Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Et samarbeidsprosjekt mellom: Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Styringsgruppemøte Digin, Kristiansand, 22.oktober 2013 Jon Kveine og Eivind.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Et samarbeidsprosjekt mellom: Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Styringsgruppemøte Digin, Kristiansand, 22.oktober 2013 Jon Kveine og Eivind."— Utskrift av presentasjonen:

1 Et samarbeidsprosjekt mellom: Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Styringsgruppemøte Digin, Kristiansand, 22.oktober 2013 Jon Kveine og Eivind Petershagen, Innovasjon Norge

2 Hovedtema • Introduksjon: Evaluering av programmet 2011 • Programmets ambisjoner • Hva er det spesielle med å lede og organisere klyngeprosjekter? • Tre ulike ledelsesformer • Organisering av klyngeprosjekter: Roller – Ansvar - Forventninger • Styrets rolle • Fasilitatorens (Prosjektleders)funksjoner

3 Arena Leisure Boats Arena Magica MediArena Wind Cluster Norway Arena NOW Arena Eyde Oslo Medtech Arena-prosjekter august 2013 Valdres Health Cluster Arena Fruit Cluster Arena Usus Arctic Winter Adventures Arena Ocean of Opportunities Maritime CleanTech West Clean Water Norway Arena BioTech North Mineral Cluster North Arena Smart Grid Services Arena NxtMedia Smart Water Cluster Arena Digin iKuben Arena Heidner Electric Mobility Norway Arctic Maritime Cluster Furniture Cluster Ocean Ingredients Subsea Valley DesignArena

4 Hovedresultater Arena Relevans Godt forankret i klyngeteori God samfunnsøkonomisk begrunnelse Bevisst seleksjonsstrategi Målrealisering Har lykkes med å realisere hovedmålet Målrealisering økt over tid Høy mobiliserende effekt Effektivitet Tjenestene fungerer i all hovedsak godt Tungvinte administrative rutiner Variabel kompetanse

5 Hva skal Arena-prosjektene oppnå? •Forsterket samhandling mellom aktørene •Felles langsiktig og strategisk fokus •Økt innovasjons- og kommersialiseringsaktivitet •Bedre tilgang på relevant kompetanse •Økt synlighet og attraktivitet •Sterkere internasjonale koplinger  Økt konkurranseevne for bedriftene

6 Resultater Suksessfaktorer Utvikle klyngens struktur og ressurser Samhandlings- prosesser Samhandlings- prosesser Eierskap Lederskap Strategiske veivalg Strategiske veivalg

7 Ledelse av klyngeprosjekter

8 Organisering av klyngeprosjekter – en viktig suksessfaktor Klyngen Klyngeprosjektet Fasilitator/Prosjektleder Hvilke prinsipper og modeller for ledelse er mest effektive? Hvilke prinsipper og modeller for ledelse er mest effektive? Hva er prosjektlederens rolle og oppgave? Hva er prosjektlederens rolle og oppgave? Hvordan bør aktørene i prosjektet organisere seg? Hvordan bør aktørene i prosjektet organisere seg? Styret Partnerskapet

9 Nettverk Tillit Marked Priser Hierarki Autoritet Utfordringer ved ledelse av nettverk •Mange uavhengige enheter med hver sine egeninteresser •Ingen “kommandostruktur” •Uklar sammenheng mellom innsats og resultat •Uklare og overlappende roller mellom personer, institusjoner og merkevarer •Hvordan initiere og følge opp prosesser?

