Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Forskningsprosjekt: Design som konkurransestrategi (DSK) og konsekvenser for samarbeidsklima og innovasjonsevne. 21.10.2004 Øyvind Aas Case: Figgjo AS.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Forskningsprosjekt: Design som konkurransestrategi (DSK) og konsekvenser for samarbeidsklima og innovasjonsevne. 21.10.2004 Øyvind Aas Case: Figgjo AS."— Utskrift av presentasjonen:

1 Forskningsprosjekt: Design som konkurransestrategi (DSK) og konsekvenser for samarbeidsklima og innovasjonsevne. Øyvind Aas Case: Figgjo AS. Fra nøysom til nyskapende. Fra ytre til indre idegenerering

2 Agenda Bakgrunn for studiet. Forskningsmodell/strategi
Endring i forretningsstrategi og konsekvenser for Figgjos hovedprosesser Endringer i innovasjonsevne. Endringer i samarbeids- og læringsatferd. Hva har vi lært? Hvordan kan erfaringene fra Figgjo- prosjektet relateres til andre bransjer og hva er mulig overføringsverdi til andre bedrifter.

3 Bakgrunn – begrepet design
Definisjonen av design har skiftet i takt med utvikling av det industrielle samfunn. (Jevnaker 1996, s. 5): ” Kjernen i designfaget er firedelt: det å skape og prosjektere aktivitet noe som ennå ikke foreligger, eller iallfall ikke i nøyaktig samme form, og representere dette to - eller tredimensjonalt eller digitalt (kalt 4D design) ved hjelp av syntetiserende og visuelle metoder og kompetanse.” «Design isn't just about decoration; it's a critical component of how we communicate, collaborate, and compete. But behind the "look and feel" of any good design are a host of carefully conceived principles: fundamental propositions that define the essence of the design. The trick for all businesspeople today is to learn those underlying rules -- to think like designers.» (FastCompany i 2003). Karakteristikk av designtenkning: (Cecilie Schjerven, fritt etter Liedtka i kurset VISUELL KOMMUNIKASJON & DESIGN ved - BI/NMH 2002). ”� ‘Design thinking is synthetic’: Forener mange variabler. � ‘Design thinking is adductive in nature’: Den leder frem eller til et mål; den genererer et resultat fra mangfold. F.eks, den handler om prosessen av å visualisere hva som kan bli. Den realiserer en intensjon. � ‘Design thinking is hypothesis-driven’. Den er både analytisk og kreativ. En hypotese er ‘conjectural’: den kan ikke bli testet direkte. ”Hva om” og ”Hvis da”. � ‘Design thinking is opportunistic’: Designere søker nye og tilblivende muligheter. � ‘Design thinking is dialectical’: Konfliktområdet ligger mellom det å gjenkjenne muligheter i teknikk og materialer vis-versa usikkerheten i det som ennå ikke er. � ‘Design thinking is inquiring and value-driven’: Den anerkjenner viktigheten av sitt publikum og dets ‘Weltanschauung’.” Kommentarer I definisjonseksemplene ovenfor kan vi gjenkjenne aspektene; design som kompetanse, aktivitet og resultat. Gjennomgående trekk ved definisjonene er at designkompetansen har et artistisk preg (balansegang på line). Designeren skal både være analytisk, realistisk og kreativ, opportunistisk. Designaktivitetene er prosesser som har et adduktivt preg og leder frem til et resultat. Resultater er imidlertid ikke entydig. Det vil kunne være flere ulike resultater på den samme problemstilling og det kan være vanskelig å si hvilket resultat som er best.

4 Om Case: Figgjo AS Figgjo AS er en produksjonsbedrift som utvikler og selger porselen til det profesjonelle kjøkken. Figgjo AS er siden 1995 eid av Rugland Investering AS. Bedriften operer i et konkurranseutsatt marked med treg endringstakt. I perioden 1995 – 2000 har Figgjo AS endret forretningsstrategi og designstrategi og har oppnådd forbedringer av innovasjonsevne, konkurransefortrinn og prestasjoner. Disse rike og unike erfaringene med hensyn til design som konkurransestrategi er grunnen til at Figgjo AS ble valgt som case.

