Espen Ellingsen Espen Ellingsen FUTURUM KONFERANSE 2009

Presentasjon om: "Espen Ellingsen Espen Ellingsen FUTURUM KONFERANSE 2009"— Utskrift av presentasjonen:

1 Espen Ellingsen Espen Ellingsen FUTURUM KONFERANSE 2009
Dag Unhjem, direktør Forretningsutvikling og IT Espen Ellingsen Espen Ellingsen

2 Agenda IT funksjonen i Tollpost Globe Strategi og forretningsplan
Strategisk bruk av IT ”Realisere fra det vi sier til det vi gjør” Agenda IT funksjonen i Tollpost Globe Strategi og forretningsplan Forankring og organisering IT ledelse og IT strategiarbeide Suksesskriterier

3 Forretningsutvikling og IT
På Åndalsnes har Tollpost Globe en sentral enhet for Forretningsutvikling og IT IT utviklingsmiljø forankret i Java og Open Source (fri programvare) IT Drift / overvåking og Helpdesk Forretningsutviklere / IT arkitekter Deler av funksjonen er også lokalisert på hovedkontoret i Oslo Forretningsutviklere / prosjektledelse Lokal IT Drift I stor grad egenutvikling av kjernesystemer og forretningskritiske systemer En funksjon som rapporterer til toppledelsen, personer. Totalt It / utviklingsbudsjett ca. NOK 50 mill. Åndalsnes

4 IT-strategi (utdrag) Skape varige konkurransefortrinn gjennom unike kunde- og produksjonsløsninger IT-løsningene skal understøtte våre selskapsmål som er basert på kvalitet, vekst og produktivitet IT prosjekter (systemutvikling) er forankret i og utledes av selskapets Forretningsplan Kunderelasjoner HR / Ledelse Produktutvikling Produksjon

5 Systemutvikling Bevisst sourcing strategi (støttesystemer / kjernesystemer) Strategisk partnersamarbeide Egen integrasjonsstrategi Systemutvikling basert på åpne standarder – J2EE/Java og Fri programvare. Lagdelt utvikling for økt gjenbruk, endringer og skalerbarhet

6 IT Drift / infrastruktur
Landsdekkende / integrert datanettverk Oppetider / SLA-er Redundans i nettverket Høy tilgjengelighets løsninger 2 fysisk adskilte datarom (100m avstand) Døgnkontinuerlig vaktordning Automatisert driftsovervåking Proaktive serviceavtaler for forretningskritiske løsninger UPS / Nødstrøm Total Cost of Ownership - TCO Utstyr, drift, forvaltning samt løsninger som over en total livssyklus (produkt levetid) gir lavest mulige kostnader Mest mulig av It budsjettet til utvikling Sentralisering Sterk sentralisering av servere og lagring, samt kompetanse Datasikkerhet Desktop aksess via tynne clienter og bærbar PC Skalerbarhet Takle forventet organisk vekst over 3-5 år

7 Prosessen tilknyttet Strategi og Forretningsplanen
Strategi og Forretningsplanen revideres årlig. Organisert prosess der alle i ledergruppen samt andre sentrale personer skal involveres / må involvere seg. Danner grunnlaget for budsjettarbeidet Strategi- og Forretningsplanen er forankret i tradisjonell strategitenkning. Dette gir det hele en struktur og en forutsigbarhet som er lett å introdusere for nye medarbeidere og aktører (M Porter) Samtidig forsøker vi å ta inn over oss implementering og gjennomføring av strategier mer slik den moderne økonomien fordrer Raske endringer. Strategisk kontra taktisk. Vanskelig å kopiere Sterkt resultatfokus Framtidsscenarier  Visjon og mål Konkurransestrategi Funksjonsstrategi Dette er en kontrast og til tider en motsetning til 3- og 5 års planer Arenaer Ressurser Aktiviteter Strategisk analyse Strategisk implementering Strategiske valg

8 Forankring og organisering av utviklingsprosessen
Styringsgruppen Ledergruppen utvikling Produkt- Produksjon Ledelse/HR Markedsplan Kunderelasjoner Forankring og organisering av utviklingsprosessen Utviklingsprosjekter / systemutvikling utledes fra forretningsplanen. Resultatmål: 70% av tiden skal benyttes til prioriterte forretningsprosjekter Prosjekter med størst bidrag (økte inntekter eller reduserte kostnader) prioriteres Prosjekter skal sjelden vare mer enn 3-4 måneder. I hvert fall skal det innen den tid være leveranser som bidrar og som kan implementeres Koordinering av forretningsutvikling og IT-ledelse er integrert i samme enhet / funksjon. Representert i ledergruppen, og rapporterer til toppledelsen Forretning og IT hand i hand – er blitt en del av selskapskulturen

