Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

INNOVASJONS- MILJØER PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "INNOVASJONS- MILJØER PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer."— Utskrift av presentasjonen:

1 INNOVASJONS- MILJØER PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer

2 0. Kursadministrasjon

3 • Introdusert i 1995 • Fokus på gjennomføring og måloppnåelse • Basert på «best practice» • Videreutviklet til eget merkenavn PLP og eies av Innovasjon Norge med sertifiserte kursholdere • Ingen lisenser ved bruk • Anvendes i samtlige omstillingsområder siden 1995 • Anvendes i en rekke kommuner, sykehus, e-verk, etater og bedrifter ProsjektLederProsessen (PLP)

4 TidDokTemaKommentar Fra strategi til resultat - Dagens strategi- og handlingsplan - Program og porteføljestyring - Prosjektmodellen PLP – fra idé til resultat Se planstrukturen i omstillingsområdet og PLP sin rolle i denne sammenheng Oppgaver, roller og ansvar i basisorganisasjonen - Kommunens rolle - Andre eiere - Programstyrets rolle - Programleders rolle - Programoppdraget Hovedaktørene i omstilling og deres roller og ansvar 12.15LUNSJ Planlegging av det enkelte prosjektet - Mål - Organisering og bemanning - Framdrift - Risiko - Ressursbruk - Budsjett Planlegging av den enkelte utviklingsoppgave/prosjekt. Innholdet i prosjektplan Prosjektgjennomføring – rapportering og prosjektendring - Hva skal rapporteres - Hvem skal rapportere – til hvem - Når bør prosjekter stoppes – eller endres/revideres - Porteføljerapportering til styret og eierne Oppfølging, revisjon og avslutning av enkeltprosjekt og prosjektporteføljen Pause Programstatusvurdering - Læringsarena og forbedringspotensiale - Grunnlag for videre omstillingsmidler Behov for, og gjennomføring av programstatusvurdering. Roller og ansvar for programledelsen Fallgruver og Gevinstrealisering - Vanlige fallgruver - Hva må til for å sikre gevinstrealisering Hvorfor, når og ansvar for gevinstrealisering 15.00Seminarevaluering og avslutningEvalueringsskjema og utlevering av kursbevis Program for omstillingsorganisasjon

5 Utdanning Praksis Bedrift Navn på instruktør E-postadresse Mobiltelefon Bedriftens org. nr. Bedriftens web-adresse Instruktørnavn

6 Bærende prinsipper PERSONLIG ANSVAR FORPLIKTENDE SAMARBEID RESULTAT PLP handler om utviklingsmetodikk. For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekt fokuseres det på følgende prinsipper:

7 Her ser vi på omstillingsprogrammets plass i kommunens virksomhet og sammenhengen mellom mål i de forskjellige nivåer og hvordan roller og ansvar formes Tema 1: Fra strategi til resultat

8 Strategi 20xx-20yy Stedet – for fremtiden Å utvikle attraktive samfunn for både innbyggere og næringsliv Nærings- utvikling Sosiale rammebetingelser Samfunnsmessige rammebetingelser • Etablere nye og varige arb.plasser • Videreutvikle ekst. arb.plasser • Redusere arbeids- ledigheten Visjon Hovedmål Innsatsområder Delmål • Inkl. tilflyttere • Informasjon • Oppvekstvilkår • Kultur og fritid • Infrastruktur • Kommunikasjon • Offentlig service

9 Prosjekter …

10 Portefølje Program Prosjekter i Portefølje eller Program

11 • Prosjekt • En ENGANGSOPPGAVE med et klart definert mål (eller leveranse) • Program • En samling prosjekter med FELLES OVERORDNET MÅL • Portefølje • En sang prosjekter og/eller programmer med ULIKE MÅL Definisjoner

12 Programstruktur Utvikling og nyskaping Sted – et samfunn i utvikling som er attraktivt både for innbyggere og næringsliv Samfunnsmessige rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Sosiale rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Næringsutvikling Ansvarlig: programmet Offentlige Næringsliv Organisasjoner Innbyggere Partnerskap