5 Hva vil det si å ha design som konkurransestrategi?
For å kunne si at design brukes strategisk må det finnes en dyp og omfattende integrasjon av designmetoder og designvisjoner i bedriften. Viktige forutsetningen for å kunne implementere design som konkurransestrategi, er at bedriften har en klar oppfatning av egen identitet, visjon, hva man vil kommunisere, hvorfor og hvordan. Design som konkurransestrategi vil primært bidra til å støtte differensieringsstrategier og kommunikasjonsstrategier. Bedriften har som strategi å konkurrere ved å utvikle unike tydelige produkter, som kommuniseres slik at de vekker sympati (rasjonelt og emosjonelt) og som oppleves som verdifulle.

6 Bakgrunn – DSK, samarbeidsklima og innovasjonsevne.
Bedrifter som satser på design som konkurransefaktor (DSK) er mer innovative, lønnsomme og internasjonale enn andre bedrifter. Designarbeidet utfordrer samarbeid tverr- og flerfaglig og det er derfor viktig å forstå sammenhengen DSK, samarbeidsklima og innovasjonsevne. Forskningsprosjektets formål er å avdekke hvordan denne dynamiske sammenhengen kan være. En slik innsikt vil kunne gi grunnlag for utvikling av ny kunnskap innen kompetanseledelse og ledelsesstrategier knyttet til DSK og innovasjonsarbeid.

7 Hoved- problemstilling.
Hensikten med studiet er å arbeide med følgende problemstilling: Hvordan kan sammenhengen design som konkurransestrategi, innovasjoner og samarbeidsklima forstås?

8 Forskningsspørsmål Vil implementering av design som konkurransestrategi, føre til endringer i bedriftens kompetanser/ressurser, og dens evne, via aktiviteter/interaksjon, til å nytte disse kompetanser og ressurser til å oppnå resultater?

9 Undersøkelsesspørsmål
Hva er det som skjer i arbeids- og læringsforholdet mellom mennesker når design implementeres som konkurransestrategi? Hvordan gir denne forretningsstrategien effekter i form av evne og vilje til kunnskapsdeling, kreativitet og dermed endret innovasjonsevne?

10 Forskningsmodell Design som konkurransestrategi kan her sees som bindeleddet mellom kompetanser, ressurser og innovasjoner i et ressursbasert perspektiv. I modellen er det gjennom det strategiske valget, design som konkurransestrategi, at samarbeidsklima påvirker kunnskaping og innovasjoner. Vi kan slik koble et ressursbasert perspektiv med organisasjonslæringsperspektivet via design som konkurransestrategi.

11 Figgjos hovedprosesser før 1995
Figgjos hovedprosesser før En produksjonsorientert bedrift (ytre idegenerering). Salg Produksjon Design/ produktutvikling Administrasjon Forhandlere Strategien var å lage tidsriktige produkter med tanke på form og funksjonalitet. Uttalt designstrategi var at Figgjo skulle være trendforstående. Det var ikke direkte samspill mellom salg/produksjon. Salg og produktutvikling var mer opptatt av hva markedet trengte, en mer defensiv måte å jobbe på. Figgjo produserer varer for lager basert på administrasjonens informasjon om antatt etterspørsel hos forhandlere. Produksjon setter begrensninger for og virker inn på muligheter for å utvikle nye produkter. Figgjo utvikler produkter ut fra en samlet vurdering av trender i markedet (primært porselensbransjen) og etter innspill fra salgsavdeling. Nye produkter tar sterkt hensyn til produksjonsbegrensninger (teknologisk). Produksjon kan si nei til å ta inn et nytt produkt i produksjon dersom de mener det ikke er godt nok tilpasset produksjon. Nye produkter ble satt inn i en produktstrategi der det var fastlagt hva en skulle ha og det var mer spredning (privat og storhusholdning). Dette førte til sprikende krav til form og funksjonalitet. Figgjo kunne ikke påvirke forhandlere så mye og salgsavdeling har en deffensiv forhandler/ kundeorientering. Mottar info om etterspurte produkter og melder dette videre inn til Figgjos administrasjon, som så sørger for produksjonsplanlegging. Det er lite fokus på markedsutvikling. Lite direkte samarbeid salg, produksjon og produktutvikling. Figgjo hadde tette og personlige bånd til ca 40 distributører. Porsgrunn solgte direkte til sluttkunder og priskonkurransen var stor. Figgjo opplevde å konkurrere med seg selv prismessig. Ledelsen er lite synlig ute i bedriften. Fokus er på rutiner og system. Ledelse skjer primært skriftlig, via system og i formelle organ.

