Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 ”Skråblikk på ledelse” Seminar med styringsgruppen og administrative ledere v/MatNatFak 9. februar 2005 Bjørnefjorden.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 ”Skråblikk på ledelse” Seminar med styringsgruppen og administrative ledere v/MatNatFak 9. februar 2005 Bjørnefjorden."— Utskrift av presentasjonen:

1 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 ”Skråblikk på ledelse” Seminar med styringsgruppen og administrative ledere v/MatNatFak 9. februar 2005 Bjørnefjorden gjestetun Av Hilde M B Withammer UiB, PØA, kontor for personal- og organisasjonsutvikling

2 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Hva er ledelse? •Ledelse gjennom andre •Ledelse sammen med andre (Busch og Vanebo) •Sosial innflytelse •Måloppnåelse (Kaufman og Kaufman) Elementer for å forstå fenomenet ledelse •Prosess •Innflytelse •Makt •Involverer en gruppe •Måloppnåelse Ledelse er en prosess der en organisert gruppe blir påvirket i retning av å nå sine mål (Hughes, Ginner & Curpy 1999)

3 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Ledertrekk (Northouse) •Intelligens •Selvtillit •Besluttsomhet •Integritet •Omgjengelighet

4 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Lederstil Fokus på lederens handlinger  2 typer atferd:  Oppgaveatferd  Relasjonsatferd Lederskap - Fra noe vi har til noe vi gjør

5 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Lederskap Kjennetegn •Faglige kunnskaper •Personlige egenskaper •Ledelsesmiljø •Evne til konstruktivt å gå inn i situasjoner •Evne til å delegere •Kombinasjon av å være spesialist og generalist Kjennetegn •Bygger gode relasjoner •Stimulerer humor og kreativitet •Tilrettelegger for effektive samspill •Gjør andre gode •Trener seg og laget sitt •Skaper resultater •Tar konflikter på alvor •Gir tilbakemeldinger •Bygger tillit og lojalitet etter Dyrkorn, er en funksjon av ledere, underordnede og omstendigheter

6 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Lederroller//lederoppgaver? •Fagperson, ekspert •Time-/fagplanlegger •Organisasjonsutvikler •Personalleder •Sekretær •Konflikthåndterer •Servicearbeider •Administrator •”Vikarbyrå-arbeider” •Sjonglør •Leder

7 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Lederens 10 ulike roller etter Mintzberg Interpersonlige roller Gallionsfigur Leder Kontaktskaper Informasjonsroller Beslutningsroller Overvåker Informasjonsspreder Talsmann Entreprenør Problemløser Ressursfordeler Forhandler

8 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Lederrolle - person Rolle •Krav til rollen –Egne –Andres –Generelle •Forbilde •Standard Jeg •Hvem er jeg? –Verdier •Hva er mine preferanser? –Energi –Informasjon –Beslutninger –Livsstil •Hva har påvirket meg? •Rollemodeller •Bevissthetsnivå

9 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Forventninger Meg selv *Min oppfatning av ledelse *Det jeg tror at andre forventer *Match/mismatch •Overordnede •Underordnede •Kolleger •”Systemet” tradisjon, kultur, praksis •Studenter? •Andre Egne forventninger Egen rolle Andres forventninger Rammebetingelser Andre

10 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 UiBs forventninger •”Det stilles i dag store krav til faglige og administrative lederes kompetanse i rollen som arbeidsgivere og personalledere. Dette innebærer at både leder- og arbeidsgiverrollen må tydeliggjøres, utvikles og profesjonaliseres på alle nivå i organisasjonen” ”Kompetansestrategien for UiB ”

11 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Å være arbeidsgiver betyr… Tankekartoppgave: Kjennetegn arbeidsgiver

12 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Ledelse og medarbeidere •Av noen? •Med noen? •For noen? •Lederens personlighet •Medarbeiderens modenhet •Situasjonen/oppgaven Situasjonsbestemt Ledelse (Hersey&Blanchard 1969)

