Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Forskningsprosjekt: Design som konkurransestrategi (DSK) og konsekvenser for samarbeidsklima og innovasjonsevne. 21.10.2004 Øyvind Aas Case: Figgjo AS.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Forskningsprosjekt: Design som konkurransestrategi (DSK) og konsekvenser for samarbeidsklima og innovasjonsevne. 21.10.2004 Øyvind Aas Case: Figgjo AS."— Utskrift av presentasjonen:

1 Forskningsprosjekt: Design som konkurransestrategi (DSK) og konsekvenser for samarbeidsklima og innovasjonsevne Øyvind Aas Case: Figgjo AS. Fra nøysom til nyskapende. Fra ytre til indre idegenerering

2 Agenda  Bakgrunn for studiet.  Forskningsmodell/strategi  Endring i forretningsstrategi og konsekvenser for Figgjos hovedprosesser  Endringer i innovasjonsevne.  Endringer i samarbeids- og læringsatferd.  Hva har vi lært?  Hvordan kan erfaringene fra Figgjo- prosjektet relateres til andre bransjer og hva er mulig overføringsverdi til andre bedrifter.

3 Bakgrunn – begrepet design Definisjonen av design har skiftet i takt med utvikling av det industrielle samfunn. (Jevnaker 1996, s. 5): ” Kjernen i designfaget er firedelt:  det å skape og prosjektere aktivitet  noe som ennå ikke foreligger, eller iallfall ikke i nøyaktig samme form,  og representere dette to - eller tredimensjonalt eller digitalt (kalt 4D design)  ved hjelp av syntetiserende og visuelle metoder og kompetanse.”

4 Om Case: Figgjo AS  Figgjo AS er en produksjonsbedrift som utvikler og selger porselen til det profesjonelle kjøkken. Figgjo AS er siden 1995 eid av Rugland Investering AS. Bedriften operer i et konkurranseutsatt marked med treg endringstakt. I perioden 1995 – 2000 har Figgjo AS endret forretningsstrategi og designstrategi og har oppnådd forbedringer av innovasjonsevne, konkurransefortrinn og prestasjoner.  Disse rike og unike erfaringene med hensyn til design som konkurransestrategi er grunnen til at Figgjo AS ble valgt som case.

5 Hva vil det si å ha design som konkurransestrategi?  For å kunne si at design brukes strategisk må det finnes en dyp og omfattende integrasjon av designmetoder og designvisjoner i bedriften.  Viktige forutsetningen for å kunne implementere design som konkurransestrategi, er at bedriften har en klar oppfatning av egen identitet, visjon, hva man vil kommunisere, hvorfor og hvordan.  Design som konkurransestrategi vil primært bidra til å støtte differensieringsstrategier og kommunikasjonsstrategier. Bedriften har som strategi å konkurrere ved å utvikle unike tydelige produkter, som kommuniseres slik at de vekker sympati (rasjonelt og emosjonelt) og som oppleves som verdifulle.

6 Bakgrunn – DSK, samarbeidsklima og innovasjonsevne.  Bedrifter som satser på design som konkurransefaktor (DSK) er mer innovative, lønnsomme og internasjonale enn andre bedrifter. Designarbeidet utfordrer samarbeid tverr- og flerfaglig og det er derfor viktig å forstå sammenhengen DSK, samarbeidsklima og innovasjonsevne.  Forskningsprosjektets formål er å avdekke hvordan denne dynamiske sammenhengen kan være. En slik innsikt vil kunne gi grunnlag for utvikling av ny kunnskap innen kompetanseledelse og ledelsesstrategier knyttet til DSK og innovasjonsarbeid.

7 Hoved- problemstilling. Hensikten med studiet er å arbeide med følgende problemstilling:  Hvordan kan sammenhengen design som konkurransestrategi, innovasjoner og samarbeidsklima forstås?

8 Forskningsspørsmål  Vil implementering av design som konkurransestrategi, føre til endringer i bedriftens kompetanser/ressurser, og dens evne, via aktiviteter/interaksjon, til å nytte disse kompetanser og ressurser til å oppnå resultater?

9 Undersøkelsesspørsmål  Hva er det som skjer i arbeids- og læringsforholdet mellom mennesker når design implementeres som konkurransestrategi? Hvordan gir denne forretningsstrategien effekter i form av evne og vilje til kunnskapsdeling, kreativitet og dermed endret innovasjonsevne?