12 En lineær produktutviklingsprosess (et noe kritisk og stilisert bilde).
prinsipper Produkt- type Produkt- utvikling Produksjons- forberedelse Produksjon og salg Produksjon Forhandlere Forhandlere Salgsavdeling Produktutvikling Administrasjon

13 Hovedprosesser etter 2000. En markedsorientert bedrift (indre idegenerering).
Produksjon Salg Marked Design/ produktutvikling Produktråd Forhandlere Sluttkunder, kokker I la eiere, styre og ledelse en ny fokusert strategi basset på noen få enkle veivalg. Figgjo AS opprettholdt satsingen på det profesjonelle kjøkken for å få fokus innen design, salg, markedsføring og distribusjon og bedre avkastning på investeringer. Største konkurransefortrinn skal være Figgjos posisjon som trendsetter og Figgjos ledende kompetansemiljø innenfor produktutvikling og design. Dette var blant annet nødvendig grunnet høyere designkrav i hotell-/restaurantsegmentet. Betalingsevnen og –viljen er høyere i disse segmentene. Det nye eierskapet gir en ny tydelig retning for firmaet: Figgjo AS skal i mindre grad produsere for lager, men produsere produkter med unikt (trendsettende) design etter bestilling. Dette førte til nye krav til produksjonsstyring og forsterket satsing på produktutvikling og design. Dette førte igjen til at design fikk en høyere prioritering hos Figgjo AS. Dette ga designere mer tyngde og uformell makt hos Figgjo. Den nye designstrategien er nå at Figgjo skal ha produkter som markerer seg som unike i Skandinavia og Europa. Figgjo skal nå altså ikke primært være trendforståere men være først ute og være trendsettere. Dette betyr at designere nå kan jobbe med å lage produkter som ikke nødvendigvis egner seg for produksjon. Det er en uttalt målsetting å bygge inn skjult kunnskap og forståelse om hvordan prosessene fungerer mellom skisse/prototype og industrielt produkt. Den nye retning og prioritering gir incitament og legitimitet til det som senere skjer med lansering av modellserien Europa, organisasjonsendringer og gjennomføring av teknologiprosjektet. Fokuseringen på det profesjonelle kjøkken gjorde at nisjen ble liten og dette krevde geografisk ekspansjon. Ekspansjon til nye markeder skjedde via avtaler med nye forhandlere som ”tenker” mest mulig likt Figgjo. Implementering av DSK har ført til endringer i Figgjos hovedprosesser, holdninger til samarbeid og observerbar samarbeidsatferd. Endring i hovedprosesser karakteriseres ved en dreining fra en defensiv markedstilpasset strategi, der en lager produkter som etterspørres innenfor et gitt sortiment, til en mer offensiv strategi, der en lager produkter som sprenger grenser for hva som tradisjonelt har vært laget, for å påvirke markedet og være trendsettende. Kimen til disse endringene har ligget i designavdeling, men det er først med ny eier og ny ledelse som innfører DSK at design får mer innflytelse. Figgjo produserer nå varer etter bestillinger som kommer direkte fra salgsavdeling. Produserer lite for lager og har utviklet en stor grad av fleksibilitet i produksjonen. En kan nå skifte former raskere og gjennomløpstiden er redusert fra ca 1 uke til 2 døgn. Produksjon samarbeider med designavdeling for å bidra til å utvikle nye grensesprengende former. Produktutvikling generer selv produktideer og produkter basert på oppfatning om utvikling i samfunnet generelt (ikke bare innen porselensbransjen), vil påvirke markedet, være trendsettende. Forhandlere bearbeides aktivt i samarbeid med salg/markedsavdeling og må tilpasse seg den nye DSK-strategi. Produktutvikling samarbeider med produksjon om å prøve ut nye former. Lærer