10 Ledelse må gjenspeile klyngeprosjektets/ klyngens særpreg Samhandlings- kultur Samhandlings- kultur Ambisjons- nivå Ambisjons- nivå Fase i prosessen Fase i prosessen Grad av kompleksitet Grad av kompleksitet Prosjekt el. varig struktur Prosjekt el. varig struktur Ledelses- prinsipper Ledelses- prinsipper

11 Lederskap •Klyngeutvikling krever aktiv og dynamisk ledelse •Ingen instruksjonsmyndighet •God fasilitering av prosessene avgjørende Foto: Terje Borud «Prosjektleders egenskaper har en direkte effekt på prosjektets måloppnåelse – og en indirekte effekt – via bedriftenes aktive deltakelse» Menon: Evaluering av Arena-programmet (2011) «Prosjektleders egenskaper har en direkte effekt på prosjektets måloppnåelse – og en indirekte effekt – via bedriftenes aktive deltakelse» Menon: Evaluering av Arena-programmet (2011)

12 Tre ledelsesmodeller Handlings- orientert Handlings- orientert Relasjons- orientert Relasjons- orientert Visjons- basert Visjons- basert

13 Faser i et klyngeprosjekt – Hvilke spørsmål må håndteres? Mobilisering Strategiutvikling Organisering Prosjekt- gjennomføring Strategirevisjon Reorganisering Hvor mange og store ambisjoner? Hvor mange interessenter ? Hvor like/ulike interesser? Hvordan skape engasjement? Hvordan skal byrder og gevinster fordeles? Hvor mye skal formaliseres? Konkretisering Initiering Iverksetting Drift Endring Hvordan holde trykket oppe? Hvordan jobbe med relevante oppgaver? Hvordan løse vanskelige saker? Klyngen «tar av» Hvordan møte eksterne ”sjokk”? Hvordan møte interne utfordringer?

14 Initieringsfasen Hvor mange og store ambisjoner? Hvor mange interessenter ? Hvor like/ulike interesser? Hvor mange og store ambisjoner? Hvor mange interessenter ? Hvor like/ulike interesser? Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Skape mening Skape oppslutning Skape tillit Skape mening Skape oppslutning Skape tillit Scenarieprosesser Dialoger Visjonsutvikling Scenarieprosesser Dialoger Visjonsutvikling

15 Iverksettingsfasen Hvordan skape engasjement? Hvordan fordele byrder og gevinster? Hva må formaliseres? Hvordan skape engasjement? Hvordan fordele byrder og gevinster? Hva må formaliseres? Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Skape eierskap Demonstrere nytteverdi Utvikle et effektiv klyngeprosjekt Skape eierskap Demonstrere nytteverdi Utvikle et effektiv klyngeprosjekt Prosjektstyring Utvikling av SMARTE mål Utvikling og opp- følging av arbeids- grupperinger Prosjektstyring Utvikling av SMARTE mål Utvikling og opp- følging av arbeids- grupperinger

16 Driftsfasen Hvordan holde trykket oppe? Hvordan jobbe med relevante oppgaver? Hvordan løse konflikter? Hvordan holde trykket oppe? Hvordan jobbe med relevante oppgaver? Hvordan løse konflikter? Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Videreutvikle relasjoner Fornye strategier og aktiviteter Finne smidige løsninger Videreutvikle relasjoner Fornye strategier og aktiviteter Finne smidige løsninger Dialoger Strategiprosesser Læringsarenaer Dialoger Strategiprosesser Læringsarenaer

17 Endringsfasen Hvordan møte eksterne «sjokk»? Hvordan håndtere interne sammenbrudd? Hvordan møte eksterne «sjokk»? Hvordan håndtere interne sammenbrudd? Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Revurdere grunnlaget for samarbeidet Etablere ny mening Fornye partnerskapet Revurdere grunnlaget for samarbeidet Etablere ny mening Fornye partnerskapet Visjonsutvikling Nye fremtids- muligheter Revidere strategier Visjonsutvikling Nye fremtids- muligheter Revidere strategier

18 Ledelsesmodellene må kombineres • Et klyngeprosjekt kan ikke ledes gjennom å rendyrke bare en av ledelsesmodellene • Ulike faser og situasjoner krever ulik vektlegging (situasjonsbasert ledelse) • Det er behov for en kontinuerlig dialog om hva slags ledelse som bør utøves H H V V R R