13 Porteføljestyring Metode 1: • Vurdere hvert enkelt prosjekt og sette sammen portefølje ut fra strategi, målbidrag og risiko Metode 2: • Fordele ressursene ut på eget virksomhetsområde (eller selskap). Der velges prosjektene ut fra strategi, målbidrag og risiko Utgangspunkt: Antall mulige prosjekter er større enn ressursrammen. Sentralt i porteføljestyringen står da: a) Utvelgelse av prosjekter (kriterier?) b) Tildeling av ressurser (penger og folk)

14 Kjennetegn • Sterkt knyttet til virksomhetens strategi • Langvarig (flere år) • Skal bidra med en helhetlig løsning • Krever flere typer kompetanse • Fleksibelt fordi ting endres underveis • Fasthet med hensyn på resultat som skal nås • Definerer, starter og terminerer prosjekter Programstyring

15 Organisasjonskart Samfunnsmessige rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Sosiale rammebetingelser Ansvarlig: kommunen X-utvikling Ansvarlig: programmet Ordinær kommunal virksomhet Ansvarlig: kommunen Kommunestyre Ordfører Rådmann Program Styreleder Daglig leder Visjon

16 Selskapsstyring Virksomhetens strategi Programmet Prosjekter

17 PLP gjør prosjektene styrbare fra basisorganisasjonen «fasestyrt prosjektutvikling» ForstudieForprosjektHovedprosjekt Vedtak Basisorganisasjonen

18 • Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til videreføring • Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en beslutter om hva en skal satse på videre • Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats • Forsterket forankring og resultatfokus • Muliggjør endring av eiere i hver fase • Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase • Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper, spesielt til prosjektleder Viktige argumenter

19 Basisorganisasjonen Effektmål Resultat- mål PLP sørger for at organisasjonens måloppnåelse er det viktigste Prosjekt- mål

20 PLP gir aktørene i et prosjektsamarbeid et felles begrepsapparat Prosjektmandat Risiko Målstruktur KSF Milepæl Prosjektgruppe Referanse- gruppe Styringsgruppe Oppdragsgiver Delprosjekt Hovedprosjekt Prosjektleder Prosjekteier Prosjektplan Aktivitet Program Portefølje Ressurser Statusrapport

21 Prosjekt etableres Utvalg/komité Prosjekt Vurdering For- kastet Ventearkiv for gode ideer Arbeidsgruppe Løses i driften Prosjekter – en av flere - måter å lede på Planlagte tiltak Forespørsler Tilbud Analyser Plutselige krav

22 PLP er • basert på erfaringer fra privat og offentlig sektor • og kontinuerlig forbedret siden 1995 som har fokus på • et personlig ansvar • i et forpliktende samspill og skaper resultater • for basisorganisasjonen(e) • gjennom prosjektleveranser et begrepsapparat

23 I dette kapittel legger vi størst vekt på hva basisorganisasjonen må gjøre før prosjekt iverksettes og krav til oppfølging av prosjekt Tema 2: Oppgaver, roller og ansvar i basisorganisasjonen

24 Tre styringsnivåer Kommunen Program Prosjektene Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt A • Programeiere • Bestemmer strategi • Gir økonomiske rammer • Evaluerer ift programmål • Prosjekteier • Velger prosjekter • Tildeler prosjektmidler • Evaluerer ift prosjektmål • Prosjektledelse • Fokus: • Resultat • Tid • Ressurs

25 Avklaring Strategi Taktikk Konsekvens- analyse Omstilingsplan 4-6 år Innsatsom org. og finans. Handlingsplan 1-2 år Prosjekt -planar Prosjekt- planer Års- rapp Operasjoner Sonderinger Programorganisasjon Program Prosjekt Avtaler Avklaring Strategi og forankring Gjennomføring 2-3 mnd 6-8 mnd år Handl- planer Prosjekt- organisasjon

