Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

LOG525 KVALITETSLEDELSE Course leader: Judith Molka-Danielsen Chapters 1-2 2010 TQM (Oakland) Oakland is translated by Jørund Gården.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "LOG525 KVALITETSLEDELSE Course leader: Judith Molka-Danielsen Chapters 1-2 2010 TQM (Oakland) Oakland is translated by Jørund Gården."— Utskrift av presentasjonen:

1 LOG525 KVALITETSLEDELSE Course leader: Judith Molka-Danielsen Chapters TQM (Oakland) Oakland is translated by Jørund Gården

2 LOG525 KVALITETSLEDELSE Course leader: Judith Molka-Danielsen Foundation of TQM Part 1 (Chapter 1) Oakland

3 LOG525 KVALITETSLEDELSE Reputation (Omdømme)  Elements of Reputation  Quality  Reliability  Delivery  Price  Kvalitet (quality)  To meet customers needs  å møte kundens behov  Not only limited to functional technical performance to delivery  Ikke bare begrenset til de funksjonelle ytelsene til leveransen  Pålitelighet (Reliability)  Is the product or services ability to meet customer requirements over time  Er produktet eller tjenestens evne til å møte kundens behov over tid Discuss the difference: •between quality and reliability, and •between quality of design and quality of conformance.

4 LOG525 KVALITETSLEDELSE The Value of ”delighting the customer”  Customers cost less to retain than acquire  The longer the relationship with the customer, the higher the profitability  A loyal customer will commit more spending to it’s chosen supplier  About half of new customers come through referrals from existing clients  Who are my customers?  Who are my suppliers?  (p.8)

5 LOG525 KVALITETSLEDELSE (fig 1.1) Quality Chains C S ustomer upplier C S ustomer upplier C S ustomer upplier C S ustomer upplier C S ustomer upplier C S ustomer upplier C ustomer S upplier Failure – not doing it right the first time at every stage of the process – is the challenge of the QC.

6 LOG525 KVALITETSLEDELSE Aspects of Quality  Kvalitet i design  Quality of design is a measure of how well the product or service is designed to achieve the agreed requirements. Specifications are important.  Konformitet  Quality of conformance to design – the extent to which the product or service achieves the quality of design. Quality cannot be inspected into products or services. Conformance check makes sure things og according to plan.

7 LOG525 KVALITETSLEDELSE (fig 1.2) Quality in Design

8 LOG525 KVALITETSLEDELSE Skjult STOLEKSEMPEL:  Man har behov for en stol  Hva skal den brukes til? Formålet skal være å sitte i den 3 timer hver dag for og se på TV  En ordinær kontorstol vil ikke egne seg til å oppfylle dette formålet  Kvalitetsforskjellen mellom en kontorstol og en TV-stol ligger ikke i måten den ble produsert på, men i stolens design  Kvaliteten i design består i å bedømme hvor godt et produkt eller en tjeneste er designet til å oppfylle det uttrykte/ omforente behovet. En trenger da noe å bedømme opp mot/noe å sammenligne med. Den viktige parameteren i dette er spesifikasjonen. Spesifikasjoner forklarer behovet i så vel eksterne som interne transaksjoner  Spesifikasjonen er like viktig i et intern kunde/ leverandørforhold for å kunne oppnå ”Total kvalitets”- prestasjoner/ytelser (TQM performance)  Eks. engineering ønsker at innkjøp skal skaffe tilveie utstyr og personell for en jobb på OL på Aukra. Det må da utformes en rekvisisjon - kanskje også en mer formell spesifikasjon – som gir svar på spørsmål som når, hvor mange, arbeidets varighet, hvilken kunnskap/ kompetanse, hvem skal lede arbeidet, hvem er ansvarlig, hvilke prosedyrer og standarder skal følges, materialkvaliteter i rør og sveisetråd…  Bedriften må etablere en gjennomgående forståelse for sin egen kvalitetsposisjon/-prestasjon. Det vil være utilstrekkelig at Salg spesifiserer et produkt/ en tjeneste ’fordi kunden ønsker den slik’. De som skal produsere varen/ levere tjenesten må faktisk være i stand til å levere den!  Hvis ikke må en av to ting skje:  Man må finne en annen posisjon i markedet (der kvalitetskravet/ -nivået passer til bedriftens ytelser og/eller kompetanser  Man må gjennomgripende endre holdninger, kompetansen og kvalitetsprestasjonen

