Universitets- og høgskolerådet

Presentasjon om: "Universitets- og høgskolerådet"— Utskrift av presentasjonen:

1 Universitets- og høgskolerådet
Sem Gjestegård, 4. februar 2010 Det handler om ledelse og bedriftskultur Konsernsjef Terje R. Venold, Veidekke ASA

2 Børsnotert selskap Universitet / høgskole
Kan vi lære av hverandre om ledelse og bedriftskultur? Mitt svar er et ubetinget JA Forskjellene er der Eiersiden Privat vs. politisk eierskap Men: Vi har begge krav på oss til å levere resultater Sammensettingen av medarbeiderstaben Sterke fag- / profesjonsgrupper trolig mer fremtredende i universitets- og høgskolemiljøet Det tradisjonelle skillet mellom fagarbeidere og funksjonærer er heldigvis i ferd med å viskes ut i vår næring UHR

3 Børsnotert selskap Universitet / høgskole
Til gjengjeld er det mye som er likt Vi er konkurranseutsatt Vi skal møte kravene til våre kunder Vi er avhengig av et godt omdømme i samfunnet Vi er avhengig av gode ledere Vi trenger en god organisasjonskultur bygget på omforente verdier Vi må være attraktive som arbeidsgivere Vi må ha kompetente og motiverte medarbeidere Vi har mye å lære av hverandre Likhetene er større enn ulikhetene UHR

4 Temaer Veidekke Verdidrivere Ledelse Perspektiver Veien videre
UHR

5 Veidekke BAE-næringen - en av landets største
BAE-næringen er en av landets største: Størst regnet i antall bedrifter Mer enn Nest størst regnet i sysselsetting Mer enn Landets viktigste distriktsnæring Vi er viktigere enn landbruk og fiske Hver 8. krone av verdiskapningen i Norge kommer fra denne næringen UHR

6 Veidekke Det startet med veidekker i 1936
Det hele startet med gatestensproduksjon i Østfold Legging av gatesten i Oslo-området Ingen aktivitet under verdenskrig En næring preget av kontinuerlig vekst fra 1945 Ansatte inn på eiersiden på 60-tallet Brostenslegging før 2. verdenskrig UHR 6 6

7 Veidekke Det moderne Veidekke fra 80-tallet
Mer enn 70 oppkjøp/fusjoner Røtter tilbake til 1896 i Norge og 1863 i Danmark Børsnotert siden 1986 Skandinavias 4. største Ledende i Norge Nr. 5 i Danmark Nr. 6 i Sverige 6.000 medarbeidere 55 % av medarbeiderne eier 19 % av selskapet UHR 7 7

8 Veidekke Virksomheten i dag
VEIDEKKE ASA Omsetning i 2008 på NOK 19,4 mrd. 6000 medarbeidere Sentrale eiere: - OBOS ,6% - If Skadeförsäkring 8,6% medarbeidere 19,3% - Folketrygdfondet 7,6% NORGE Omsetning NOK 14,0 mrd. 4600 medarbeidere SVERIGE Omsetning SEK 3,7 mrd. 950 medarbeidere DANMARK Omsetning DKK 1,9 mrd. 450 medarbeidere Private kontrakter 60% Offentlige kontrakter 40% Aktivitet på prosjekter i Skandinavia UHR 8 8 8

9 Veidekke Virksomhet med variasjon og bredde
Operaen Raadhushaven - Drammen Næringsbygg og andre bygg 35 % Boligutvikling og bygging 25 % Asfaltutlegging Infrastruktur og industrianlegg 25 % Asfalt og veivedlikehold 15 %

10 Temaer Veidekke Verdidrivere Ledelse Perspektiver Veien videre
UHR

11 Verdidrivere Våre verdidrivere
Verdier og bedriftskultur Involvering Desentral organisering Lønnsomhetsfokus og risikostyring Medeierskap Bilde mennesker / prosjekter UHR 11