26 Avklaring Strategi Taktikk Konsekvens- analyse Omstilingsplan 4-6 år Innsatsom org. og finans. Handlingsplan 1-2 år Prosjekt -planar Prosjekt- planer Års- rapp Operasjoner Sonderinger Programorganisasjon Program Prosjekt Avtaler Avklaring Strategi og forankring Gjennomføring 2-3 mnd 6-8 mnd år Handl- planer Prosjekt- organisasjon

27 Prosjekt-trekanten Tid Resultat Ressurs

28 Beslutningsprosessen Driften Arbeidsgruppe Komité Utvalg Dugnad Prosjekt Forespørsler Forslag Tiltak Vurdering Ide søk Rapporter Forkastet

29 • Engangsoppgave • Definert mål • Egen midlertidig organisasjon • Tidsavgrenset • Kompleksitet og tverrfaglighet Hva kjennetegner et prosjekt? Velger basisorganisasjonen å anvende prosjekt har de også valgt å overlate oppgaven til en egen organisasjon!

30 Målstruktur Basis- organisasjon Resultat Effekt ! Prosjekt Prosjektmål Prosjekt leveranse ?

31 Hvorfor mer prosjektarbeid? • Økt fokus på mål- og resultatstyring • Strammere ressurs- /budsjettrammer • Komplekse organisasjoner gir for lite fokus • Behov for tverrfaglighet i oppgaveløsningen • Bemanningsutfordringen – kompetanse og kapasitet • Omstillingstempo • Partnerskap og samarbeid • Synlighet • Symboleffekt • Prosjektivitet – hvordan organisasjoner kan fornyes og nå sine strategiske mål gjennom effektiv bruk av prosjekter

32 Utfordringer i offentlige prosjekter • Uklare ansvars- og myndighetsforhold • Manglende eller feil sammensetning av kompetanse • Prosjektorganisasjonen mangler forankring i linjen • Mangelfulle rutiner og systemer for kontroll av framdrift og kostnadsutvikling • Uklare og dels mangelfulle beslutningsgrunnlag • Endringshåndtering: manglende dokumentasjon over konsekvenser ved å gjennomføre endringer • Risikohåndtering – lite fokus på de vesentlige risikofaktorene Kvakkestad: Riksrevisjonen 2003

33 Fossefall eller faseinndeling? For-studie For-prosjekt Hoved-prosjekt

34 Aktiviteter Produkt/ Tjeneste Bruker- effekter Samfunns- effekter Resultatkjede Innsats faktorer Prosjektprosessen Forstudie: avklare mulighet Forprosjekt: dokumentasjonsgrunnlag for hovedprosjekt Hovedprosjekt: realisere målsatt produkt/tjeneste Resultatmål Prosjektmål: leveranse fra prosjektfasen Resultatmål: leveranse fra hovedprosjektet Effektmål: realisering av resultatmål til bruker- og samfunnseffekter Sikre at resultat av utviklingsprosessen (prosjektprosessen) når ønskede effekter Effektmål Gevinst-realisering Prosjektmål

35 Visjon Hovudmål Effekt-mål Hovudmål Resultat- mål Hovudmål Prosjekt- mål Innsats faktorer Aktivitetar Produkt/ Teneste Bruker- effektar Samfunns- effektar Struktur/hierarki Delmål Resultatkjede Delmål

36 Viktige argumenter • Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til videreføring • Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en beslutter om hva en skal satse på videre • Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats • Forsterket forankring og resultatfokus • Muliggjør endring av eiere i hver fase • Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase • Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper, spesielt til prosjektleder

37 ForstudieForprosjektHovedprosjekt Utvikling Styring Utvikling Styring Utvikling Styring Ideer Ressurs- bruk 2-10 %5-25 %60-90 % Risiko 60 %90 % Prosjektfasene Prosjekt leder Erfaring Magefølelse Kreativitet Struktur Risiko Økonomi Arbeidsleder Kontroll Gjennomfører

38 Flere prosjekteiere • A-eier: Krever innsats mht å konkretisere mål, organisering, fremdrift og ressursinnsats • B-eier • C-eier: Ønsker å fremstå som eier og må derfor gi ressurser. Prioriterer ikke egen tid til mål, organisering og fremdrift betyr ikke noe spesielt for egen organisasjon • «Samordningsorganet» er vanligvis: • A-eier i egne prosjekter • B-eier i andres prosjekter