9 LOG525 KVALITETSLEDELSE Specifications  A characteristic of  Performance and reliability at the starting point in the operations situation  ytelse og pålitelighet med utgangspunkt i driftssituasjonen  Aesthetic qualities..  estetiske egenskaper som stil, farge, smak, lukt, følelse…  Standards, rules, laws for the supplier  Standarder, regler, lover, forskrifter… som skal gjelde for leveransen  Problem with specifications is they are often missing  Expected but not printed  Forventet men ikke uttrykt  Assumptions that are at the core  Antakelser som ligger i bunnen

10 LOG525 KVALITETSLEDELSE Managing Quality  Inspeksjon:  Har vi gjennomført oppgaven riktig?  Kvalitetsledelse:  Er vi i stand til å gjøre oppgaven riktig?  Har vi tilfredsstillende metoder, materialer, utstyr, ferdigheter, beskrivelser, prosesser…?  Er vi i stand til å gjøre oppgaven riktig i det lange løp? •Have we done the job correctly? – inspection, detection, wrong question. But, the correct questions: 1.Are we capable of doing the job correctly? 2.And, do we continue to do the job correctly?

11 LOG525 KVALITETSLEDELSE (fig 1.4) Prosesser Transformasjonen fra ’inputs’ til ’outputs’

12 LOG525 KVALITETSLEDELSE Summary  Quality Control – the activities and techniques employed to achieve and maintain the quality of a product, process or service. Includes ”monitoring” activities and finding and eliminating causes of quality problems so that the requirements of the customer are continually met.  Kvalitetskontroll  Metoder, teknikker og aktiviteter som skal til for å oppnå og opprettholde kvalitet (på produkter, prosesser, tjenester…)  Innebærer en eller annen form for ’overvåkning’  Quality Assurance – the prevention of quality problems through planned and systematic activities (documentation, good QM system, assessment, audit of operation systems, review of system).  Kvalitetssikring  Arbeid for å forhindre kvalitetsproblemer  Omfatter etablering av kvalitetssystemer  Systematisk og regelmessig evaluering av systemenes effektivitet og relevans  Verifikasjon og revisjon

13 LOG525 KVALITETSLEDELSE Course leader: Judith Molka-Danielsen Models and frameworks for TQM Chapter 2 Oakland

14 LOG525 KVALITETSLEDELSE Sentrale personer i kvalitetsutviklingen  W Edwards Deming (Statistiker )  Hadde som mål å endre hele ledelsesperspektivet  Joseph M Juran (Statistiker )  Kvalitetsplanlegging, kvalitetskontroll og kvalitetsforbedring  Philip B Crosby (Vice President of ITT)  ”Quality is free!”  Armand V Feigenbaum (Manager for GE)  Bok: ”Total Quality Control”

15 LOG525 KVALITETSLEDELSE Sammenlignende tabell CrosbyDemingJuran KvalitetsdefinisjonSamsvar med behov En forutsigbar grad av uniformitet og pålitelighet til lave kostnader og egnet for markedet Egnethet for bruk Graden av lederansvar Ansvarlig for kvalitet Ansvarlig for 94% av kvalitetsproblemene Mindre enn 20% av kvalitetsproblemene skyldes arbeiderne Prestasjonsstandard og motivasjon 0-feilKvalitet har mange målestokker. Bruk statistikk til kvalitetsmåling på alle områder. Kritisk til ’0-feil’-filosofi Unngå kampanjer for å sikre ”perfekt arbeid” Generell tilnærmingForhindre – ikke inspisere! Reduser variasjon gjennom kontinuerlig forbedring. Stans masseinspeksjonen! Opptatt av menneskelige elementer og sider ved kvalitet Struktur14 trinn for kvalitetsforbedring 14 punkter for ledelsen10 trinn for kvalitetsforbedring Statistisk prosesskontroll (SPC) Avviser tanken om ’akseptable kvalitetsnivåer’ Statistiske metoder for kvalitetskontroll må brukes Anbefaler SPC, men advarer mot sideeffekter Page 20

16 LOG525 KVALITETSLEDELSE Sammenlignende tabell (2) CrosbyDemingJuran Basis for forbedring En ’prosess’ – ikke en kampanje Kontinuerlig for å redusere variasjon. Avskaff mål uten metoder Fra prosjekt til prosjekt. Teamarbeid. Sett mål! TeamarbeidKvalitetsforbedrings- team. Kvalitetsråd Medarbeiderdeltakelse i beslutninger, fjern hindre mellom avdelinger Team og kvalitetssirkler Kvalitets- kostnader Avvikskostnader. Kvalitet er gratis Intet optimalt punkt – kontinuerlig forbedring Kvalitet er ikke gratis – et optimum finnes Innkjøp og varemottak Presenter behovene. Leverandører er en forlengelse av bedriften. Flest feil forårsaket av innkjøperne selv Inspeksjon på dette stadium er for sent uansett. Statistiske bevis og kontrollskjema trengs Problemer er komplekse. Gjennomfør formelle undersøkelser Leverandør- klassifisering Ja – og husk innkjøp. Kvalitetsrevisjoner er nyttesløse uten kontroll over leverandørene Nei – kritisk til de fleste systemer Ja – men hjelp leverandøren til å forbedre seg Single source of supply JaNei – man kan ikke nyte godt av en skjerpet konkurranse