10 Forskningsmodell

11 Figgjos hovedprosesser før En produksjonsorientert bedrift (ytre idegenerering). Salg Produksjon Design/ produktutvikling Design/ produktutvikling Administrasjon Forhandlere

12 En lineær produktutviklingsprosess (et noe kritisk og stilisert bilde).. Forhandlere Salgsavdeling Administrasjon Produktutvikling Produksjon Produkt- prinsipper Produkt- type Produkt- utvikling Produksjons- forberedelse Produksjon og salg Forhandlere

13 Hovedprosesser etter En markedsorientert bedrift (indre idegenerering). Produksjon Salg Marked Design/ produktutvikling Design/ produktutvikling Produktråd Forhandlere Sluttkunder, kokker

14 En sirkulær produktutviklingsprosess. Økt innovasjonsevne pga bedre tverr og flerfaglig samarbeid (toveis læring). Forhandlere Salgsavdeling Produktråd Produktutvikling Produksjon Markedsavdeling Produkt- konsepter Produkt- type Produkt- protoype Utvikling i produksjon Produksjon og salg

15 Endringer i innovasjonsevne. Figgjo har fått erfaring i samarbeid og kunnskaping som fører til  Prosessinnovasjoner (produksjon)  Produktinnovasjonsprosesser (produktutvikling)  Markedsinnovasjoner  Administrative innovasjoner Innovasjoner innen produksjon og produktutvikling er unike, verdifulle, vanskelig imiterbare og organiserbare.

16 Endringer i samarbeids- og læringsatferd Konkurranse. Samarbeid Unngåelse Tilpasning Aktiv holdning Passiv holdning Mulighet for endring Liten mulighet for endring Høy åpenhet Lav åpenhet Liten mottagelighet Høy mottagelighet Vil ikke prøve nye måter å gjøre arbeidet på, utsetter og utsetter, spør ikke andre om hjelp, opplever/mener at samarbeid ikke går an. Designere gir seg ikke så lett, blir tøffere og tøffere. Produksjon vil vise at dette kan vi også få til. Gir seg, innser at det nye virker, synes allikevel fortsatt det er et heft når det kommer noe nytt. Lite mulighet for samarbeid. Synes det er godt med det nye, at det er mer som skjer og at opplevelse av suksess via samarbeid er gøy. Ønsker å gjøre mer av det samme.

17 Forts. endringer i samarbeids- og læringsatferd. To ulike løp for endringer. Lav åpenhetHøy åpenhet Høy mottagelighet Unngåelse (U) Konkurranse (K)Samarbeid (S) Tilpasning (T) Lav mottagelighet

18 Indikatorer for dimensjonene: Lav mottagelighet:  Lukket holdning  Følger ikke med på hva som skjer.  Opplever å være i sin egen ”båt” med sin egen kurs, er lite fleksibel.  Tror ikke det nye virker.  Opplever å ”stå med lua i handa”.  Lite utvikla tillitsforhold på tvers av grupper/avdelinger. Høy mottagelighet:  Åpen holdning  Følger med og søker ny kunnskap/erfaring.  Opplever å bli involvert, ”være i samme båt” eller i ”hver sin båt”, men med samme kurs, er mer fleksibel.  Ser at det virker, ”gir seg”, synes det er godt med det nye.  Opplevelse av suksess og stolthet.  Mer tillit på tvers av grupper/avdelinger.

19 Forts. Indikatorer for dimensjonene: Lav mottagelighet:  Å være skeptisk til endringer.  Å være regelorientert (all kommunikasjon skal skje ”tjenestevei”).  Motstand mot nye produkter i produksjon.  Å være lite tøff, usikker.  Å gi seg lett. Høy mottagelighet:  Å være åpen for endringer  Å ha erfart betydningen av og muligheten til å snakke direkte sammen (ikke alltid ”tjenestevei”).  Erfaring i å ta nye produkter inn i produksjon.  Å ha erfart å tørre å være tøff, være sikker.  Å ha erfart å ikke gi seg så lett.

20 Indikatorer for dimensjonene: Lite åpenhet:  Horisontal organisering og orientering.  Fokus på rutiner og system.  Fokus på teknologi.  Fokus på produksjon.  Lite slakk og kaos.  Lite overlapp.  Mangelfull variasjon. Mye åpenhet:  Vertikal organisering og fokusering.  Fokus på dialog og praksis.  Fokus på design og teknologi.  Fokus på marked og produksjon.  Mer slakk og kreativt kaos.  Mer overlapp.  Bedre tilpasset variasjon.

21 Drivere for endringer i mottagelighet og åpenhet.  Nye eiere og ledelse med en klar uttalt strategi gir retning og fokus og tyngde/legitimitet for ledelsens endringsarbeid.  Den nye strategi innebar at en var nødt til å finne nye måter å samarbeide på.  Fjerning av formannsnivået og utskifting av ledere som var representanter for de gamle verdier, var en forutsetning for å endre Figgjo fra en produksjonsorientert bedrift til en markedsorientert bedrift.  At design og produksjon sammen markedsfører den nye strategi bryter opp de tradisjonelle skillelinjer  Konkurranse (vi skal vise at dette kan også vi få til) var og er fortsatt en viktig driver for endringer hos Figgjo.

