Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer

Presentasjon om: "Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer"— Utskrift av presentasjonen:

1 Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer
I forhold til eller i tillegg til hva?

2 Belønning Endring Tradisjon Relasjon leder/medarbeider Arild Bryde

3 Tradisjoner Verkstedoverenskomsten 1907
viktig grunnlag for lønnssystemer og avtaler i andre sektorer Arbeidstvistloven 1927 Hovedavtale LO og NAF 1935

4 Grunnlag for tariffavtaler og lønnssystemer Fokus på
Tilgjengelig kapasitet Tid, sted Tilstedeværelse Stilling Utdanning Ansiennitet ”Avvik” Regler og fordeling Stabilitet Grunnlag for tariffavtaler og lønnssystemer

5 Endring perspektiv Fra mest fokus på Tilgjengelig kapasitet Tid, sted
Tilstedeværelse Stilling Utdanning Ansiennitet ”Avvik” Regler og fordeling Stabilitet Til mer fokus også på Kompetanse Resultat Kundefokus, tilgjengelighet Oppgaver Anvendelse kompetanse Markedsverdi Styring og belønning Marked og konkurranse Endringsorientering

6 Relasjon leder - medarbeider
Endring belønning Fra mest fokus på Kapasitet Tid, sted Tilstedeværelse Stilling Utdanning Ansiennitet ”Avvik” Regler og fordeling Stabilitet Til mer fokus også på Kompetanse Resultat Kundefokus, tilgjengelighet Oppgaver Anvendelse kompetanse Markedsverdi Styring og belønning Marked og konkurranse Endringsorientering Res. lønn Individ. lønn Kollektive systemer Forhandling Individuell lønn Relasjon leder - medarbeider

7 Belønningsvirkemidler – ja, takk alle deler
Materielle elementer Grunnlønn Individuell grunnlønn (kriterier) Resultatlønn, bonus Aksjebasert belønning (opsjoner) Andre materielle goder (personalgoder) Varer og tjenester (firmabil, aviser, telefon) Inntektssikring (pensjon og personalforsikring) Ikke-materielle elementer Arbeidsinnhold Anerkjennelse Kompetanseutvikling Kulturtilhørighet ift verdier og identitetsfølelse Karrieremuligheter

8 Problemstillinger Hva er utfordringene i leder – medarbeiderrelasjonen
når flere belønningslogikker skal virke samtidig? Hvor lett er det å isolere effektene når bildet er så sammensatt? Hva er utfordringene ift livsløpet når forventningene til lønnsvekst er så vidt høye? Hva er utfordringene for Norge ift andre land når forventningene til samlet lønnsvekst er så vidt høye?

9 Fem ”logikker” på en gang
Likhet og gruppesolidaritet Formelle regler og posisjoner Prestasjoner, forskjellighet og individuell eksponering Vekst og utvikling Bytteforhold – transaksjon

10 1. Likhet og gruppesolidaritet
Tradisjon likhet Arbeiderkollektivet Medvirkning og involvering Står sterkt i norsk arbeidsliv Sammenlikning

11 2. Regler og posisjoner Standardisering Forutsigbarhet
Konfliktreduksjon konfliktene avpersonifiseres Ledere kan henvise til lønnssystem, regler, ramme, politikk og prosedyrer

12 3. Prestasjoner, forskjellighet, individuell eksponering
Behov for synlighet og oppmerksomhet Personlig mestring ift egne og andres prestasjonskrav Usikkerhet er jeg på laget, gjør jeg nok.. Positiv rivalisering eller konkurranse

13 4. Vekst og utvikling Belønne utviklingsmessige fremskritt
Kjenner den enkelte medarbeider sine sterke og svake sider Avtalt utviklingsprosjekt Individuell karriere - felles verdiskapning

14 5. Bytteforhold - transaksjon
Økonomisk fokus Hva man gjør seg fortjent til transaksjon Betaling for en gitt arbeidsinnsats og som incitament for yte mer og bedre Innretter seg ift økonomitransaksjon Økonomisk nivå - symbolsk effektvurdering

15 De fem ”logikker” ift Maslow
Selv-realisering Vekst og utvikling Prestasjon og ind.eksponering Status/aktelse Likhet og gruppesolidaritet Sosiale behov Formelle regler og posisjoner Sikkerhetsbehov Bytteforhold – transaksjon Fysiologiske behov

16 Hva er argumentene - hva er konsekvensene for motivasjon og relasjon?
1.? 2.? 3.? 4.? 5.? 1.? 2.? 3.? 4.? 5.?

17 Psykologisk kontrakt Engasjement “Tvang” “Regel” “Merverdi” Styring
- Apati/ Ingen interesse/gjør likegyldighet det som pålegges Gjør det som - Beregnende er forventet - Helhetlig Ønsker å bidra forpliktelse max,helhetsansvar

18 Psykologisk kontrakt Resultatlønn Tilleggs-ordninger
Styring Engasjement “Tvang” “Regel” “Merverdi” - Apati/ Ingen interesse/gjør likegyldighet det som pålegges Gjør det som - Beregnende er forventet - Helhetlig Ønsker å bidra forpliktelse max,helhetsansvar Resultatlønn Tilleggs-ordninger

19 Psykologisk kontrakt Medarbeiderne er bidragsytere utover arbeidskontrakten Samspillet knyttet til “kontrakten” skjørt og sårbart hvis ikke deltakere får forventede motytelser, kan de trekke seg ut og trekke andre med seg Ønske om systematisering kan utfordre kontrakten Indre og ytre motivasjon

20 Norges konkurranseevne
Høy kronekurs svekker konkurranseevnen Høy lønnsvekst svekker konkurranseevnen – våre handelspartneres lønnsvekst anslås å bli 3,5 % i år (OECD/Eurostat) Handelspartnernes lønnsvekst var også i fjor 3,5 % mot 5,4 % i Norge Noen land: Polen 8,1 % USA 5,0 % Sverige 4,7 % Danmark 3,9 % Storbritannia 3,6 % Frankrike 3,3 % Finland 2,7 % Tyskland 1,3 % Japan 0,0 % Tall for Kina er ikke kjent …..

21 Lønnsnivået i Norge sammenlignet med andre land
Handelspartnernes gjennomsnittsnivå = 100 (År 2007, kilde TBU) Norge 125 (høyest av alle) Belgia 118 Sverige 114 Danmark 109 Tyskland 109 Finland 100 UK Tsjekkia Polen 19 Lønnsnivået i Norge for kun industriarbeidere gir indeks = 141 Tall for Kina er ikke kjent ………

22 Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer
I forhold til eller i tillegg til hva?