19 Ledelsesfokus i ulike faser Initiering Iverksetting Drift Endring V R H R R H VV H V R H

20 Organisering

21 Deltakerforsamling Organisering av et Arena-prosjekt Styringsgruppen Partnerskapet Kontraktspartner Fasilitator/Prosjekt -leder Kontrakt Avtaleverk Partnere Deltakere Avtaleverk Partnere Deltakere Prosjekter

22 • Rollefordelingen må være best mulig avklart • Men, også gi rom for at aktørene kan utfordre hverandre • Roller og relasjoner kan endre seg over tid og i ulike prosjektfaser Roller og relasjoner Styringsgruppen Kontraktspartner Fasilitator/Prosjektleder Partnerskapet

23 Styringsgruppen - sammensetning Bedriftsrepresentanter i flertall Leder av SG er normalt leder av en av kjernebedriftene Sammensetningen kan endres underveis – i takt med prosjektets utvikling Bredde i perspektiver og interesser Styringsgruppen må gi energi til prosjektet!

24 Styringsgruppens rolle og ansvar Strategiutvikling Forvalte klyngens ressurser Forvalte klyngens ressurser Håndtere uenighet Utvikle eksterne relasjoner Utvikle eksterne relasjoner

25 Strategiutvikling • Hva er klyngens samlende interesse? – Minste felles multiplum • Utvikle og ivareta klyngens felles strategi – Etablere en felles forståelse og retning – Strategien er aldri ferdig - løpende utvikling og kommunikasjon • Prioritere oppgaver ut fra ressurser – Hva er det klyngeprosjektet ikke skal gjøre? • Avklare forventninger til klyngens arbeid – Hva kan en forvente av resultater? • Sette riktige mål – «10% økning i deltakernes omsetning» kan være en fin visjon, men er ikke et mål man vil bli målt på

26 Utvikle og forvalte klyngens ressurser • Legitimitet – Oppfattes klyngeinitiativet som rettferdig og velbegrunnet? • Tillit – Er det tillit mellom aktørene i klyngen? • Tydelighet – Er roller, mål og aktiviteter godt kommunisert og forstått? • Åpenhet – Hva er kriteriene for å bli innlemmet i partnerskapet? • Transparens – Innsyn, informasjon, åpenhet

27 Håndtere motsetninger og ulikheter • Interessemotsetninger – Det vil alltid være varierende grad av ulike interesser – Dette er bra for dynamikken, men må håndteres • Konkurranseflater – Kommersiell konkurranse mellom deltakere er normalt og positivt, men kan være krevende å balansere • Rettigheter (IPR) – Hvem eier eller kan utnytte resultater? • Gratispassasjerproblematikk – Hva gjør man hvis noen ikke bidrar med sin andel – Både evne og vilje til å bidra kan variere over tid og mellom aktører

28 Håndtere eksterne relasjoner • Omdømme – Hvordan forstås og oppfattes klyngeprosjektet blant deltakere og i omverdenen? • Klyngeinitiativet i forhold til andre interesseorganisasjoner – I regionen, eller i bransjen • Nasjonal rolle? – Mange Arena-prosjekter bør/kan ha ambisjoner om å være synlige på nasjonale arenaer – Hvordan definere denne rollen? • Internasjonalisering

29 ”Me samarbeider der me kan, og konkurrerer der me må”

30 • Styringsgruppens arbeid og fokusområder: – Straks resultat + definere mål og strategi – Holde fokus på bedriftene og bedriftenes samhandling – Implementere utviklede verktøy i bedriftene – Rekruttering av nye deltakere med vilje og evne – Håndtere press fra mange grupper og hjelpe prosjektledelsen å holde fokus – Risiko og ting som må unngås – Styre mot exit fra dag 1

31 2011 Skape entusiasme og begeistring

32 Fasilitatorfunksjonen- Prosjektleder

33 Et samarbeidsprosjekt mellom: Behovet for fasilitering (prosjektledelse) Et klyngeprosjekt karakteriseres av: 1.Autonome aktører med egne ressurser 2.Aktørene har forskjellige måter å drive forretningsutvikling på. Forskjellige drivkrefter og interessenter. 3.Aktørene er ofte “låst” i strukturer som gjør noe mulig, men som kan hindre andre aktiviteter 4.Ingen har i utgangspunktet autoritet til å lede helheten Ledelse må skje i tett samspill mellom prosjektleder og aktørene ( styringsgruppa) for å oppnå merverdi