39 Prosjektoppdrag/bestilling Lages av oppdragsgiver • Status • Mål og rammer • Organisering • Rapportering • Ressurser Det vises til egen dokumentmal

40 Oppsummering Kommunen Programmet Egne prosjekt Omstillingsplan Prosjektoppdrag Andres prosjekt Prosjektplan Eiernes rolle • Strategi • Ressurser • Evaluering Styrets rolle • Handlingsplan • Porteføljestyring • Prosjektvurdering Daglig leders rolle: • Beslutningsgrunnlag • Prosjektansvarlig i egne • Controller i andres

41 Når prosjektoppdraget er gitt etableres prosjektorganisasjon. Tema 3: Planlegging av det enkelte prosjekt

42 Prosjektplan 1.MÅL OG RAMMER 1.1 Bakgrunn 1.2 Prosjektmål 1.3 Rammer 2.OMFANG OG AVGRENSNING 2.1 Oppgaveomfang/avgrensning 3.ORGANISERING 3.1 Prosjektledelse 3.2 Øvrige roller 4.BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING OG MILEPÆLER 4.1 Beslutningspunkter 4.2 Oppfølging 4.3 Milepæler 5.RISIKOANALYSE 5.1 Kritiske suksessfaktorer 5.2 Kvalitetssikring 6.GJENNOMFØRING 6.1 Hovedaktiviteter 6.2 Tids- og ressursplaner 7.ØKONOMI 8.KONTRAKTER OG AVTALER

43 Prosjektutviklingsmodell PROSJEKT PLANLEGGE OG STARTE OPP PROSJEKT FØLGE OPP OG STYRE PROSJEKT AVSLUTTE OG EVALUERE PROSJEKT LINJEORGANISASJON PROSJEKTORGANISASJON ETABLERE PROSJEKT I LINJEORGANISASJONEN MOTTA PROSJEKTRESULTAT I LINJEORGANISASJONEN ETABLERE NYTT PROSJEKT SETTE RESULTAT I DRIFT AVSLUTTE FORSLAG TIL PROSJEKT Basisorganisasjonen må for hver fase etablere prosjektet og motta og godkjenne prosjektleveransen. Prosjektorganisasjonen må i hver fase gjennomføre trinnene planlegge, utføre og avslutte.

44 Målstruktur Basis- organisasjon Resultat Effekt ! Prosjekt Prosjektmål Prosjekt leveranse ?

45 Ett eksempel Arbeidsplasser Nye arbeidsplasser Forsterke dagens.arb. Gründervirksomhet Fjernarbeidsplasser Bedrifter Utvikle dagens bedr. Etablere ny bedrift Hente inn ny bedrift Kompetanse Faglig utdanning Ungdom Utviklingsevne Samhandling Kontorfellesskap Næringshage Lokale bedrifter Bedrift+FoU Regionalt samarbeid Robusthet Bedriftsstørrelse Økonomi/soliditet Bransje Demografi Befolkningsutvikling Innvandring Pendling Utdanningsnivå år Kvinner Ungdom INNSATSOMRÅDER Fisker/ Flåte Mottak/ industri OppdrettReiseliv Kultur Kompetanse arb.pl. VindkraftOlje Gass LandbrukBergverk ?

46 Resultat- indikatorer INNSATSOMRÅDER Fiskeri/ Flåte Mottak/ industriOppdrett Reiseliv Kultur Kompetanse arb.plasserVindkraft Olje GassLandbruk Berg-verk ? Arbeidsplasser Nye arbeidsplasser Forsterke dagens.arb. Gründervirksomhet Fjernarbeidsplasser Bedrifter Utvikle dagens bedr. Etablere ny bedrift Hente inn ny bedrift Kompetanse Faglig utdanning Ungdom Utviklingsevne Samhandling Kontorfellesskap Næringshage Lokale bedrifter Bedrift+FoU Regionalt samarbeid Robusthet Bedriftsstørrelse Økonomi/soliditet Bransje Demografi Befolkningsutvikling Innvandring Pendling Utdanningsnivå år Kvinner Ungdom

