Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

© Jan Merok Paulsen Suksesskriterier for fortsatt kvalitetsutvikling ”Intelligent skoleeierskap, profesjonell kapital og autentisk ledelse”

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "© Jan Merok Paulsen Suksesskriterier for fortsatt kvalitetsutvikling ”Intelligent skoleeierskap, profesjonell kapital og autentisk ledelse”"— Utskrift av presentasjonen:

1 © Jan Merok Paulsen Suksesskriterier for fortsatt kvalitetsutvikling ”Intelligent skoleeierskap, profesjonell kapital og autentisk ledelse”

2 © Jan Merok Paulsen

3 ① Intelligent og kompetent skoleeierskap  Har ”intelligente skoleeiere” noen kjennetegn?  Hvordan kan skoleeier initiere og lede kapasitetsbygging? ② Profesjonell kapital som strategi  Det er et kollektive prosjekt å heve og opprettholde den profesjonelle kvaliteten i skoler  PK = f (HK + SK + BK) ③ Betydningen av autentisk skoleledelse  Hva er de viktigste (indirekte) effektene av ledelse i skolen?  Betydningen av verdiforankret autentisk og sterkt lederskap  I sær ”when leadership is most needed” Stikkordene for mitt innlegg

4 © Jan Merok Paulsen Skoleeiere i problemsonen • Svak politisk kultur for utdanning • ”Strategisk blind” • Sterkt fokus på alt man ikke kan gjøre noe med • Velutviklet ekspertise for bortforklaring av resultater • Svak endringskapasitet på kommunenivået • Lar media og aktører ”der ute” sette agendaen for skoledebatten • Dårlig på målstyring • Svak på lærende og støttende strukturer for skolelederne i kommune ”Intelligente skoleeiere” • Politisk kultur for utdanning – setter agendaen selv • Flytter fokus vek fra det man ikke kan gjøre noe med • Tydelige forventninger • Men samtidig et langsiktig og strategisk fokus på forbedringer • Styrer gjennom prosessmål • Vurderer og gir feedback på prosessmål • Skjermer profesjonsutøverne fra ”måletyranniet” • Vertikal tillit • Lærende profesjonelle fellesskap for skoleledere Kriterier på skoleeierskap

5 © Jan Merok Paulsen ① Skoleeierskap handler om kompetanse  Utdanningspolitikk, skolejuss, ledelse, læreplanutvikling, utvikling av profesjonelle lærende fellesskap på skolene ② Støttende lederskap overfor rektorene  Individuell lederstøtte i forhold til kvalitetsutvikling  Gi prosessmål  Skolelederfora i kommunen som er lærende og støttende ③ Sosial kapital  Tette og sterke bånd mellom skoler og skoleeier og kompetansemiljøer (konsulent-, fag- og forskningsmiljøer)  La skoler hjelpe skoler – den mest effektive strategi (Hargreaves, 2013) ④ Utvikle lærende fellesskap i skolene (PLC)  Koordinert og ledet profesjonell læring i skolene  Grupper (team, faggrupper) hvor medlemmene er gjensidig avhengige av hverandre og har et felles ansvar  Fokus på elevenes progresjon – eksternt vurdert av leder Fire utviklingsområder for skoleeierskap

6 © Jan Merok Paulsen Skoleeiers kompetanse Et lite utvalg av indikatorer

7 © Jan Merok Paulsen Kommunen som skoleeier har den kompetanse som kreves for å utvikle grunnskolesektoren i kommunen

8 © Jan Merok Paulsen Kommunen som skoleeier har god kompetanse i forhold til å drive lokal læreplanutvikling

9 © Jan Merok Paulsen Kommunen som skoleeier har god kompetanse innen skolejuridiske problemstillinger

10 © Jan Merok Paulsen Kommunen som skoleeier har god kompetanse når det gjelder lederskapsutvikling for skoleledere

11 © Jan Merok Paulsen DISKUSJON

12 © Jan Merok Paulsen Skoleeiers lederstøtte Tilsyn, kvalitetsrapport og støtte til skoleutvikling

13 © Jan Merok Paulsen Kommunens arbeid med den årlige tilstandsrapporten er en støtte for mitt skoleutviklingsarbeid

14 © Jan Merok Paulsen Skoleadministrasjonens tilsyn og oppfølging gir meg støtte i skolens utviklingsarbeid.