22 forts: Drivere for endringer i mottagelighet og åpenhet.  Opplevelse av suksess og stolthet fører til lyst til å gjøre mer av det samme. Designere blir stadig litt ”tøffere” og produksjon og salg blir stadig mer åpen for DSK. En åpen fleksibel holdning blir mer dominerende (særlig på mellomledernivå).  Designpriser og økonomiske resultater brukes aktivt til å markedsføre DSK internt i hele organisasjonen og utad.  Mer deling av info på tvers av avdelinger (særlig for mellomledere) og internt i avdelingene (særlig produksjon) fører til at ansatte følger mer med og føler seg mer involvert.

23 forts: Drivere for endringer i mottagelighet og åpenhet.  Opplevelse av mestring og betydning i arbeidet er motiverende for å yte mer.  Ledere er mer synlige ute i bedriften, ser på det som skjer, snakker med folk. Dette øker opplevelse av involvering og mer likeverd.  Produktrådet opprettes i 1998 og blir et viktig forum for åpen diskusjon om DSK- strategien og for å få tatt beslutninger.  Etter flere år med endringer (ledelsesskifter, IT, holdningsendringer, teknologiprosjektet) har mange brikker falt på plass i år Dette kjennes godt og de fleste ønsker nå å gjøre det beste ut av den nye forretningsstrategien DSK.

24 forts: Drivere for endringer i mottagelighet og åpenhet.  De nye prioriteringer med DSK, har tvunget frem nye samarbeidsrelasjoner og samarbeidsformer. Dette har betydd at ny kunnskap og deling av denne har blitt prioritert. Dette gjelder ny kunnskap om:  markedet (spesielt kokker, hotell og restauranter)  salg (ved salg sitt samarbeid med forhandlere og utvikling av eksisterende forhandlere og avtale med nye forhandlere)  estetikk (via eksterne designere og videre utvikling av egen designavdeling)  produksjonsmuligheter (via teknologiprosjektet og kontinuerlig forskning ved nytt samarbeid produksjon og design).

25 Hva har vi lært?  Det er avgjørende å ha en eier/ledelse med klar uttalt strategi som gir retning, trygghet og tyngde og støtter ledelsen i endringsarbeidet.  Det er viktig at mellomledere opplever at de har støtte og tillit og at ulike faggrupper får arenaer til å lære hverandres ”språk”.  Skifte av roller kan ha stor effekt (folk på gulvet som blir ledere).  Det er viktig å gi rom for prøving og feiling.  Det er viktig å ha talspersoner med legitimitet som markedsfører endringer internt kontinuerlig på alle nivå.

26 Forts. Hva har vi lært?  Det er riktig å se positivt på motstand mot endringer. Motstand trigger konkurranse og dette gir energi til endringene.  Radikale endringer krever radikale virkemidler.  Endringsperioden med usikkerhet må begrenses mest mulig og org. må få oppleve stabilitet etterpå for å få implementert endringene og slik at en bygger opp tillit og ikke opplever endringstrøtthet.  En må fortsatt kjempe for å beholde ”beseirede skanser”.

27 Fots. Hva har vi lært?  Det er viktig at ulike fagmiljøer sammen markedsfører endringer for å bryte opp tradisjonelle skillelinjer i bedriften.  Designere bør involveres direkte i markedsføring internt og eksternt.

28 Hvordan kan erfaringene fra Figgjo- prosjektet relateres til andre bransjer og hva er mulig overføringsverdi til andre bedrifter.  Utfordringene for Figgjo er de samme som de fleste norske bedrifter står overfor.  Enhver forretningsstrategi har sammenheng med samarbeidsklima og innovasjonsevne.  Konklusjon: Funn i prosjektet kan brukes som støtte i arbeidet med bedriftsutvikling, der en har som strategi å konkurrere på design og kvalitet (og ikke primært på volum/pris).

29 Aktuell videre forskning  Sammenlignende studier.  Aksjons- og/eller følgeforskning hos bedrifter som vil satse på DSK.  Utvikling av metodikk for integrert OU og produktutvikling der det er en målsetting å utvikle samarbeidsklima og arbeidsprosesser som støtter DSK.


Laste ned ppt "Forskningsprosjekt: Design som konkurransestrategi (DSK) og konsekvenser for samarbeidsklima og innovasjonsevne. 21.10.2004 Øyvind Aas Case: Figgjo AS."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google