12 Verdidrivere Utviklingen av Veidekkes bedriftskultur
Hva kjennetegnet Veidekke i startfasen Gründerånd Skapertrang Samarbeid Integritet Kjennetegn på dagens bedriftskultur Desentral organisasjon Frihet under ansvar Helhetstenkning Nøkternhet Ambisiøse mål Ønske om å være best Sitte i førersetet Langsiktig og strategisk Det å ville Fokus på menneskene Involvering Medeierskap Åpenhet Verdier Profesjonell Redelig Entusiastisk Grensesprengende … vi skal gjøre rett og skjell for oss UHR 12 12

13 Verdidrivere Involvering av medarbeidere
Stort potensial Bransjestudier viser at 1/3 av tiden er uproduktiv Lønn utgjør 50 % av totalkostnaden Forbedringsprosesser basert på involvering har pågått i alle enheter siden 2003 Bidrar til Høyere motivasjon Høyere produktivitet og kvalitet Bedre HMS Bedre marginer Produksjon Planlegging Uproduktiv tid Bransjestudier: Tidsforbruk på byggeplasser UHR 13 13

14 Svenn Are Leraand, tømrer med skritteller
”I løpet av en godt planlagt arbeidsdag går jeg skritt. Det blir fort det dobbelte når planleggingen er dårlig.” Svenn Are Leraand, tømrer med skritteller UHR

15 Verdidrivere Desentral organisering
Myndighet og ansvar langt ut i organisasjonen Skaper nærhet til markedene og kundene Gir korte beslutningsveier Vi får nyttiggjort oss den lokale kompetansen Virker motiverende på våre medarbeidere Helhetlighet ivaretas gjennom felles mål og verdier og en god organisasjonskultur Krever ledere som Er tydelige på verdier og holdninger Involverer sine medarbeidere Skaper engasjement og begeistring rundt ambisiøse og langsiktige mål Fragmentert Helhetlighet Her er Veidekke Sentralisert Desentralisert ”En god organisasjonskultur holder virksomheten samlet og på sporet uten regelverk og detaljerte instrukser” Tom Colbjørnsen, rektor BI UHR 15 15 15

16 Temaer Veidekke Verdidrivere Ledelse Perspektiver Veien videre
Lederrollen Ambisjoner Perspektiver Veien videre UHR

17 Ledelse - lederrollen Mitt utgangspunkt som leder
Kravene til oss som bedrifter er mange. Vi skal: Levere økonomiske resultater Være miljøbevisste Vise samfunnsansvar i alt vi gjør Umulig uten et tydelig verdigrunnlag og en felles bedriftskultur Verdiskapning er vårt primære anliggende, men det er ikke likegyldig hvordan verdiene skapes Lederen har en sentral rolle som verdibærer og kulturbygger Denne rollen er krevende, og ikke uten vanskelige dilemmaer, men den er avgjørende viktig UHR

18 Ledelse - lederrollen Ledelse i ulike faser
Alle tider krever ledelse Gode tider like krevende som krisetider Det er i de gode tidene man legger grunnlaget for ledelse i krisetider For meg handler det alltid om verdier og bedriftskultur UHR

19 Ledelse - lederrollen Vårt viktigste byggverk
Veidekkehuset ”Veidekke er en idé om hvordan mennesker best kan agere sammen for å oppnå gode resultater” UHR 19

20 Ledelse - lederrollen Verdier og holdninger
Ledelse er ferdigheter, som faglig og ledelsesmessig kompetanse Men god ledelse er like mye et spørsmål om verdier og holdninger Vår daglige atferd er med på å forme kulturen Ledere er rollemodeller – på alle nivåer i organisasjonen Vi har formulert noen grunnleggende krav til våre ledere: OBOS

21 Ledelse - lederrollen Veidekkes lederadferd
I Veidekke leder vi gjennom Verdier Involvering Tydelige mål Frihet under ansvar UHR