15 © Jan Merok Paulsen Mine overordnede i kommunen følger med på og involverer seg sterkt i implementeringen av skolereformer

16 © Jan Merok Paulsen Min skoleeier (kommune) driver et aktivt evalueringsarbeid av hvordan reformer fungerer på grunnskolene

17 © Jan Merok Paulsen Min skoleeier (kommune) sørger for at jeg som skoleleder får tilstrekkelig kompetanseutvikling for å lede endringer og reformarbeid i skolen

18 © Jan Merok Paulsen Jeg føler at jeg som rektor får god støtte og veiledning fra overordnet nivå i egen kommune

19 © Jan Merok Paulsen Samlet sett har arbeidet i kommunens skoleledergruppe bidratt til å øke min lederkompetanse

20 © Jan Merok Paulsen Tillit i daglig ledelse Grunnskolerektorers opplevelse av vertikal tillit (N=948)

21 © Jan Merok Paulsen Jeg er komfortabel med at min nærmeste sjef har full oversikt over det jeg gjør i rektorjobben

22 © Jan Merok Paulsen 22 Jeg har ingen problemer med å informere min nærmeste sjef om problemer i rektorjobben, selv om det skulle gå ut over mitt gode rykte

23 © Jan Merok Paulsen 23 Dersom min nærmeste sjef spør meg om problemer på min skole, har jeg ingen betenkeligheter med å gi ham/henne full informasjon om dette

24 © Jan Merok Paulsen Dersom jeg gjør feil i jobben min som rektor, har jeg ingen problemer med å meddele det til min nærmeste sjef

25 © Jan Merok Paulsen Dersom min nærmeste sjef ber meg om å løse en oppgave, responderer jeg positivt på det uansett om det fremmer min karriere

26 © Jan Merok Paulsen DISKUSJON

27 © Jan Merok Paulsen Politisk skoleeierskap Også et spørsmål om vegvalg

28 © Jan Merok Paulsen  ”Lack of money”  ”Vi presterer dårlig på grunn av ressursmangel i skolen”  ”Så lenge ikke kommunen øker bevilgningene (til lærertimer), - så kan en ikke regne med forbedrede resultater og økt kvalitet”  ”Social class”  ”Kommunen vår scorer så lavt på sosiale levekårs indikatorer at vi kan ikke regne med noe bedre”  ”Vi har for mange foreldre med lav utdanning” ③ ”National culture”  ”Vi har så mange fremmedspråklige elever, at vi kan ikke regne med gode skoleprestasjoner”  Kulturell heterogenitet som (bort)forklaring Tre globale bortforklaringer ….

29 © Jan Merok Paulsen To paradokser ① Individ- kollektiv paradokset  Det er gjennomdokumentert at de faktorene som påvirker elevenes læring sterkest – er lærerrelaterte  Samtidig er heving av den profesjonelle kvaliteten i klasserommet er et kollektivt prosjekt  Profesjonelle læringsfellesskap (PLC) er effektivt ② Strategiparadokset  Norsk skole konfronteres med en myriade av internasjonale anbefalinger og reformstrategier  ”Det meste virker ett eller annet sted, men veldig lite virker alle steder” (Antony Bryk)  Skoleeiere står i mange vegkryss: Intelligente og mindre intelligente strategivalg

30 © Jan Merok Paulsen “The Most Important Finnish Lesson”  Finland en bevisst motkultur til internasjonale reformtrender som har dominert de siste 20 årene: Mistillit og kontroll av lærere og skoleledere ① Byråkratisering av skolearbeid ② Statlig inspeksjon og kvalitetsmålinger ③ Nasjonale tester og rangering av skoler (ligatabeller) ④ ”Syndebukkstrategien”: Offentliggjøring av tester ⑤ Konkurranse mellom skoler og frie skolevalg ⑥ Bruk av markedsincentiver  Finske lærere underviser mindre  Men: Finske skole organisasjoner fungerer mer lik lærende fellesskap (PLC) – selv om de ikke bruker disse begrepene (Sahlberg, 2010)  Dette er den viktigste ”Finnish Lesson”