9 Nødvendig kompetanse Leveranse Utviklingssledelse IT ledelse og
Forretnings- og prosess utvikling utviklingsbehov systemeier - roller behov for service / vedlikehold Behov IT koordinering IT strategi Applikasjonsutvikling og vedlikehold Infrastruktur service behov Behov Tekniske behov IT ledelse og koordinering Forretnings og prosess utvikling Drift og support Vedlikehold Leveranse

10 Hva skal man med en IT-strategi? Hvorfor skal den være forankret?
Tall fra Gartner indikerer at 50% av IT-investeringer ikke er relatert til virksomhetens strategi - i verste fall er dette bortkastede investeringer, som medfører ekstra kostnader og ytterligere problemer i kjernevirksomheten Virksomhetens strategiske innretning bør sette premisser for alle større aktiviteter og investeringer man foretar seg – IT-investeringer er en betydelig del av investeringsbudsjettet (direkte eller indirekte) Det første trinnet er å gjøre de rette investeringene i utgangspunktet. Investeringene må være basert på en analyse av is/it-strategien: Hvilke utfordringer og resultatmål er definert og forankret? – Det er viktig å forstå i hvilken grad automatisering og prosessforbedringer vil kunne bidra til resultatforbedring? Bedriftens overordnede strategi er viktig for å se på følgene for infrastruktur, systemer, organisasjon, kompetanse og kostnader. Spør: «Hvilke systemer skal vi beholde, hvilke skal vi nedprioritere og hvilke skal vi utfase?» Da begynner virksomheten å nærme seg en is/it-strategi med forankring.

11 IT ledelsen (CIO) sine viktigste roller
”En CIO rolle skal ligge svært tett opp til forretningsutvikling” (ref Gartner) Forandre virksomheten Kommunisere med CEO og ledelseskollegaer Drive frem konkurransefordeler gjennom innovasjon Lede endringsprosesser og forretningsutvikling Utdanne virksomheten om teknologi Definere strategi Styre IT-porteføljen for å maksimere ROI Utforme en virksomhetsarkitektur som muliggjør omstillinger Sikre virksomhetens informasjonsressurser Organisering og Sourcing Strukturere IT for å støtte komplekse virksomheter / prosesser Tilpasse nye prosesser, roller og kompetanse i IT-funksjonen Velge og administrere forskjellige sourcing muligheter

12 Hvor i strategiprosessen kommer IT-strategi
Situasjonsanalyse Valg av satsingsområder Analyser av marked, kunder, produkter og organisasjon Valg av satsingsområder vi vil investere i Konkrete mål og strategier utvikles Strategier omsettes i handlingsplaner (Hva, Hvem, Når) Oppfølgingsform og måling av fremgang besluttes Nye prosesser og behov for verktøy (IT-støtte) besluttes IT-strategi er ofte en kombinasjon av langsiktige valg som standarder for OS, databaser, teknologier og organisasjonens behov for nye prosesser og IT-verktøy Mål og strategier Handlingsplaner Scorecards etableres Behov for IT-verktøy IT-strategi

13 Stegene i å utvikle IT-strategi
1 Analyse og forankring hos ledelsen 2 Vurdering av Nå-situasjon 3 Målbilde 4 Handlingsplan og implementering

14 1. Analyse og forankring Forankre infrastruktur, system, organisasjon og kompetanse i kjernevirksomheten for å kunne gjøre riktige investeringer. Hvilke utfordringer og resultatmål fra virksomhetsstrategien er definert og forankret i IT-strategien? I hvilken grad vil automatisering og prosessforbedring kunne bidra til resultatforbedring? Hvilke systemer skal vi beholde, hvilke skal vi nedprioritere og hvilke skal vi utfase?

15 2. Nå-situasjon Definere og beskrive nå-situasjonen. Hvor stor andel av budsjettet benyttes til it-drift og investeringer? Vurderes it-funksjonen som en strategisk bidragsyter? Er f.eks. IT-funksjonen representert i ledergruppen? I hvilken grad legger kjernevirksomheten vekt på integrasjon i virksomheten og omstilling? Hva er brukernes og systemeierens rolle?  

16 3. Målbildet Målbildet bygges på bakgrunn av analysen og vurderingen av nå-situasjonen Bedriften må ha et grunnlag for investeringene, forankret i virksomhetsstrategiske mål. It-strategier handler aldri mest om maskiner og programvare: Organisasjonen og den enkelte medarbeideren er viktigst, det er der verdiskapningen skjer.

