S A S Omstilling i bedrift –

Presentasjon om: "S A S Omstilling i bedrift –"— Utskrift av presentasjonen:

1 S A S Omstilling i bedrift –
erfaringer fra SAS ”Byggenæringen i omstilling” 27. november 2008 Næringslivets hus, Oslo Svein Oppegaard VP Industrial Affairs, Human Resources and Administration SAS Scandinavian Airlines Norge AS

2 Hovedpunkter Hva skjer? Hvor går SAS?
Marked, konkurranse, omverden ! Hvor går SAS? Hvilke alternativer har vi og hva krever dette? Hva gjør det med våre kollegaer ? Fortiden, nåtiden og troen på fremtiden 1

3 Et skrekkeksempel på en dårlig forretning…
En som vokser hurtig, krever store kapitalinnsprøytninger for å skape vekst og som deretter tjener lite eller ingen penger. **************** …….er et flyselskap. Et varig konkurransefortrinn har vært unnvikende helt siden Wright-brødrene tok sin første flytur, og at en fremsynt kapitalist ville gjort sine etterfølgere en stor tjeneste om han hadde skutt ned Wright-brødrene. Warren Buffet

4 Norsk økonomi rammes av 4 "knyttneveslag" Rente- og kreditt
Betale mer for lånet – lavere disponibel inntekt Strengere krav til lån Forventning Tror på dårligere tider ->Mer sparing – mindre konsum Utsetter investeringsbeslutninger Formue Ønske å redusere gjeld Panteverdi bolig faller – vanskeligere å få lån Ny egenkapital - vanskeligere Eksport Handelspartnere rammes hardt Etterspørselen faller Prisene i verdensmarkedet faller – svekket lønnsomhet BNP-fastlands Norge blir nær 0 de nærmeste kvartaler

5 Makroøkonomiske rammer (SSB progose 28 aug og 13OCT 2008
Makroøkonomiske rammer (SSB progose 28 aug og 13OCT Markant svakere indikatorer)

6 Kapasitets- og lønnsomhetsutvikling Flyleveranser vs EBIT i 1995 kroner

7 Da falt setekapasiteten med 5%!!
August 08 Asia -7% US - 9% Europa - 5% Per oct08 Industrien brukte 3 år på å hente seg inn igjen etter 11SEP01. Da falt setekapasiteten med 5%!!

8 Antall passasjerer norske innlandsruter 1991 –2008 (kilde: selskapene og Avinor, 000 pax)
?

9 Oljekrise Jappetid over Gulfkrig 11.september 2008 2007

10

11 En hovedutfordring i omstilling : Kampen om å forstå virkeligheten !
Kommunikasjon Hva, når, ytre faktorer Verdier Enkel, pålitelig, omtenksom, engasjert Lederskap Tydelig, endringsorientert, gjennomførende, resultatorientert Dialog Ledere, medarbeidere, fagforeninger HENGE PÅ SAS-HISTORIER OG EKSEMPLER Informasjon er pkt. 1,2 og 3 på verktøy-listen. Kommunikasjon – to-veis – gir mulighet for å avklare, sikre at budskapet er forstått, gi dialog rundt reaksjoner og uklarheter. Våre følelser er den viktigste påvirkningsfaktoren på våre reaksjoner – derfor er kommunikasjon og avklaring så viktig i endringsarbeidet. Fra Personalforum november 2008 – Geir Overskeid (førsteamanuensis Psyk.inst., UiO) – ”Kjernen i ledelse”: ”Det å være leder handler om å ha med mennesker å gjøre” ”… det er følelser som motiverer oss. Å påvirke noen betyr å motivere til endring, å bevege mennesker. Fordi det er følelsene som beveger, kan bevisst påvirkning bare virke gjennom følelser: Informasjon -> følelse -> påvirkning” 1

12 6 prinsipper for internkommunikasjon
Kommunikasjon er et strategisk verktøy i SAS Kjerneverdiene skal prege internkommunikasjon Dialog er prioritert kommunikasjonsmodell Både ledere og medarbeidere har ansvar for internkommunikasjon I SAS Norge skal vi være tydelige i budskap og språk I SAS Norge bruker vi kanaler og arenaer som bidrar til at alle medarbeidere kan delta i internkommunikasjon

13 Massive endringer over lang tid påvirker :
Kundetilfredsheten Omdømmet De økonomiske resultater Klima i organisasjonen Behovet for trygghet og trivsel Medarbeidernes forhold til ledelse og eiere Kollegiale forhold Tonen mellom tillitsvalgte og ledelse Engasjement, motivasjon og stolthet hos medarbeiderne 1