31 © Jan Merok Paulsen Profesjonell kapital Kollektiv strategi ”In the end, noboby can give you professional capital. It’s an investment, not a donation or a gift” (Hargreaves & Fullan, 2012)

32 © Jan Merok Paulsen Profesjonell kapital  Profesjonell kapital er en skoleeier strategi  PK = f (HK + SK+BK)  Profesjonell kapital handler om kollektivt ansvar – ikke individuell autonomi (Hargreaves & Fullan, 2012)  Profesjonell kapital hever nivået på det den enkelte lærer er i stand til å prestere overfor sine elever  ”Peers” (likeverdige profesjonelle kolleger) er en av de viktigste kildene til innovasjon i organisasjoner (Mc Kinsey Group, 2010)  Skoler som hjelper andre skoler svært effektivt  Lærernes motivasjon, lojalitet og kompetanse må kanaliseres inn mot profesjonelle kollegiale grupper på skolen  Der man tar vanskelige beslutninger sammen  Stikkordene: Felles ansvar, gjensidig avhengighet, psykologisk klima, mestringsmål

33 © Jan Merok Paulsen DISKUSJON

34 © Jan Merok Paulsen Prosessmål Hva betyr nå egentlig det

35 © Jan Merok Paulsen Intervjuer VG: ”Nå ligger du bare to gullmedaljer bak Jelena Välbe, - hva tenker du om det?” Marit Bjørgen: ”Å, det visste jeg ikke. Nei, jeg tenker ikke på antall medaljer i det hele tatt. Det som motiverer meg, er å sette utviklingsmål for meg selv, arbeide hardt for å nå dem, - og å vurdere min progresjon i forhold til utviklingsmålene. Den dagen jeg ikke gjør det, har jeg for lengst lagt opp” Intervju med Marit Bjørgen

36 © Jan Merok Paulsen Autentisk ledelse Det moralske imperativ

37 © Jan Merok Paulsen

38 QING GU & OLOF JOHANSSON (2012): Sustaining school performance: school contexts matter. International Journal of Leadership in Education: Theory and Practice,

39 © Jan Merok Paulsen MODELLINDIKATORER AUTENTISK LEDELSE Paulsen, J.M Hjertø, K.B & Thiveräinen, S (2013) Vår rektor tar hensyn til alle medarbeidernes interesser og favoriserer ikke noen grupper eller enkeltpersoner Vår rektor forventer stor grad av profesjonalitet fra oss Vår rektor demonstrerer (gjennom sin praksis) en sterk forpliktelse til skolens moralske formål Vår rektor viser gjennom sin praksis en sterk forpliktelse til vår skoles visjon, verdier og mål Vår rektor bruker tid og energi på å forklare og kommunisere skolens verdier, visjon og mål overfor medarbeiderne Vår rektor skaper gjennom sin egen atferd et eksempel til etterfølgelse m.h.t. respektfull behandling av alle elever (barn) Vår rektor oppfordrer oss til å evaluere vår praksis for å utvikle den videre for å møte barnets (elevens) ulike behov Vår rektor viser særskilt forpliktelse i forhold til behovene (og interessene) til barn med læringsproblemer og spesielle behov Indikatorer på autentisk ledelse Definert av 246 barneskolelærere i Helsinki

40 © Jan Merok Paulsen Autentisk ledelse ”Sunt” klima i klasserommet Lærerkulturer Normer for atferd i klasserom, utearealer og basearealer Normer for jobbatferd Verdigrunnlag Synet på barnets og elevens plass Normer for voksen—barn relasjoner Samarbeidsklima Resultater Mestrings tro + + Kollektiv mestrings tro +

41 © Jan Merok Paulsen Tankeøvelser om skoleeierskap Gi prosessmål Gi feedback på prosessmål Riktige vegvalg: Strategi Lederfora i kommunen ”lærende møter” Profesjonell Kapital Se bort fra alt en ikke kan gjøre noe med Kompetanse som skoleeier


Laste ned ppt "© Jan Merok Paulsen Suksesskriterier for fortsatt kvalitetsutvikling ”Intelligent skoleeierskap, profesjonell kapital og autentisk ledelse”"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google