Høyere utdanningsinstitusjoner i kunnskapssamfunnet – aktører eller redskaper? Bergen 6. mai, 2009 Ivar Bleiklie Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap.

Presentasjon om: "Høyere utdanningsinstitusjoner i kunnskapssamfunnet – aktører eller redskaper? Bergen 6. mai, 2009 Ivar Bleiklie Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap."— Utskrift av presentasjonen:

1 Høyere utdanningsinstitusjoner i kunnskapssamfunnet – aktører eller redskaper? Bergen 6. mai, 2009 Ivar Bleiklie Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap

2 Regimeendring Fra et politisk-profesjonelt regime til: et konkurranseregime eller et politisk-administrativt regime?

3 Perspektiver  Nye aktører – nettverksstyring  Nye styringsinstrumenter - NPM  Mer gjennomsiktighet – formalisering

4 Utgangspunkt ca 1980  Økende utgifter, knappe budsjetter  redefinering av høyere utdanning  Synkende kvalitet på studentene  Lav effektivitet – nye styringsinstrumenter  Flere oppgaver – flere interessenter

5 Drivkrefter bak reformer fra 1980- tallet  Nasjonale myndigheter – forestillinger om moderne offentlig administrasjon  EU  Fremveksten av en kunnskapsøkonomi

6 Felles ambisjoner  Fra byråkratiske regulerte til strategiske aktører  Beslutningsstrukturer – fra interessehevding til målstyring

7 Nasjonale reformer – tre tradisjoner  Angelsaksisk (UK)  Nord Europeisk – Humboldtsk (Nederland, Norge, Sveits, Tyskland)  Sør-Europeisk – Napoleonsk (Frankrike, Italia)

8 Forskjellig utgangspunkt  UK – fra autonomi til statsstyring  Frankrike – fra lovregulering til kontraktsstyring

9 Nasjonale variasjoner  Endring og tempo  Iverksetting: UK/Nord- og Sør-Europa  Politisk filosofi  Institusjonell variasjon  Konsensus

10 Variable resultater  Sterkere ledelse og intern beslutningsstruktur  Nye ”stakeholders”  Etablering av nye enheter for evaluering og akkreditering  Utvikling av statlige styringsredskaper for ”styring på avstand”

11 Tvetydige konsekvenser  Statlig styring og strategisk ledelse  Stakeholders og nye aktører  Formalisering og måling

12 Ledelse og organisering endringsdimensjoner • Lederrekruttering – valg vs. ansettelse • Forholdet mellom administrativ og faglig ledelse – delt vs. enhetlig ledelse • Styrer/råd med rådgivende vs. besluttende myndighet

13 InstitusjonAvdeling/ fakultet Institutt Valgt delt 31 (5) 5 (1) 1 (1) Valgt enhetlig 1 (1) 4* (2) 2* (1)* Ansatt delt5-- Ansatt enhetlig221* (2) 14* (5)* Mangler styringsnivå- 9 (1)22 N38 Ledelsesformer ved universitet og høyskoler Variasjon •Valgfritt valgt enhetlig og ansatt ledelse •Røde tall i parentes gjelder universitetene

14 Konklusjon: faktiske endringer  Bevegelse i retning av sterkere ledelse  Formell svekkelse av de kollegiale, faglige beslutningsorganer  Større vekt på institusjonenes sosiale og bedriftsmessige ansvar

15 Holdninger til nye ledelsesformer  Endringene har ikke skapt generell misnøye og mistillit til ledere  Flertallet er tilhengere av valgte ledere  Flertallet er tilfredse med og har tillit til lederne  Faktiske nærhet til ledere viktigere enn ledelsesform  Uformelle samtaler den viktigste måten å påvirke ledelsen på  Vitenskapelig ansatte verdsetter strategisk lederskap mer enn faglig autoritet

16 Betingelser for ledelse – Større handlingsrom  Fra regel- til mål/bedriftsstyring  Endret fagstyre/støtte til strategisk ledelse  Svekket partsstyre

17 Ledelse under nye betingelser Fokus på produksjons- og kvalitetsmål - kvalitetssikring, - studiestruktur, - ledelsesstruktur Opplevelse av økt konkurranse - konkurranse om studenter, mest for mindre institusjoner Insentivbasert finansiering - bedre muligheter for effektiv ressursbruk (75%), - økt produksjon av studiepoeng som viktigste virkemiddel (63%)

18 Strategi og størrelse Jo mindre institusjon desto større endringer  Kontaktmønster - mest endring for små og mellomstore institusjoner  Inntektssituasjon - bedret for de store (75%), uendret for de små (81%)  Syn på ressursfordeling - regionalpolitiske hensyn vs. studenttall

19 Betydningen av ulike sider ved Kvalitetsreformen i ulike typer av institusjoner etter antall ansatte. Andel som svarer ”meget sentralt”. Prosent < 200 > 500 Nytt kvalitetssystem848881 Studiestruktur644469 Ny ledelsesstruktur324867 Internasjonalisering483231 Rekruttering563313 Informasjonsmateriell281713 N21 12

20 Strategier  Akkreditering  Bli universitet – høyskoler med universitetsambisjoner (12)  Være spesialist og lokal ressurs – høyskoler med regional orientering (13)  Rangering  Bli bedre – institusjoner på universitetsnivå (14)

21 Fra spesialisering til hierarki  Spesialisert system: - organisk helhet av forskjellige, men likestilte institusjoner, - gir utdanning til ulike profesjoner og yrkesgrupper, - betydelig frihet til å utvikle særegne profiler  Hierarkisk system: - standardisert rangorden, - alle institusjoner er plassert i forhold til ett eller noen få kjennetegn (f.eks. nivå på tildelte grader, adgangsbegrensninger, forskningskvalitet) - profil er gitt av rang

22 Implikasjoner  Større frihet kommer med klarere standardiserte rammebetingelser og klare forskjeller i inntektsgrunnlag  Valg av strategi: statusjag og studiepoengjakt – hvor stor frihet?  Fremtidens høyere utdanningssystem formes i spenningsfeltet mellom institusjon, fag og (nasjonale) tradisjoner

23 Begrensninger ved styring fra oven  Reformens virkemidler – ett av flere sett med styringssystem  Nasjonale og internasjonale systemer for forskningsfinansiering  Fag/disiplinbaserte systemer for arbeidsorganisering og kunnskapsoverføring