17 4. Handlingsplanen Implementere handlingsplaner basert på stegene 1-3
Et tiltak kan være å se på det som trygt kan overlates til andre, altså de mindre strategiske funksjonene som ikke er en del av virksomhetens konkurransefordeler (outsouring) Se etter endringsagentene Etabler kjerneteamet Nødvendige endringer – tenk endringsledelse, steg modeller Hva blir prisen? (ROI) Se etter endringsagentene! Like viktig som spørsmålet om hva is/it-strategien skal inneholde, er spørsmålet om hvem som skal utforme den. Er det ledelsen?  Svaret er bare delvis ja. Ledelsen må være involvert. Den må styre og forme strategien og operasjonaliseringen av den. Men utenforstående konsulenter som går inn i en utviklingsprosess, ser også etter noen de kan samarbeide tett med. Da kikker de ikke blant dem som er ledende, men blant dem som er førende. Disse kalles gjerne bedriftens endringsagenter.  Hva karakteriserer disse endringsagentene? Jo, de har kompetanse, men de må også ha en slik tyngde og troverdighet i organisasjonen at de makter å få andre med seg. Kjerneteamet De sentrale menneskene blir med i et kjerneteam. Teamet kan bestå av tre til seks personer - ikke flere. I større prosesser kan det organiseres grupper under kjerneteamet igjen, som kan gå inn og se på viktige variabler.  Uansett størrelse på arbeidet, er det viktig å se på selve dataapplikasjonene, virksomhetens kompetanse og organisering. Uunngåelige endringer Arbeidet med en is/it-strategi fører til omstillinger og forbedringer. Det kan gjøre at applikasjoner må saneres. Organisasjon og roller må endres. Kompetanse må bygges opp. Husk at prosessen ikke skal vare evig. Mer enn åtte måneder blir fort for mye. Det er avgjørende at tiltak identifiseres og gjennomføres hurtig. Ingen i organisasjonen er tjent med et X-files-syndrom: "Du tror det ikke før du ser det".   Tåkeprat og hyllepynt rundt et prosjekt gagner ingen: Is/it-strategien skal ende i en forståelig og god handlingsplan. Planen skal kunne leses ned til den enkelte post og det enkelte individ. En strategi begynner virkelig å gi effekt hvis den får den enkelte medarbeideren til å si at "ja, nå vet jeg hva jeg må gjøre for å bidra til at bedriften når sine mål!" Hva blir prisen Hva skal en ny is/it-strategi få lov til å koste? Svarene varierer. Her bør virksomheten ta et samråd med utenforstående konsulenter. De har fordelen av at de har vært med på dette før. De vet hva som må inngå og hva som kan sjaltes ut. Så kan arbeidet styres etter et realistisk budsjett, helt til mål. Den gode sirkelen For å få et generelt bilde av is/it-strategiarbeidet, kan det lønne seg å se for seg en sirkel:  Et sted på sirkelen ligger målet: Hvordan utvikle den rette is/it-strategien for virksomheten? Herfra lages handlingsplaner og forretningsorienterte utviklingsprosjekter, med tydelige resultatmål forankret i virksomhetens strategi. Deretter kommer en gjennomføringsfase. Så måles effekt, resultater og framdrift. Nå er vi sirkelen rundt, og tilbake ved målene i strategien. Og du kan vurdere om de er nådd - med basis i klarere fakta enn du hadde i utgangspunktet.  Noen av funnene i en slik prosess er opplagte. Andre funn baner vei for en god og lønnsom utvikling.

18 Suksesskriterier Forankret i ledelsen, virksomhetens mål og strategier. Prioriter arbeidet, sett av tid. Finn personene som kan gjennomføre (bidra) strategiprosjektet. Tenk trinnvis. Start på «toppen» med ledelsen, strategi og prioriteringer. Gjennomgå alle nåværende og planlagte prosjekter og eksisterende it-systemer. Mål effekten av investeringene/identifiser hvordan investeringer skal måles. Involver organisasjonen, helt ned på individnivå. Identifiser oppgaver som ikke tilhører kjernevirksomheten. Kan de settes ut? Sett av tid og sett opp budsjett for grunnarbeidet med is/it-strategien Unngå å bygge luftslott: tiltak som ikke er realiserbare innenfor en realistisk ramme stoppes. Vurder opprydding og konsolidering før investeringer i nye prosjekter. Tenk systematisk om egen bruk av informasjonsteknologi. Slik kan virksomheten din oppnå svært gode resultater på mange andre felter enn selve it-området - og dermed forbedre resultatene vesentlig.

19 Suksesskriterier, generelle
Alltid forretningstilnærming (business approach), utgangspunkt i forretningsbehov Forretningen er i stadig endring, stadig vekk fortere. Tenk ”time to market!” Tenk fleksibilitet – systemer og løsninger skal alltid endres eller videreutvikles Tenk integrasjon Sammenknytning av verdikjeder. Fra batch til sanntid. Samhandling mellom systemer Det kreves stadig tydeligere avkastning . Hvilke resultater skapes? Kostbare, komplekse og rigide systemer kan ha sine fordeler, men hvor og til hva? Fri programvare bør være blant alternativene som vurderes

20 SPØRSMÅL?