13 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Medvirkende: Lav styring og Høy støtte Rådgivende: Høy styring og Høy støtte Delegerende: Lav styring og Lav støtte Instruerende: Høy styring og Lav støtte Totalmodellen for situasjonsorientert ledelse etter Nybrodal 2004 HØY Lav Høy Støttende atferd (relasjonsatferd) Styrende atferd (oppgaveatferd) Medarbeiderens kompetanse (å kunne) Medarbeiderens motivasjon (å ville)

14 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Situasjonsbestemt ledelse – medarbeiderens kompetanse

15 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Modellen for situasjonsbestemt ledelse slik vi kjenner den i dag fremstår slik: (Nybrodahl, 2004) Medarbeiderens kompetanse Lederstil Mangler kompetanse men er motivert - K1- Instruerende lederstil - S1 - Mangler kompetanse og er demotivert og uvillig - K2 - Rådgivende lederstil - S2 - Er kompetent men demotivert og uvillig - K3 - Medvirkende lederstil - S3 - Er kompetent og motivert - K4 - Delegerende lederstil - S4 -

16 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Nyere ledelsesperspektiver og -modeller Transformasjonsledelse (Bass&Avolio, 1990) •Rollemodell •Inspirator •Stimulerer læring og utvikling •Viser omtanke og omsorg Lederens kontroll over medarbeiderne Frihet for medarbeiderne

17 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Nyere ledelsesmodeller forts. Selvledelse (Sims&Lorenzi, 1992) –Medarbeideren leder seg selv Ledelse tenkemåte handlemåte

18 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Nyere ledelsesmodeller forts •Påvirke tanker og tenkemåte –Årsaksforklaringer –Tenke positivt/positivt selvsnakk –Skape fremtidsbilder •Påvirke atferd –Belønning/forsterkning •Påvirke prosessen fra tanke til handling –Mål –Observere andre (rollemodellering) –Observere og reflektere over egen tenke- og handlemåte Superledelse ledelse av medarbeidere som leder seg selv Selvledelse

19 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

20 Problem Utfordring Mulighet Ledelse og Handlingsrom Opplevd handlings- rom Reelt handlingsrom

21 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/ ”Leder-H’er –Hode –Hjerte –Humør –Humor –Horisont

22 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Paradokser i ledelse •Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere – og holde en passende avstand •Å kunne gå foran – og holde seg i bakgrunnen •Å vise medarbeiderne tillit – og følge med i hva de foretar seg •Å være tolerent – og vite hvordan man vil at tingene skal fungere •Å tenke på sin egen avdelings mål – og samtidig være lojal overfor helheten. •Å kunne planlegge sin tid ordentlig – og være fleksibel overfor sin planlegging •Å kunne gi uttrykk for hva man mener – og være diplomatisk •Å være visjonær – og holde beina på jorden •Å tilstrebe enighet – og å være i stand til å skjære igjennom •Å være dynamisk – og ettertenksom •Å være selvsikker – og ydmyk ”Legos ledelsesfilosofi”

23 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 ”Ledelse er å bringe folk til steder de ikke har vært før. Management er å få dem til å bli der.” ukjent

24 Romansk ordtak: ”Stories have wings, and they fly from mountaintop to mountaintop”

25 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Refleksjonsoppgave 1.Hva la du merke til i det som ble presentert? 2.Hva er det i ditt arbeid som gjør at du legger merke til akkurat det? 3.Hvilke nye ideer eller assosiasjoner har du fått? 4.Hva kan du tenke deg å gjøre mer av eller annerledes etter det du har hørt?

26 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Endringsledelse ”Ledelse er å bringe folk til steder de ikke har vært før. Management er å -få dem til å bli der.” ukjent Change is a journey, not a blueprint

27 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Faser Benektelse Motstand Nyorientering Utforsking Satsing Tilslutning Indre/selv Ytre/omgivelser FramtidFortid

28 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 I enhver organisasjon er det noe som fungerer godt. Positive endringer kan best oppnås ved å identifisere det som fungerer og analysere hvordan vi kan få til mer av dette

29 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Antakelser innenfor AI (Appreciative Inquiry) •Virkeligheten vår skapes av det vi fokuserer på og måten vi snakker om dette på •Vi har en innebygd trang til å fokusere på problemer, det som er negativt, det vi ikke får til, det vi mangler, osv…. •Fokus på det vi får til (våre små suksesser) gir energi og kunnskap om hvordan vi kan få til mer av det som er bra

