Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

PL2 – Dag 3 – 30 oktober 2008.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "PL2 – Dag 3 – 30 oktober 2008."— Utskrift av presentasjonen:

1 PL2 – Dag 3 – 30 oktober 2008

2 Jessens ”SIX-BOX”-modell
FRAMTID! ”Kultursiden” ”Struktursiden” Prosjekt- MÅL Relasjoner Struktur Mennesker Hvorfor? Struktur øker sjansen til å komme til målet Prosjekt- Ledelse Belønning er ikke bare penger. Ulike mennesker ønsker ulik belønning Belønning og straff Metoder og teknikker Du velger prosjekt-verktøyene ”Mosaikkfag” ”Mursteinsfag”

3 Paradokser i ledelse… Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere… - og holde passende avstand Å kunne gå foran… - og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit… - og følge med i hva de foretar seg Å være tolerant… - og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen avdelings mål… - og samtidig være lojal mot helheten Å kunne planlegge sin tid ordentlig… - og være fleksibel overfor sin egen planlegging Å kunne gi uttrykk for hva man mener - og være diplomatisk Fra Legos ledelsesfilosofi

4 Paradokser i ledelse… Å være visjonær… - og holde beina på jorden
Å tilstrebe enighet… - og være i stand til å skjære igjennom Å være dynamisk… - og ettertenksom Å være selvsikker… - og ydmyk Fra Legos ledelsesfilosofi

5 Hva sier teorien om god prosjektledelse?
BHG: ”Prosjektledelse”

6 Teorier om ledelse En oppsummering av lederteorier konkluderer med at fremgangsrike ledere kjennetegnes av høyt prestasjonsbehov i følgende retninger: De tiltrekkes av problemsituasjoner hvor de kan ta et personlig ansvar for å løse problemene De setter moderate krav til seg selv og sitt arbeid, men tar kalkulert risiko De har et sterkt ønske om tilbakemelding på hvordan de har gjort arbeidet de påtok seg Kilde: Bjørn Lien BI

7 Prosjektlederens rolle
På side av hierarkiet Midlertidig organisasjon Tverrfaglig – mange spesialister som skal integreres Krav til generalist- kompetanse Prosjektets kompleksitet

8 Prosjektlederen er (oppsummert):
Ansvarlig for at prosjektet når sitt avgrensede resultatmål Prosjektets adm. dir En person som ikke kan gjemme seg bort Tvunget til å arbeide på tvers av org. vanlige grenser og gamle vaner I gang med nye arbeidsområder for virksomheten En person med personallederutfordringene – men har ikke personalansvaret

9 Kjennetegn på gode prosjektleder (BHG)
Kan forklare vanskelige saker enkelt og slik at omgivelsene begriper hva som foregår Får ikke panikk som stresser opp de andre, og blir heller ikke totalt lammet av situasjonen – de beholder roen og arbeider seg videre, steg for steg, sammen med gruppa Møter problemene, finner årsakene og kommer med løsningsforslag til ledelse og kunder Lar alle få vite hva som foregår hele tiden – medarbeidere, sjefer og kunder Betrakter gode og dårlige nyheter som like viktige Bevarer visjonen og helhetsperspektivet, samtidig som de føler prosjektets framdrift på pulsen Nøkkelen er at man klarer å samhandle og kommunisere mens man leder prosjektet framover

10 Prosjektlederen som integrator
Prosjektledererfaring: ” Før trodde jeg at jeg som prosjektleder skulle dra lasset selv. Nå forstår jeg at min oppgave faktisk er å sørge for at lasset blir lettere når jeg bygger opp et lag med ulike kvalifikasjoner hvor jeg er laglederen. I riktig miljø og med perfekt lagarbeid går resten som en lek!”

11 Hva gjør lederrollen tydeligere?
Godt prosjektmandat… Vel definerte mål, både effekt- og resultatmål… Avgrenset og unik oppgave… Fokus på oppgaven… Fokus på prosjektleders kompass… Leveranse pr. fase og prosjektslutt…

12 Situasjonsbestemt ledelse

13 Situasjonsbestemt ledelse
Situasjonsvariabler Diagnose Handling Resultat Lederens personlighet Medarbeidernes modenhet Selve situasjonen eller oppgavene Lederens diagnose av situasjonen Mål-oppnåelse Lederatferd

14 Situasjonsvurdering ”Vurdere alle vesentlige sider ved nåsituasjonen”
Skal føre til valg av mest hensiktsmessig lederatferd Eksterne omgivelser Overordnet Kolleger Medarbeidere Lederen Tid Bedriftskultur Jobbkrav

15 Situasjonsvurdering – valg av lederadferd
Farges av: Medarbeiderens kompetanse Overordnets atferd, verdier og forventninger Kollegaers holdninger og atferdsmønstre Bedriftskulturen Arbeidets egenart Disponibel arbeidstid Lederen selv: verdisystem, tillit, ledertilbøyelighet, følelser i en usikker situasjon, personlighet

16 STØTTENDE ATFERD Gir støtte Kommuniserer to-veis Samhandler
Aktivt lyttende Gir tilbakemelding Viser forståelse Viser forsoning GIR PSYKOLOGISK “NÆRING”

17 STYRENDE ATFERD Målsetting Organisering Tidsfrister Dirigere
Kontrollere Oppfølging SETTE MÅL OG DEFINERE ROLLER

18 STIL 1-Instruerende Gir spesifikke instruksjoner om hva, hvordan og når Hyppig kontroll Enveiskommunikasjon Effektivt: klarhet, ta initiativ, strukturere, hyppig feedback Ineffektiv: dominere, være aggressiv, kritisere

19 STIL 2 – ”Selgende” Innleder til kommunikasjon, forklarer avgjørelser, gir anledning til utdyping og oppklaring Effektiv: klargjør, utveksler info.,spørre, oppsummere Ineffektiv: manipulere, rettferdiggjøre, plukke på detaljer, være mistenksom

20 STIL 3 - Deltakende Medvirkende, utveksle ideer, diskutere løsninger, legge forholdene tilrette Effektivt: støtte, oppmuntre, anerkjenne, utveksle ideer, redusere stress Ineffektiv: skape avhengighet, oppdra, dempe, overbeskytte, uhemmet forståelse

21 STIL 4 - Delegerende Overlate ansvar for beslutning og gjennomføring Effektivt: vise interesse, lytte aktivt, støtte, være behjelpelig, skaffe informasjon Inneffektivt: trekke seg tilbake, unngå kontakt, miste interesse

22 KOMPETANSE EVNE VILLIGHET KUNNSKAP ENGASJEMENT ERFARING MOTIVASJON
FERDIGHET SELVSIKKERHET

23 Hva er din dominerende lederstil?
Behov for rettledning Behov for personlig støtte Instruerende Selgende Deltakende Delegerende

24 Medarbeiderorientert eller sjefsorientert
Sjefssentrert - autoritær Medarbeider-orientert Instruerende Selgende Deltakende Delegerende


Laste ned ppt "PL2 – Dag 3 – 30 oktober 2008."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google