47 Prosjektorganisering Prosjekteier(e) Oppdragsgiver Styringsgruppe Prosjektansvarlig Prosjektmedarbeidere Prosjektgruppe ProsjektlederReferansegruppe Delprosjekt A Delprosjektleder Delprosjekt B Delprosjektleder Delprosjekt C Delprosjektleder

48 Gjennomføringsplanlegging på to nivåer Detaljert nivå Aktivitet • hvordan ting skal oppnås Forpliktelser internt i prosjektet Overordna nivåMilepæl • hva skal oppnås Forpliktelser overfor Prosjekt ansvarlig

49 Milepælsplanlegging DatoMilepælAnsvarlig 18.09Når prosjektplan er godkjent av prosjektansvarligProsjektleder Når sluttrapport er godkjent av prosjektansvarligProsjektleder

50 Risiko UsikkerhetsfaktorSannsynlighet (1-5) Konsekvens (1-5) Risikofaktor SxK Mottiltak Kritisk suksessfaktor – er risikofaktor som vi må leve med og forsøke å håndtere gjennom prosjektet

51 Kanal Informasjon Sender Mottaker Mål Budskap Endring av holdning og atferd

52 Budsjett UtgifterDvFinansieringDv Egeninnsats ant. tv30.000Tilskudd fra andre Ekstern bistand Tv iht kontrakt Egeninnsats gjennom driftsbudsjett Annet reserve Tilskudd fra egen org Sum utgifter Sum finansiering

53 Prosjektplanlegging handler om: • Å ha en tydelig bestilling - prosjektoppdrag • Å få på plass: • Mål • Organisering og bemanning • Milepæler • Risiko • Informasjonsstrategi • Aktivitetsplan • Ressursplan • Budsjett • Eventuelle avtaler

54 Kvalitetssikring mht resultat, tid og kostnader samt oppfølging av risiko Tema 4: Prosjektgjennomføring – rapportering og prosjektendring

55 Rapporteringsnivåer Nivå 2: • Fra prosjektene til «programstyret»/ prosjekteierne Nivå 1: • Fra «programstyret» til program- /selskaps- eierne Kommunen Program Prosjektene Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt A

56 Hva skal rapporteres - når Nivå 2: • Resultatoppnåelse i prosjektene • Framdrift • Ressursbruk • Risiko • Ut fra styrets behov • Ut fra PAs behov Nivå 3: • Programresultat • Prosjektportefølje • Ut fra kommunens behov Kommunen Program Prosjektene Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt A

57 Mal for statusrapport (forsiden) Prosjekt nr:Saksnr: Prosjektnavn : Periode:Prosjektleder:Prosjektansvarlig: Prosjekt iht plan. Måloppnåelse realistisk Prosjekt under kontroll. Måloppnåelse fortsatt realistisk Prosjekt IKKE under kontroll. Måloppnåelse ikke sannsynlig Kort sammendrag: Slukk de lysene som ikke passer:

58 Mal for statusrapport (etterfølgende sider) 1.Måloppnåelse 1.1 Avvik fra prosjektplan 1.2 Prognose 2.Framdrift 2.1 Avvik fra prosjektplan 2.1 Prognose 3.Ressursbruk og økonomi 3.1 Avvik fra prosjektplan 3.2 Prognose 4.Risiko 4.1 Avvik i risikobildet 5.Korrektive tiltak 5.1 I forhold til mål 5.2 I forhold til tid/framdrift 5.3 I forhold til ressurser og økonomi 5.4 I forhold til endret risiko 6.Spesielle problemer og utfordringer 6.1 Problemer 6.2 Utfordringer neste periode 7.Prosjektleders egen vurdering 7.1 Måloppnåelse 7.2 Andre forhold