30 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Verdsettende sladder Fokus på forskjeller •Tenk på en kollega som befinner seg i dette rommet. Hva kan han/hun som ikke du kan? •Finn fram til en egenskap eller et talent han/hun har som er unikt, og til nytte for arbeidsplassen

31 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005  Det vi tenker og tror, påvirker hva vi leter etter og snakker om  Det finnes både problem og ikke-problem  Felles problemforståelse - ikke avgjørende for å finne løsning  Atferd som gis oppmerksomhet, gjentar seg  Språk skaper virkelighet  Små endringer skaper større endringer  Endringer skjer hele tiden - stabilitet er en illusjon  De saken gjelder vet best Åtte grunnsetninger i LØFT

32 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Sirkel for problemsnakk… Problemsnakk Tenke på årsak Anklagende forklaringer Anklagende forklaringer Behov for forsvar Behov for forsvar Dårlig humør/ Ingen kreativitet Dårlig humør/ Ingen kreativitet Ingen løsning Ingen ønske om forandring Ingen ønske om forandring Forklaring på fravær av endring Forklaring på fravær av endring Flere anklagende forklaringer Flere anklagende forklaringer

33 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Hva er kjennetegn på god ledelse hos dere?  ……………………………………………….  …………………………………………….…   …………………………………………..…..  …………………………………………………  …………………………………………….….. Kjennetegn MatNat

34 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Oppgave: rollemodell 1 Tenk på en leder som du vil beskrive som en god leder. •Hva kjennetegner denne lederen? •Hvordan oppdager andre disse kjennetegnene? •Hva gjør hun/han? •Hvilke relasjoner har hun/han i fht sine medarbeidere?

35 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Oppgave: rollemodell 2 Tenk på en leder som har betydd mye for deg og som du vil beskrive som et forbilde. •Hva er det du setter slik pris på ved denne lederen? •Hva kjennetegner denne lederen? •Hvordan oppdager andre disse kjennetegnene? •Hva gjør hun/han? •Hvilke relasjoner har hun/han i fht sine medarbeidere?

36 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Oppgave: Lederbudskap •Skriv 3 stikkord for hva som er viktig for deg som leder i fht dine medarbeidere. •Hva er det dine medarbeidere gjør eller sier som forteller deg at de opplever lederbudskapet ditt?

37 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Oppgave - lederegenskaper •1Hvilke tre (3) egenskaper/kvaliteter vil du beskrive deg selv med – som person? •2 Se på deg selv med dine ansattes øyne: Hvilke tre (3) egenskaper/kvaliteter tror du de vil bruke for å beskrive deg?

38 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 ”Ett godt øyeblikk” •Dere skal intervjue hverandre i par. Bytt roller. 10 min hver. •Fortell om en hendelse på jobben der du opplevde at du fikk brukt lederkompetansen dine på en god måte –Hva var det som gjorde at nettopp dette var en god opplevelse? –Hva gjorde det med deg? –Hva gjorde du? –Var det noen andre som bidro til at dette ble en god opplevelse, hva gjorde han/hun? –Tror du at kollegaene/andre la merke til din gode opplevelse? –Kan det skje igjen, tror du? Hva skal til for at det skal skje igjen, hva må du gjøre/andre gjøre? •Hvilke kvaliteter legger du merke til hos den andre gjennom fortellingen •Gå sammen 2 par => 4 grupper. Gjenfortell den andres ”øyeblikk”, fortell hva som gjorde sterkest inntrykk på deg i makkerens fortelling, og hva du oppfatter som din makkers evner og ”talenter”. •De andre lytter og noterer det som gjør inntrykk på dere. Max tre minutter på hver person. Lytt til det du hører - ikke diskuter. •Bruk 15 minutter til å utveksle tanker om hva som gjør inntrykk eller berører dere i de ulike historiene •Velg EN av høydepunktfortellingene, og gjenfortell den i plenum

39 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Kompetansematrisen

40 Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

41

42


Laste ned ppt "Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 ”Skråblikk på ledelse” Seminar med styringsgruppen og administrative ledere v/MatNatFak 9. februar 2005 Bjørnefjorden."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google