34 Et samarbeidsprosjekt mellom: Klyngeledelse handler om: • Forstå hele systemet, miljøet med forutsetninger/regler og roller • Ha ressurser økonomisk og kompetansemessig - og organisere seg slik at utvikling kan skje • Ha mot og stayerevne til å gjøre de rette tingene – kortsiktig og langsiktig • Timing – når er noe modent nok • Være lagspillere – utvikling av helheten vil kunne gi mer til alle

35 De mange rollene og oppgavene Nettverks- byggeren Kommuni- katoren Pådriveren Lederen •Identifisere ideer til felles aksjoner •Iverksette samarbeids- prosjekter •Kople klyngens aktører •Organisere møteplasser •Kommunisere ”mål og mening” •Skape oppslutning •Skape framdrift •Sørge for strategisk retning •Løse konflikter

36 Tillitsbygging er en sentral oppgave i «klyngebygging»! • Tillit bygges over tid – gjennom å møtes • Tillit er nødvendig for å få til reelt samarbeid • Tillit ufarliggjør • Tillit må bygges til alle relasjoner – alle veier • Tillit skaper tillit.

37 De mange forventningene Partnerskapet Styret Enkelt- bedriftene Enkelt- bedriftene Enkelt- bedriftene Interessentene Verts- institusjonen Det offentlige virkemiddel- apparatet

38 De mange forventningene •Prosjektleder må ha et godt overblikk over interesser og forventninger •Prosjektleder og styret/ partnerskapet må gjensidig utfordre hverandre •Prosjektleder kan ikke/bør ikke si ja til alt og alle! Programmets forventning: •Bidra aktivt til å profilere Arena •Bidra aktivt på Arenas felles lærings- og utviklingsarenaer •Rapportere som avtalt…

39

40 European Cluster Excellence Baseline 31 indikatorer for en god klyngeorganisasjon Klyngens struktur Deltakelse, sammensetning, Antall Geografisk konsentrasjon Klyngens struktur Deltakelse, sammensetning, Antall Geografisk konsentrasjon Ledelse og samarbeid Ledelsesteamet, Klare roller, Direkte dialog med deltakerne, Grad av samarbeid, Integrasjon med innovasjonssystemet Ledelse og samarbeid Ledelsesteamet, Klare roller, Direkte dialog med deltakerne, Grad av samarbeid, Integrasjon med innovasjonssystemet Finansiering Langsiktighet Andel privat finansiering Finansiering Langsiktighet Andel privat finansiering Mål, strategier og tjenester Strategiprosesser, Tjenestetilbud, Aktivitetsnivå, Kommunikasjon Mål, strategier og tjenester Strategiprosesser, Tjenestetilbud, Aktivitetsnivå, Kommunikasjon Anerkjennelse Anerkjennelse i media, Kundetilfredshet Suksesshistorier Anerkjennelse Anerkjennelse i media, Kundetilfredshet Suksesshistorier

41 Et samarbeidsprosjekt mellom: Gold level clusters

42

43 Et nytt helhetlig klyngeprogram • Positive evalueringer NCE og Arena • Bedre samspill mellom programmene • «Et kunnskapsbasert Norge» 19. januar 2012: Et nytt GCE-nivå • Høring klyngene/bedriftene • Oppdrag fra NCE/Arenas eierstyre bekreftet av NHD • Iverksetting fra 2014(?)

44 Posisjon Klynge- samarbeid Global Nasjonal Regional Umodent Modent Pre-Arena Arena 3 år Arena 3 år Arena + 2 år Arena + 2 år NCE 1 NCE 2 «GCE»

45


Laste ned ppt "Et samarbeidsprosjekt mellom: Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Styringsgruppemøte Digin, Kristiansand, 22.oktober 2013 Jon Kveine og Eivind."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google