59 Prosjektrevisjon (-endring) • En prosjektrevisjon er å gjennomføre en endring underveis i prosjektet • Skal gjøres når det konstateres større avvik fra plan • Ved slike avvik må det vurderes om prosjektet skal • Stoppes • Endres • Fortsette iht. plan (med høyere risiko) • Resultatet av en prosjektendring er prosjektavslutning eller en revidert og ny godkjent prosjektplan

60 Revisjon – større avvik • Store avvik • Manglende resultat • Sterk forsinkelse • Ressursknapphet • Økt risiko – nye hindringer • Tiltak: • Informere administrerende direktør/styret • Vurdere midlertidig stopp i prosjektet • Iverksette vurdering av alternativ utfall (stopp, endring eller videreføring) • Større katastrofale avvik • Styret eller tilsvarende - umiddelbart

61 Tiltak ved mindre avvik • Måloppnåelsen ikke truet • Avvik knyttet til mindre endringer i framdrift eller ressursbruk • Håndteres av PA og PL • Avvik innenfor prosjektreserve håndteres av PA (inntil 20 %) • Avvik fra 0-5% kan håndteres av PL, justering og tilpasning innenfor rammen. • Små prosjekter har større slakk - store prosjekter har mindre toleranse

62 Avvikstyper • Kostnad/ressurs • Tid • Resultat • Risiko

63 Avvik kostnader/ressurser •«Hard budsjettering»: • Ta i bruk budsjettreserven • Redusert ambisjonsnivå dvs resultat • Fjerne delresultater (økseprinsippet) • Økt ressursramme/tilleggsbevilgning • Beslutningsansvar: prosjekteier •«Soft budsjettering»: • Rapportere • Vurdere ambisjonsnivå/resultat • Vurdere overgang til «hard budsjettering» • Beslutningsansvar: «vesentlighetsprinsippet»

64 Avvik tid/framdrift • Tidskritisk prosjekt • Sette på flere ressurser for å komme ajour • Redusert ambisjonsnivå dvs resultat • Fjerne delresultater (økseprinsippet) • Beslutningsansvar: prosjekteier • Ikke tidskritisk prosjekt: • Tiltak som ovenfor • Flytte sluttmilepæl • Beslutningsansvar: PA

65 Resultat • Resultat og effekt må være entydig definert og målbart • Prosjektresultatet er kritisk for virksomheten • Stopp • Stopp er et «ikke-alternativ» • Situasjon: «vinn eller forsvinn» • Prosjektresultatet har klar konsekvens for virksomheten • Iverksette økseprinsippet – redusere ressursbruken • Redusert ambisjonsnivå dvs resultat • Beslutningsansvar: prosjekteier • Prosjektresultatet har mindre betydning • Prosjektet kan fortsette med revidert mål • Prosjekteier må godkjenne beslutningen

66 Risiko • Kritisk suksessfaktor inntreffer • Planlagte tiltak iverksettes • Nye kritiske faktorer med kritisk konsekvens • Tilordne tiltak • Ny kritisk suksessfaktor • Rapporter – planlegg håndtering – revidere prosjekt • Forutsetning: Stopp er et «ikke-alternativ» • Tett kontakt med prosjekteier • Revurderer resultat, ressursbruk og tid

67 Konsekvens Sannsynlighet Lav Høy TILTAK 1.Usikkerhetsfaktorer identifiseres og vurderes. 2.Tiltak iverksettes mot kritiske faktorer. 3.Kritiske suksessfaktorer følges opp i prosjekt- gjennomføringen. Risikohåndtering

68 Mens vurdering og revisjon pågår • Stoppe prosjektet mens vurdering/revisjon pågår • Minimere prosjektfremdrift • Vedlikeholdsaktiviteter – det som må gjøres for å holde status quo • Ingen nye forpliktelser • Omdisponere/frigi personressurser til andre formål • Informasjon • Kontakten med prosjekteier er i en slik fase meget tett • Skriftlig rapportering til programeier på strategiske eller godt synlige prosjekter