via samarbeidet med produksjon og salg/marked og det nyopprettede koordinerende beslutningsorgan produktrådet (1997), mye om muligheter og grenser i produksjon og respons på den nye produktstrategi i markedet. Samarbeider også direkte med kokker og utfører konsulentoppdrag for sluttkunder. Salgsavdeling har mer fokus på markedsutvikling og genererer markedskrav og – forståelse til markedsavdeling, påvirker markedet ved å kommunisere Figgjos visjoner og produktstrategi, distribuerer markedsmateriell til kunder og markedet for øvrig. Utfører ordrebehandling i samarbeid med produksjonsavdeling. Figgjo kan nå, i kraft av mer forpliktende forhandleravtaler og at en nå er sterkere på design, påvirke markedet. Markedsavdeling generer i samarbeid med salgsavdeling fysisk markedsmateriell (bedrifts- og produktnivå). Utarbeider strategier for markedsføring og merkevarebygging i samarbeid med salgsavdeling, produktutvikling og administrasjon (adm.dir). Ledelsen er synlig ute i bedriften, går rundt og ser, snakker med folk. Fokus er på praksis og dialog. De familiære tette bånd med forhandlere ga trygghet og tillit men var også konserverende for Figgjo AS. Prosessen med reduksjon av antall forhandlere, kjedeetablering, sammenslåing av kjeder og sist Porsgrunns etablering av eget forhandlerapparat, har gjort at Figgjo har kunnet fri seg mer og mer fra disse bånd og komme i en posisjon der en påvirker og utvikler forhandlere istedenfor for å tilpasse seg dem. En opplever nå at forhandlere bruker Figgjos innovasjonsevne som deres fremste argument i markedet. Videre har Figgjo inngått nye forhandleravtaler i nye markeder med partnere som tenker mest mulig likt Figgjo. Det har vært en del motstand hos noen store gamle forhandlere (spesielt Danmark). I Norge har det ikke vært så mye motstand fordi en har et tettere forhold her (pga mye spesialdekor og derfor tettere forhold til sluttkunden). Oppsummering - endringer: Analysen viser en sammenheng mellom DSK og endringer i bedriftens kompetanse i å samarbeide på tvers av avdelinger og faggrenser internt og eksternt. Denne nye kompetanse bygger på Figgjos kjernekompetanse, som er evnen til, mer fordomsfritt enn konkurrentene, å hurtig utvikle trendriktige produkter basert på effektivt industridesign og – produksjon. Figgjo har fått erfaring i å integrere, bygge og rekonfigurere interne og eksterne kompetanser. Via prosessene knyttet til implementering av DSK, har Figgjo utviklet det som kan defineres som dynamiske kapabiliteter. Det vil si at Figgjo via bedret samarbeidsklima har realisert prosessinnovasjoner og har utviklet sin evne til å skaffe seg markedsposisjoner og konkurransefordeler (markedsinnovasjon). De bærende elementer i dette er evnen til raskt å kunne utvikle og produsere produkter med unike grensesprengende former, basert på stor grad av frihet til lek og kreativitet, og en bred basis med inntrykk, som basis for den skapende prosessen. Figgjos evne til å ta nye grensesprengende former inn i produksjon og evnen til forskning og utvikling i produksjon i samarbeid med designavdeling er unik. Endringsprosessen har vært krevende og i perioder smertefull. Tradisjonelt har en ved Figgjo ikke dvelt ved problemer og søkt ”å holde liv i konflikter” (jfr. Figgjos jubileums bok). Denne tradisjonen er nok også med på å forklare at en har klart å gjennomføre tildels radikale endringer. Den nye forretningsstrategi er profilert på en uttrykksfull måte og Figgjo blir i dag sett på som en trendsetter slik at deres evne til innovasjoner brukes som et salgsargument hos forhandlerne.