22 Ledelse - lederrollen Entusiasme er avgjørende
Du må vise at du har det i deg Du må gi av deg selv Vise at du ser dine medarbeidere og gir dem tilbakemeldinger Løfte frem det positive, gi konstruktive råd Det er det som skaper inspirasjon og som gjør at vi når våre mål med utgangspunkt i våre verdier UHR

23 Ledelse - lederrollen Involvering
Ledelse i Veidekke er krav til innsats og resultater Men det skjer gjennom involvering og medeierskap Du oppnår ikke resultater gjennom formaninger Det gjør du gjennom involvering og et arbeidsmiljø som skaper inspirasjon og entusiasme Ledere som har lyst og evne til å vinne og vet hvordan de får det til UHR

24 Ledelse - lederrollen Ledelse - personlige erfaringer
Åpen og kunne by på seg selv Inkluderende og forutsigbar Selvinnsikt Ikke ta seg selv høytidelig og evne til å lytte Positivt menneskesyn Løsningsorientert Må være optimist, men også realist Amibisiøs på bedriftens vegne Evne til å skape entusiasme og motivasjon, krever engasjement og tilstedeværelse Gjennom andre man skaper resultater Du må være deg selv, men man kan alltid lære noe UHR

25 Temaer Veidekke Verdidrivere Ledelse Perspektiver Veien videre
Lederrollen Ambisjoner Perspektiver Veien videre UHR

26 Ledelse - ambisjoner Radikale endringer
De siste 30 årene er selskapet radikalt forandret Endringer har preget hverdagen Mer enn 70 oppkjøp Store markedssvingninger Fra mindre / mellomstor til ledende Fra norsk til skandinavisk Fra 400 til 6000 medarbeidere Denne utviklingen har stilt store krav til ledelse på alle områder UHR 26

27 Ledelse - ambisjoner Avgjørende perioder i vår utvikling
Mrd NOK 20 15 Børsnotering Skandinavisk Finanskrisen Beslutning om å bli riksdekkende Snuoperasjon etter markedsfall Aker Entreprenør Omsetning 10 5 6% 4% Margin 2% 0% UHR

28 Ledelse - ambisjoner Mine forutsetninger for god ledelse
Lederens verdisirkel Grunnlag i verdier og kultur En sterk organisasjon Tydelige mål En strategi som bringer oss til målene En langsiktig ambisjon om hvor vi ønsker å lede vår virksomhet UHR

29 Ledelse - ambisjoner Hvorfor ambisjoner
Ambisjoner angir en langsiktig retning, kursen videre for selskapet Trenger vi det? Ja, fordi ”business as usual” aldri alene vil bringe oss videre Vi skal selvsagt være opptatt av en god drift Konkurransekraft og gode løpende resultater er avgjørende for at vi skal komme videre De som har fokus så mye på fremtiden at de glemmer den løpende virksomheten har tapt Men som ledere må vi ha blikket begge steder UHR

30 Ledelse - ambisjoner Ambisjoner definerer oss som selskap
Ambisjoner er motiverende internt og viktig i forhold til omverden Det at Veidekke har hatt ambisjoner om hele tiden å utvikle seg videre som selvstendig selskap har hatt stor betydning I forhold til våre samarbeidspartnere, eiere og samfunnet Ambisjonene har vært med på å definere oss som selskap Og vi ser store muligheter også i årene som kommer UHR

31 Ledelse - ambisjoner Det nye flagget – Veidekke i 2015
Ledermøte 2010

32 Temaer Veidekke Verdidrivere Ledelse Perspektiver Veien videre
Markedet Samfunn i endring Veien videre UHR

33 Markedet Krisen og mottiltakene
Mottiltakene virker UHR

34 Markedet Fra nedgang til normalisering
Norge: Tilnærmet flatt B/A-marked i 2010 Bedre boligmarked fra 2010 Fortsatt nedgang i private yrkesbygg Økning innen offentlige vei- og jernbaneanlegg Sverige: Stabilt marked i 2010 Private næringsbygg trekker ned Anlegg på høyt nivå, men øker lite Offentlige bygg øker svakt i år og noe mindre neste år Danmark: Nedgangen i markedet avtar Boligmarkedet svakt, men tendenser til utflating Anlegg holdes uendret Offentlige bygg også svakt fremover Tilgjengelig entreprenørmarked: Totalmarkedet i mrd. minus offentlig egenregi og arbeid utført av mindre bedrifter