69 Tema 5: Status og videreføring

70 oppdragsgivere iverksettere facilitator Forbedrings- orientert dialog læring Prosessen: • Hvordan gikk etableringen? • Hva er profilen? • God organisering? • Porteføljen? • Læring? • Videreføring? Resultatet: • Bedre samordning? • Kompetanse? • Arbeidsplasser? • Robusthet? • Demografi? • Overordna mål nådd? Statusvurdering

71 Hvordan sikre at effektmålet realiseres Tema 6: Gevinstrealisering

72 Definisjon • Gevinstrealisering er noe mer enn initielle kost / nytteberegninger og utarbeidelse av business case (selv om dette gjerne er viktige elementer i en gevinstrealiseringsprosess). Gevinstrealisering er også noe mer enn evaluering i etterkant av et prosjekt. Gevinstrealisering er en ledelsesoppgave og er en prosess som løper fra prosjektidé til man har tatt ut ønskede gevinster.kost / nytteberegninger business case • En rekke verktøy kan benyttes for å understøtte gevinstrealiseringsprosesser. Samlinger med verktøy og teknikker refereres gjerne til som metodiske tilnærminger. (Wikipedia)metodiske tilnærminger

73 Prosessen • Når en forstudie skal iverksettes må Oppdragsgiver – og andre A-eiere – ha et uttalt effektmål som henger sammen med organisasjonens langsiktige mål • Når et forprosjekt skal iverksettes bør effektmålet konkretiseres og gjennom forprosjektet bør det fremkomme hvilke indikatorer som kan brukes og metode for måling av gevinstrealiseringen • Når et hovedprosjekt iverksettes bør effektmål med gevinster være klarlagt og periodisert. Gjennom hovedprosjektet bør så målemetodene utarbeides og 0-punktmåling gjennomføres • Ved avslutning av hovedprosjektet må eierne (koordinert av oppdragsgiver for hovedprosjektet) ha laget en gevinstrealiseringsplan

74 Fallgruver i gevinstrealiseringsfasen • Manglende eller mangelfull gevinstrealiseringsplan • Motstand mot forandring • Manglende måltall – hva og hvor mye skal endres/måles • Ledelsen tar ikke ansvar for videreføringen – gevinstrealiseringen! • Hvor ble det av prosjektledelsen – de som kunne alt? • Hvordan skal frigitt tid utnyttes • Mangelfull individuell og organisasjonsmessig læring

75 Suksessfaktorer for gevinstuttak gjennom prosjektfasene • Kommunisere mål og forventet gevinst • Eierskap hos ledelsen gjennom alle prosjektfasene • Sikre at organisasjonen har tilstrekkelig gjennomføringsevne, motivasjon og kompetanse i de ulike prosjektfasene • Sette klare prosjektmål og mål knyttet til leveranser • Nytte/kostnadsanalysen utvikles til en gevinstplan, og videre til en konkret gevinstrealiseringsplan for å nå de mål som er definert Veileder SSØ

76 Gevinstrealiseringsplan En gevinstrealiseringsplan bør inneholde en konkret beskrivelse av de sentrale og påvirkbare gevinstene som skal tas ut (hva man ønsker å oppnå), spesifisert etter: • Når i tid gevinsten forventes realisert • Resultatindikatorer for de ulike gevinster • Hvor gevinsten vil oppstå (i hvilken avdeling i virksomheten, ved hvilket steg i arbeidsprosessen, ute hos bruker, med mer) • Utpeke ansvarlig for at gevinstene realiseres • Nødvendige beslutninger for realisering • Forutsetninger og nødvendig tilrettelegging for å ta ut gevinstene, f eks opplæring i nye rutiner og systemer, beslutninger om organisasjonsendringer, etc.

77 Gevinstrealiseringsplan En gevinstrealiseringsplan må inneholde: • Hvilke gevinster skal tas ut • Hvilke beslutninger og tiltak som kreves for å ta ut gevinstene • Når gevinstene skal tas ut Planen må være klar når hovedprosjektet overleverer resultatet til oppdragsgiver

78 Seminarevaluering av avslutning


Laste ned ppt "INNOVASJONS- MILJØER PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google