14 En sirkulær produktutviklingsprosess.
Økt innovasjonsevne pga bedre tverr og flerfaglig samarbeid (toveis læring). Forhandlere Produkt- konsepter Salgsavdeling Markedsavdeling Produkt- type Produksjon og salg Produktråd Produkt- protoype Produktutvikling Utvikling i produksjon Produksjon

15 Endringer i innovasjonsevne.
Figgjo har fått erfaring i samarbeid og kunnskaping som fører til Prosessinnovasjoner (produksjon) Produktinnovasjonsprosesser (produktutvikling) Markedsinnovasjoner Administrative innovasjoner Innovasjoner innen produksjon og produktutvikling er unike, verdifulle, vanskelig imiterbare og organiserbare. Produksjon driver utstrakt forskning på utvikling av egne prosesser slik at en i dag produserer mer effektivt og fleksibelt (prosessinnovasjon). Timeforbruk i produksjon er redusert med siden 1999 og gjennomsnittspris er økt med ca 60 %. Verdiskaping, målt i total verdiskaping/timelønn per time, har økt fra 273 NOK i 1998 til 423 i 2002 of forventes å ligge på ca 460 NOK i 2003. Integrering av design via PR og utstrakt samarbeid med produksjon er sentralt for at designere kan lære mer om muligheter og begrensinger i produksjon. Dette er grunnlaget for utvikling av nye unike produktinnovasjonsprosesser der designere balanserer krav til funksjonalitet, markedstilpasning, produksjonsmuligheter, salgbarhet, tid/pris med estetisk/kreative ambisjoner. Resultatet er grensesprengende innovative produkter tatt inn i produksjon og som selges til en høyere pris enn de gamle produkter, også i nye markeder i utlandet. Salg/marked bidrar primært til åpning av nye markeder (markedsinnovasjon) og etablering av nye administrative strukturer (administrativ innovasjon). Endringene i samarbeidsklima i forhold til forhandlere har vært en forutsetning for markedsinnovasjon. Den innovative endring er at forhandlere nå tilpasser seg Figgjo og ikke omvendt og at en nå selger færre men dyrere produkter, med 60% økning i gjennomsnittspris siden 1999. PU og salg/marked utvikler bedre forståelse for de ulike hensyn/behov som skal dekkes og dette styrker produkt og markedsinnovasjon. Bedre integrering av ledelse i forhold til hovedprosessene gir linjeledere og mellomledere klarere retning og legitimitet i arbeidet. Dette gir mer åpenhet for ny kunnskap og å dele kunnskap (administrativ innovasjon) som igjen gir grunnlag generelt for innovasjonsprosesser. Det er vanskelig å påvise direkte kausale sammenhenger mellom DSK og endring i innovasjonsevne. Det vil kunne hevdes at Figgjos innovasjonsevne er en konsekvens av de ressurser, kompetanser og erfaringer Figgjo har opparbeidet helt siden starten i Det som studiet viser er at DSK setter fart på og gir innovasjonsarbeidet en klar ny retning og ny dimensjon ved mer rom for og incitament til lek, kreativitet, tverrfaglig og flerfaglig samarbeid. I forbindelse med implementering av den nye forretningsstrategi (DSK) oppnår Figgjo endringer i samarbeidsklima som bidrar til utvikling av unike, verdifulle, vanskelig imiterbare og organiserbare: Prosessinnovasjoner Produktinnovasjonsprosesser Markedsinnovasjoner Administrative innovasjoner Særlig innovasjoner innen produksjon og produktutvikling er unike, verdifulle, vanskelig imiterbare og organiserbare.