35 Markedet Det er fortsatt mange skjær i sjøen
Støttetiltakene vil fases ut Offentlige underskudd har økt, behov for innstramming Enkelte land er i gjeldskrise og kan skape ny finansuro Mange eksportnæringer har fortsatt svak etterspørsel og overkapasitet Arbeidsledigheten er høy, og økende, i de fleste land Mange tegn til bedring, men for tidlig å si at ”krisen er bak oss” UHR

36 Temaer Veidekke Verdidrivere Ledelse Perspektiver Veien videre
Markedet Samfunn i endring Veien videre UHR

37 Samfunn i endring Stadig nye utfordringer og muligheter
Synkende olje- produksjon i Norge Økt innvandring Flere på trygd Pandemier Ny økonomisk verdenskrise Offentlig sektor under press Skjerpede miljøkrav Politisk krise i M.Ø./S.Ø.A Eldrebølge Sikkert Sannsynlig Mulig UHR

38 Samfunn i endring Arbeidskraft mangelvare
Oppgavene som skal løses er sterkt økende – men samtidig synker den yrkesaktive delen av befolkningen For få år siden var det fire yrkesaktive pr. pensjonist i de skandinaviske landene. Snart er det bare to Og da er det tatt hensyn til at antall innvandrere i befolkningen vil fortsette å øke, om enn ikke i samme tempo som de siste årene Det betyr at vi må få mer ut av de ressurser vi har UHR

39 Samfunn i endring Sikre kompetansegrunnlaget
Ledende lærlingebedrift siden 1980 Initiativtaker til "Skole på byggeplass" Initiativ for ungdom som har "falt mellom to stoler” Trainee-ordning over to år for sivilingeniør/ingeniør og økonomer gjennom mange år Arbeidstrening på prosjekt Fellessamlinger Veiledning i hele perioden / mentorordning Nært samspill med NTNU Aktiv deltaker i Næringslivsringen Tok initiativ til prosjekteringsledelse som fag Støtter prosjektet Fremtidens Byggstudium Sentral i utviklingen av Senter for Byggenæringen på BI

40 Samfunn i endring Skjerpede miljøkrav
Miljøutfordringene er store Mye av debatten er preget av ”utfordringer” og ”krav” Men også store muligheter i å utvikle nye løsninger og tenke helhet Stort potensial i eksisterende bygningsmasse En stor kompetanse –utfordring Kilde: IPCC / FN UHR

41 Temaer Veidekke Bredden i vår virksomhet Verdidrivere Ledelse
Perspektiver Veien videre UHR

42 Veien videre Våre prioriteringer fremover
Håndtere lavkonjunkturen Beholde det langsiktige perspektivet Se utfordringene og mulighetene innen miljøområdet Dette preger vår strategi for de kommende årene UHR

43 Veien videre Verdiskapende samspill
Offentlig sektor er under press Globaliseringen øker den internasjonale konkurransen Store samfunnsoppgaver skal løses med stadig større krav til kompetanse Knappheten på arbeidskraft vil øke  Utfordringene fremover er store, men også mulighetene Dette vil stille store krav til oss som ledere For å lykkes må vi treffe de rette valgene og utøve god ledelse innen hvert av våre virksomhetsområder Men for å lykkes må vi også samarbeide Veidekke har gjennom hele sin virksomhet lagt stor vekt på et nært samarbeid med våre universiteter og høyskoler For å realisere de ambisiøse mål vi har satt for vår utvikling frem mot 2015 blir dette samspillet enda viktigere i årene fremover UHR

44 Det handler om mennesker
i samspill UHR Gen 2008 44 44 44

45 Følg med på bloggen UHR