskje samtidig? KPL as

46 Ressurskapasitet Organisasjon? Prosjekt A Tid Kapasitet egen Ressurser
(Timer) Kapasitet med allianser ? Kapasitet egen Organisasjon? Prosjekt A Tid KPL as

47 Kompetanseprofil enkeltprosjekt
# Ressurs Spesial- Kompetanse 2 Spesial- Kompetanse 1 Tid KPL as

48 Ressursprofil plan mot faktisk
Planlagt MPP Faktisk Tid KPL as

49 Project Control Baseline
Plan Kostnad Scope of work KPL as

50 Tids/kost-relasjoner
Det er i virkeligheten en avhengighet mellom tid og kost. Hva koster det å ta igjen tapt tid? Fokus på aktiviteter på kritisk linje. Crash kostnadskurve synliggjør hvilken merkostnad det vil være å akselerere varigheten for aktiviteten KPL as

51 Crash cost kurve Tid Kostnad Crash kostnad Normal betingelser Normal
Crash-Tid Normal-tid Tid KPL as

52 Endringer i; prosjektstyringsgrunnlaget kontraktsgrunnlaget
Endringsstyring Endringer i; prosjektstyringsgrunnlaget kontraktsgrunnlaget

53 Endringer, Kategori 1 Prosjektstyringsgrunnlaget består av et arbeidsomfang, planer, budsjetter og rammebetingelser. En kategori 1 endring (ekte endring), er en endring på noen av elementene i prosjektstyringsgrunnlaget, forårsaket av kunden Må vurdere totalvirkning av foreslått endring på fremdrift totalkost KPL as

54 Endringer, Kategori 2 En kategori 2 endring er en endring på forutsetninger som prosjektet selv har tatt innenfor rammen av prosjektstyrings-grunnlaget. Eks: Uteglemt å planlegge og estimere kostnad for en aktivitet som er innenfor prosjektets arbeidsomfang. KPL as

55 Prosjektet rapportering
Hva bør rapporten inneholde Innholdsfortegnelse Kommersiell Prosjekt Ledelse as

56 Prosjektrapportering
Status, hvor er vi Fremdrift Økonomi Kvalitet Endringer Avvik, Totalt kostnadsavvik, Budsjettavvik Fremdriftsavvik Sluttprognose KPL as

57 Prosjektrapportering
Innholdsfortegnelse: Kort oppsummering Fremdrift i forhold til planer og milepæler Prognose for ferdigstillelse Begrunnelse for avvik fra fremdriftsplaner Forslag til korrigerende tiltak Handlingsplaner for å lukke avvik Kostnader i forhold til budsjett: Verdiskapning Produktivitet Prognose for totalt kostnadsforbruk Viktig hendelser i perioden Endringer Avvik fra planer Total oversikt bør vedlegges KPL as

58 Prosjektrapportering
Utviklingen av usikkerhet i prosjektet Kort beskrivelse av de viktigste usikkerhetspunktene Totaloversikt vedlegges Helse, miljø og sikkerhet (HMS) Beskrivelse av hendelser H1, H2, og F verdier Viktige hendelser planlagt for neste periode Vedlegg Prosjektregnskap Avik Handlingsplaner Prosjektendringer Fremdriftsplan Avvik Handlinger HMs Tabelloversikt KPL as

59 Mellomprosjektfaser Mellom prosjekter Læring og spredning av erfaring
Erfaringsoverføring Mellomprosjektfaser Mellom prosjekter Læring og spredning av erfaring Kommersiell Prosjekt Ledelse as

60 Erfaringsoverføring Utførende organisasjon Prosjektgjennomføring
oppstart Prosjektgjennomføring Prosjekt Avslutning Erfarings overføring Kontinuerlig overføring Erfarings rapportg Utførende organisasjon KPL as

61 Erfaringsoverføring Styrende dokumentasjon i utførende organisasjon
Best praksis dokumentasjon Maler Faglige metoder Prosjektdokumentasjon Estimater/virkelige verdier Kontrakter/endringer Rapporter Mellom prosjektmedarbeidere KPL as

62 Læring og spredning av kompetanse
Læring i prosjektet Fase til fase Læring mellom kolleger Evaluering underveis Arbeidsverksted for presentasjon av resultat arena for læring Evaluering av Prosedyrer Prosesser Læring mellom prosjekter Overførbarhet De glade vandrere Erfaringsrapport Revisjon av prosedyrer Læringsarena Globale nettverk Samarbeidsbanken Stein Iversen

63 Erfaringsoverføring Etterkalkyle Sluttrapport med erfaringer
Avslutningsseminar hvor hovedresultatene presenteres Kommunikasjon av prosjektresultatene Prosjektdeltakerne tar med seg sin nyervervede erfaring inn i nye funksjoner og prosjekter Revisjon av prosedyrer og instrukser Lage erfaringsoppsummering som formidles til organisasjonen KPL as

64 Erfaringsoverføring Styrende dokumentasjon i utførende organisasjon
Best praksis dokumentasjon Maler Faglige metoder Prosjektdokumentasjon Estimater/virkelige verdier Kontrakter/endringer Rapporter Mellom prosjektmedarbeidere KPL as