16 Endringer i samarbeids- og læringsatferd 1995-2000.
Aktiv holdning Samarbeid Konkurranse Synes det er godt med det nye, at det er mer som skjer og at opplevelse av suksess via samarbeid er gøy. Ønsker å gjøre mer av det samme. Designere gir seg ikke så lett, blir tøffere og tøffere. Produksjon vil vise at dette kan vi også få til. Høy mottagelighet Liten mulighet for endring Mulighet for endring Unngåelse Tilpasning Vil ikke prøve nye måter å gjøre arbeidet på, utsetter og utsetter, spør ikke andre om hjelp, opplever/mener at samarbeid ikke går an. Gir seg, innser at det nye virker, synes allikevel fortsatt det er et heft når det kommer noe nytt. Lite mulighet for samarbeid. Liten mottagelighet For å realisere DSK må en finne nye måter å samarbeide på. Endringene i samarbeidet varierer med grad av mottagelighet for nytt samarbeid hos individer/grupper og åpenhet i organisasjonen. Endringer i mottagelighet karakteriseres ved endring fra en lukket holdning, der de ansatte ikke tror det nytter med nye måter å gjøre arbeidet på, til en mer åpen holding, der de ansatte, etter å ha sett at nye arbeidsmåter virker i praksis, blir mer åpne for å prøve ut nye ting. Endringene skjer via 4 hovedkategorier for atferd; unngåelse, konkurranse, samarbeid og tilpasning. Atferdskategoriene sees i sammenheng med grad av åpenhet og mottagelighet i organisasjonen. Åpenhet (tranparensitivitet) karakteriseres ved grad av :Autonomi, Kreativt kaos, Redundans, Variasjon og Intensjon i organisasjonen. Med autonomi menes frihet til å organisere arbeidet selv. Kreativt kaos kan være kaos som er bevisst eller ubevisst introdusert av ledelsen. Redundans referer til overlapp i informasjon og kunnskap mellom individer og grupper av individer. Variasjon refererer til hvordan organisasjonsstrukturen varierer i samsvar med variasjon i omgivelsene (marked, kunder, klienter, samarbeidspartnere). Karakteristikk ved selve kunnskapen som skal deles vil også virke inn: Kunnskapens relevans og kunnskapens spesialiseringsgrad. Mottagelighet karakteriseres ved individers og hele organisasjonens opptagelsesevne, dvs.: Organisasjonens evne til å gjenkjenne og relatere ny kunnskap til eksisterende kunnskap. Organisasjonens evne til å absorbere og anvende ny kunnskap. På individnivå virker individers kompetanse/erfaring i og motiv for å dele kunnskap inn. Følelsesmessige forhold som kjærlighet, omsorg, tillit og engasjement er faktorer som påvirker motivasjonsforhold. Forskning tyder på at tillitsforhold er en viktig komponent. Dette bekreftes også i data fra Figgjo AS. Høy åpenhet Lav åpenhet Passiv holdning

17 Forts. endringer i samarbeids- og læringsatferd
Forts. endringer i samarbeids- og læringsatferd. To ulike løp for endringer. Lav åpenhet Høy åpenhet Høy mottagelighet Unngåelse (U) Konkurranse (K) Samarbeid (S) Tilpasning (T) Lav mottagelighet Vi ser to ulike endringsprosesser. Løp nr 1: Ansatte innen og på tvers av avdelinger opplever, etter en periode med prøving feiling og motstand (K), mestring/suksess og utvikler nye samarbeidsmønstre (S). Løp nr. 2: Ansatte innen og på tvers av avdelinger er skeptiske til nye måter å gjøre arbeidet på og de nye produkter. Etter en tid med intern markedsføring, designpriser, og bevis på at det nye fungerer i praksis (K), ”overgir” ansatte seg og tilpasser seg den nye situasjonen (T).