17 LOG525 KVALITETSLEDELSE Cosby’s ”4 absolutes of Quality Mgt” 1.Hva er kvalitet?  Kvalitet er samsvar med forutbestemte behov/krav – ikke ”godhet”! 2.Hvilket system må vi innføre for å sikre at vi tilbyr kvalitetsprodukter/ -tjenester?  Kvalitetssystemet skal forhindre og forebygge – ikke avdekke! 3.Hvilke standarder skal vi bruke for å måle kvaliteten på prestasjonene?  Målsettingen er ”Null feil” – ikke ”Godt nok”! 4.Hvilket system er hensiktsmessig for å måle kvaliteten i våre aktiviteter?  Målet på kvalitet er avvikskostnadene. Page 19

18 LOG525 KVALITETSLEDELSE Cosby’s ”14 steg for forbedring” 1.Gjør det klart at ledelsen er opptatt av kvalitet 2.Etabler kvalitetsforbedringsteam med representasjon fra alle avdelinger 3.Avdekk hvor dagens og potensielle nye kvalitetsproblemer ligger 4.Evaluer kvalitetskostnadene, og forklar verdien de har for lederskapet. 5.Høyne bevisstheten og interessen for kvalitet hos alle ansatte 6.Ta tak i og korriger problemer som er avdekket gjennom punktene foran 7.Etabler en komitè for en ”0-feil- kampanje” 8.Lær opp arbeidsledere til å være aktive pådrivere og gjøre sin del av kvalitetsforbedringsarbeidet 9.Arranger en ”0-feil dag” slik at alle ansatte forstår at vi nå skal tenke annerledes 10.Stimuler til at alle etablerer forbedringsmål for seg selv og sine grupper 11.Stimuler de ansatte til å melde fra om de hindringer de møter på veien mot sine mål 12.Anerkjenn og verdsett de som deltar aktivt 13.Etabler en ”kvalitetsforsamling” som regelmessig møtes med tema kvalitet og forbedring 14.Gjør alt fra begynnelsen for å indikere og tydeliggjøre at dette arbeidet er kontinuerlig og aldri blir ferdig

19 LOG525 KVALITETSLEDELSE Demings 14 punkter 1.Etabler og publiser til alle ansatte et overordnet mål og formål for kontinuerlig forbedring av produkter og tjenester. 2.Lær og adopter denne nye ledelsesfilosofi. 3.Avskaff massekontroller. Forstå i stedet hensikten med inspeksjon og kontroll – som er prosessforbedring og kostnadsreduksjon 4.Stopp praksisen med å velge leverandør bare ut fra pris. Minimer i stedet de totale kostnadene. 5.Gjennomfør kontinuerlig forbedring av systemet og prosessene. 6.Innfør moderne metoder for trening på jobben. 7.Innfør trening i lederskap og coaching. 8.Fjern frykt. Bygg tillit slik at alle kan arbeide effektivt for firmaet. Page 18-19

20 LOG525 KVALITETSLEDELSE Demings 14 punkter (II) 9.Bryt ned barrierer mellom avdelinger og funksjoner. Samarbeid, ikke konkurrer. 10.Eliminer slagord, formaninger og vilkårlige mål for arbeidsstyrken (som i realiteten ligger utenfor arbeidernes kontroll og påvirkning) 11.Eliminer arbeidsstandarder som baserer seg på vilkårlige kvoter og numeriske mål. 12.Fjern barrierer som hindrer stolthet. Unngå demotivering. 13.Innfør et livskraftig program for utdannelse og selvutvikling av alle. 14.Få alle i virksomheten til å arbeide med forbedringer, og innføring av disse 14 prinsippene. Pkt 10-12: ”Ikke glem at de ansatte er voksne mennesker!”