14 Hvordan fanger vi opp og måler klima i organisasjonen:
Systematiske bruk av medarbeidersamtaler 1 – 1 dialog leder – medarbeider Årlig 360 grader Årlig PULS-undersøkelse i hele SAS konsernet Minipuls etter behov Dialog med tillitsvalgte Formelle fora, bedriftsutvalg, arbeidsmiljøutvalg, mv Top 100, Lederforum Kundemålinger Omdømmemålinger

15 Endring påvirker .. forts.
Dette er en modell for menneskers mentale fokus i forbindelse med endring. Hvor lang tid vi befinner oss i hver enkelt ”boks” varierer, og det er her prosesser og lederskap spiller inn. Et annet faktum er at ledere som tar endringsbeslutninger har vært gjennom de samme boksene før beslutning tas. Når beslutning er tatt og kommuniseres ut, starter medarbeidernes – og også de øvrige lederes – reise gjennom de samme reaksjonsbolker. Den store utfordringen kommer dersom endringer gjennomføres i en slik takt at medarbeiderne ikke oppfatter ”satsing” og etablering av en endring, evaluering og aksept av denne, før nye endringer iverksettes. Det kan i lengden skape en 1

16 Våre konkurransefortrinn

17

18 1515 daglige avganger 164 destinasjoner 4. største flyselskaps- gruppe i Europa

19 Innenriks: Gratis frokost og kaffe/te hele dagen

20 Europas punktligste flyselskap

21 Fokus på ny teknologi og på bakkeproduktet
innsjekk SMS-innsjekk Et av første selskap i verden – alle reisende får SMS 4 timer før avgang med seteforslag Sjekk inn ved å svare på SMS SMS-kommunikasjon med kundene Flight status Gate status Broadcast (delays, vær etc) Bruk av biometri for å gjøre innsjekk av bagasje raskere og enklere Automatisk bagasjedropp Innsjekk med 2D barcode på mobil ++ Kundene ønsker å spare tid. Vi er innovative, og lanserer i år tjenester som sparer forretningsreisende for tid. Vi flytter flyplassen til kundens mobil, og tjenestene blir gratis for forretningsreisende. 1

22 Hva gjør SAS i tillegg : Profit-08 – et kortsiktig tiltaksprogram som skal sikre lønnsomheten i 2008 Tiltakene omfatter: Personal- og kapasitetsjusteringer, ulønnsomme ruter legges ned SAS Norge setter 8 (av 65 s08) fly på bakken Forserte/forsterkede kostnadsprogram Ansettelsesstopp Styrket fokus på produkt og service Kvalitet, regularitet og punktlighet Styrket fokus på lederskap hos kaptein, purser og øvrige ledelse

23 Massive endringer over lang tid - kontinuerlig forandring ….
Vi bygger kunde- og servicekultur i en stor driftsorganisasjon med 2500 crew Kunnskap, ferdigheter og holdninger avgjørende hos alle 3400 medarbeidere – også de som ikke har direkte kundekontakt Videreutvikle organisasjonen med fokus mot Felles verdigrunnlag Leder- og medarbeiderskap – gode rollemodeller Unngå at svake resultater skaper vekstvilkår for subkulturer Aldri noen hvileskjær Kontinuerlig fokus på leder- og medarbeiderskap Beholde, utvikle og rekruttere kompetente medarbeidere også i nedgangstider – konkurransedyktige lønns- og arbeidsvilkår Sikre engasjement og motivasjon Aldri glemme at SAS og vi ansatte er til for kunden VÅRE ERFARINGER / HISTORIER Som servicebedrift er vi en kompetansebedrift – våre ansatte må ha kunnskap, vise ferdigheter, og ha serviceholdning. Holdningselementet er det som i størst grad påvirkes av – og påvirker – medarbeidernes motivasjon, og er det som tar lengst tid å bygge opp. Våre holdninger påvirkes i stor grad av tillit. 1

24 Krisen skaper konsolideringer og konkurser….
I USA slår Delta og Northwest seg sammen for å utnytte stordriftsfordeler British Airways og Iberia har innledet samtaler med sikte på sammenslåing LH kjøper seg opp i SN Brussels, British Midland Austrian Airlines er på jakt etter en strategisk partner SAS søker strukturelle løsninger/industriell partner Alitalia, Olympic…. Sterling..

25 Men hva ser vi ….. Verre enn etter11SEP 01 Trafikken reduseres
Overkapasitet - prispress Restrukturering/konsolidering/ konkurser Tydelig segmentering og ”value proposition” Forretningsmarkedet prioritet nr 1 Punktlighet/Kvalitet Kostnadsreduksjoner - produksjonskutt Fokus på service and simplicity Videreutvikling organisasjonen Fokus på lederskap og medarbeiderskap Sterk tro på at SAS i fremtiden vil være det selvsagte valget for kundene