18 Indikatorer for dimensjonene:
Lav mottagelighet: Lukket holdning Følger ikke med på hva som skjer. Opplever å være i sin egen ”båt” med sin egen kurs, er lite fleksibel. Tror ikke det nye virker. Opplever å ”stå med lua i handa”. Lite utvikla tillitsforhold på tvers av grupper/avdelinger. Høy mottagelighet: Åpen holdning Følger med og søker ny kunnskap/erfaring. Opplever å bli involvert, ”være i samme båt” eller i ”hver sin båt”, men med samme kurs, er mer fleksibel. Ser at det virker, ”gir seg”, synes det er godt med det nye. Opplevelse av suksess og stolthet. Mer tillit på tvers av grupper/avdelinger.

19 Forts. Indikatorer for dimensjonene:
Lav mottagelighet: Å være skeptisk til endringer. Å være regelorientert (all kommunikasjon skal skje ”tjenestevei”). Motstand mot nye produkter i produksjon. Å være lite tøff , usikker. Å gi seg lett. Høy mottagelighet: Å være åpen for endringer Å ha erfart betydningen av og muligheten til å snakke direkte sammen (ikke alltid ”tjenestevei”). Erfaring i å ta nye produkter inn i produksjon. Å ha erfart å tørre å være tøff, være sikker. Å ha erfart å ikke gi seg så lett.

20 Indikatorer for dimensjonene:
Lite åpenhet: Horisontal organisering og orientering. Fokus på rutiner og system. Fokus på teknologi. Fokus på produksjon. Lite slakk og kaos. Lite overlapp. Mangelfull variasjon. Mye åpenhet: Vertikal organisering og fokusering. Fokus på dialog og praksis. Fokus på design og teknologi. Fokus på marked og produksjon. Mer slakk og kreativt kaos. Mer overlapp. Bedre tilpasset variasjon. Endringene i organisering og fokus kommer primært som følge av oppretting av produktrådet og innføring av lagledere og driftsledere. Designavdeling, produksjon, trykkeri , repro og lager har ukentlige møte der det snakkes om problemer og tas beslutninger. Produksjonssjef, designere, spesielt PU- sjef (O.Joa), ingeniør (G. Hetland) og driftsledere har en løpende dialog. Alt dette fører til mer overlapp og mulighet for samarbeid tverr- og flerfaglig. Fokusendring fra rutiner/system til dialog og praksis innebærer en markant holdingsendring og kan knyttes til de utfordringer DSK stiller. Dette er den nye måten å samarbeide på som gjør det mulig å implementere DSK! Spesielt designavdeling, men også deler av produksjon, får mer rom for eksperimentering, forskning og utvikling sammen (kreativt kaos). Oppretting av markedsavdeling og styrking av salgsapparatet sammen med DSK gjør at Figgjo blir mer åpen for likeverdig proaktivt samarbeid med forhandlere (mer variasjon).

21 Drivere for endringer i mottagelighet og åpenhet.
Nye eiere og ledelse med en klar uttalt strategi gir retning og fokus og tyngde/legitimitet for ledelsens endringsarbeid. Den nye strategi innebar at en var nødt til å finne nye måter å samarbeide på. Fjerning av formannsnivået og utskifting av ledere som var representanter for de gamle verdier, var en forutsetning for å endre Figgjo fra en produksjonsorientert bedrift til en markedsorientert bedrift. At design og produksjon sammen markedsfører den nye strategi bryter opp de tradisjonelle skillelinjer Konkurranse (vi skal vise at dette kan også vi få til) var og er fortsatt en viktig driver for endringer hos Figgjo. Satsing på det profesjonelle kjøkken for å få fokus innen design, salg, markedsføring og distribusjon og bedre avkastning på investeringer. Største konkurransefortrinn skal være Figgjos posisjon som trendsetter og Figgjos ledende kompetansemiljø innenfor produktutvikling og design.

22 forts: Drivere for endringer i mottagelighet og åpenhet.
Opplevelse av suksess og stolthet fører til lyst til å gjøre mer av det samme. Designere blir stadig litt ”tøffere” og produksjon og salg blir stadig mer åpen for DSK. En åpen fleksibel holdning blir mer dominerende (særlig på mellomledernivå). Designpriser og økonomiske resultater brukes aktivt til å markedsføre DSK internt i hele organisasjonen og utad. Mer deling av info på tvers av avdelinger (særlig for mellomledere) og internt i avdelingene (særlig produksjon) fører til at ansatte følger mer med og føler seg mer involvert.