21 LOG525 KVALITETSLEDELSE Juran’s ”10 steg for kval.forbedring” 1.Etabler en bevistthet for nødvendigheten av og mulighetene i forbedring 2.Sett mål for forbedring 3.Organiser ”veien mot målene” •Etabler kval.komite, identifiser problemer, velg prosjekter utnevn teams og utpek en tilrettelegger 4.Gi opplæring og arranger trening 5.Løs problemene 6.Rapporter framdrift og forbedring 7.Gi anerkjennelse 8.Kommuniser resultatene 9.Før ”regnskap” med resultatene 10.Oppretthold fokus og engasjement gjennom å gjøre forbedringsresultatene til en del av årsrapportene Page 19

22 LOG525 KVALITETSLEDELSE Quality Award Models  Japan – bransjene  The Deming Prize (Japan) – JUSE 1950  USA – myndighetene vektlegger kvalitet  Den nasjonale kvalitetsmåneden (1984)  NASA’s Excellent Award for Quality (1985)  Malcolm Baldridge Award (1987)  Europa – EU (den gang EEC) – EFQM-modellen  Modellen utvikles av 14 europeiske selskaper  1992 – Modellen ferdig og presenteres av den Spanske kongen i Madrid  1995 – modellen som var laget for kommersielle virksomheter tas i bruk for SMB og offentlig sektor  2000 – 700 medlemmer i EFQM

23 LOG525 KVALITETSLEDELSE EFQM Jacques Delors, EEC President at the time the EFQM was founded: “….the battle for quality is one of the prerequisites for the success of your companies and for our competitive success!“ (”Excellence Model -EFQM is on page 26)

24 LOG525 KVALITETSLEDELSE Summary Chapter 2  There are many models for how to introduce quality management into a business  These (Deming, Juran, Crosby) have point models  Deming – 14 punkter, 7 sykdomstegn…  Juran – 10 trinn  Crosby – 14 trinn  These have different approaches but similar goals.  Quality prizes  Are a way to spread the lessons learned and success stories.  TQM model of Oakland – 4Ps - planning, performance, processes and people & 3Cs – culture, communication, commitment …subject of the book.

25 LOG525 KVALITETSLEDELSE Dennis Chapter 2 The LEAN Production System  Look at the basic elements in Figure 2.4 (page 19) and 2.5 (page 20).  Core goal is customer focus  Muda = waste  Actual work – adds value to the product  Auxiliary work – supports the actual work  Muda – activity that creates no value. Test: if you stopped doing this, there would be no adverse effect on the product.  Types of Muda – motion, waiting, conveyance, correcting, overprocessing, overproduction, inventory, knowledge disconnection

26 LOG525 KVALITETSLEDELSE LEAN  Lean is about reducing muda. Overproduction is a most serious waste that leads to the other wastes.  Mura – unevenness or fluctuation of work, caused by fluctuting production plans.  The lean system seeks to reduce mura through heijunka or production leveling  Muri – means hard to do, caused by variations in production, poor job design or ergonomics, poor part fit, inadequate tools or jigs, unclear specifications, etc.  See figure 2.8 (page 26) for relation. Think about a system for the lego-production example. What could have worked better?

27 LOG525 KVALITETSLEDELSE Dennis Chapter 2 Stability  5S and TPM are two keys to achieving production stability.  5S is a system of workplace organization and standardization whose goal is to support visual management. Visual management means managing by exceptions. Out-of-standard conditions should be immediately seen and corrected.  5S leads to TPM. In Total Productive Maintenance - Production team members are involved in basic maintenance activities.  TPM targets the 6 big losses that afflict equipment.  Machine Loss Pyramid – highlights importance of identifying hidden and minor losses early on, by involving production team in checking & improving equipment performance.

28 LOG525 KVALITETSLEDELSE Visual Management  Seeing as a group  Knowing as a group  Acting as a group The 5S system is (page 31): Sort – Set in order – Shine (and inspect) – Standardize- Sustain

29 LOG525 KVALITETSLEDELSE Total Productive Maintenance (TPM)  TPM represents a shift from ”I operate, you fix” to ”We are all responsible for our equipment, our plan, and our future.” The target is zero breakdowns.  Figure 3.2 (page 40)  Key measures – availability, performance efficiency, and overall equipment effectiveness (OEE). Accurate data is essential (MTBF, MTTR)  6 big losses (page 41) – breakdowns, setup delays, idling, reduced speed, process defects and reduced yield.

30 LOG525 KVALITETSLEDELSE The Machine Loss Pyramid  Breakdown means function loss  Minor stoppage means function reduction  Minor failfure means substandard condition that causes function loss  Hidden failure means a condition that leads to minor failure  See figure 3.4 (page 43). Breakdowns are the tip of the iceberg. Prevention of the higher levels are done by preventing failures at the lower levels.  ”Minor anomalies” – fail to attract our attention. TPM is looking for anomalies, and taking action before breakdown.


Laste ned ppt "LOG525 KVALITETSLEDELSE Course leader: Judith Molka-Danielsen Chapters 1-2 2010 TQM (Oakland) Oakland is translated by Jørund Gården."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google