23 forts: Drivere for endringer i mottagelighet og åpenhet.
Opplevelse av mestring og betydning i arbeidet er motiverende for å yte mer. Ledere er mer synlige ute i bedriften, ser på det som skjer, snakker med folk. Dette øker opplevelse av involvering og mer likeverd. Produktrådet opprettes i 1998 og blir et viktig forum for åpen diskusjon om DSK- strategien og for å få tatt beslutninger. Etter flere år med endringer (ledelsesskifter, IT, holdningsendringer, teknologiprosjektet) har mange brikker falt på plass i år Dette kjennes godt og de fleste ønsker nå å gjøre det beste ut av den nye forretningsstrategien DSK.

24 forts: Drivere for endringer i mottagelighet og åpenhet.
De nye prioriteringer med DSK, har tvunget frem nye samarbeidsrelasjoner og samarbeidsformer. Dette har betydd at ny kunnskap og deling av denne har blitt prioritert. Dette gjelder ny kunnskap om: markedet (spesielt kokker, hotell og restauranter) salg (ved salg sitt samarbeid med forhandlere og utvikling av eksisterende forhandlere og avtale med nye forhandlere) estetikk (via eksterne designere og videre utvikling av egen designavdeling) produksjonsmuligheter (via teknologiprosjektet og kontinuerlig forskning ved nytt samarbeid produksjon og design).

25 Hva har vi lært? Det er avgjørende å ha en eier/ledelse med klar uttalt strategi som gir retning, trygghet og tyngde og støtter ledelsen i endringsarbeidet. Det er viktig at mellomledere opplever at de har støtte og tillit og at ulike faggrupper får arenaer til å lære hverandres ”språk”. Skifte av roller kan ha stor effekt (folk på gulvet som blir ledere). Det er viktig å gi rom for prøving og feiling. Det er viktig å ha talspersoner med legitimitet som markedsfører endringer internt kontinuerlig på alle nivå.

26 Forts. Hva har vi lært? Det er riktig å se positivt på motstand mot endringer. Motstand trigger konkurranse og dette gir energi til endringene. Radikale endringer krever radikale virkemidler. Endringsperioden med usikkerhet må begrenses mest mulig og org. må få oppleve stabilitet etterpå for å få implementert endringene og slik at en bygger opp tillit og ikke opplever endringstrøtthet. En må fortsatt kjempe for å beholde ”beseirede skanser”.

27 Fots. Hva har vi lært? Det er viktig at ulike fagmiljøer sammen markedsfører endringer for å bryte opp tradisjonelle skillelinjer i bedriften. Designere bør involveres direkte i markedsføring internt og eksternt.

28 Hvordan kan erfaringene fra Figgjo- prosjektet relateres til andre bransjer og hva er mulig overføringsverdi til andre bedrifter. Utfordringene for Figgjo er de samme som de fleste norske bedrifter står overfor. Enhver forretningsstrategi har sammenheng med samarbeidsklima og innovasjonsevne. Konklusjon: Funn i prosjektet kan brukes som støtte i arbeidet med bedriftsutvikling, der en har som strategi å konkurrere på design og kvalitet (og ikke primært på volum/pris).

29 Aktuell videre forskning
Sammenlignende studier. Aksjons- og/eller følgeforskning hos bedrifter som vil satse på DSK. Utvikling av metodikk for integrert OU og produktutvikling der det er en målsetting å utvikle samarbeidsklima og arbeidsprosesser som støtter DSK.


Laste ned ppt "Forskningsprosjekt: Design som konkurransestrategi (DSK) og konsekvenser for samarbeidsklima og innovasjonsevne. 21.10.2004 Øyvind Aas Case: Figgjo AS."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google