Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Strategisk personalledelse Artikkelsamling Innledning – kapittel 9 Av Kari Bruvik.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Strategisk personalledelse Artikkelsamling Innledning – kapittel 9 Av Kari Bruvik."— Utskrift av presentasjonen:

1 Strategisk personalledelse Artikkelsamling Innledning – kapittel 9 Av Kari Bruvik

2 Oversikt:  Innledning og hensikt  2 Kompetanse  3 Kompetanse i profesjonelle tj. bedr.  4 Kunnskapsbasert konkurranse  5 Kjernekompetanse

3 …  6 Fleksibilitet  7 Outsourcing  8 Læring i organisasjoner  9 Karriereutvikling

4 Innledning  Menneskelige ressursers betydning har økt kraftig!  Personalledelse = LMR ledelse av menneskelige ressurser  Styring av Kompetanse  Hvorfor?  Samfunnsendringer - påvirker både menneskene og bedriftene

5 Historisk - personalledelse 1.Personal forvaltning  Rekruttering, lønn, kontroll, arb.tid 2.Personal administrasjon  Vedlikehold og utvikling, fremtidsrettet  Resultatmålinger på ”skift” – skape samhold 3.Strategisk personalledelse  Arbeidsmiljø og helhet

6 3. Strategisk personalledelse  Personalarbeid er knyttet til org.ens overordnede strategi  Personalsjef i toppledelsen  Bygger intern strategi: ledelsens samlede strev for å utvikle, planlegge og styre prosesser der målet er effektiv bruk av MR i vekselvirkning med den eksterne strategi

7 Intern strategi:  Intern informasjon  Intern markedsføring  Analyse  Påvirkning av bedriftskultur  Organisasjonsutvikling OU

8 Bokens perspektiv  Må bygge personalledelse ut fra nyere atferdsvitenskaplige teorier for å utforme konkrete virkemidler i en planmessig personalledelse  Hva styrer vår atferd?  Hvordan utnytte dette best mulig – inn i jobbsituasjonen?  Da får vi grunnlag for utforming og valg!

9 Livslang læring  I dag har vi fokus på læring  Gjennom kompetanseutvikling  Helst i en lærende organisasjon  Personalledelse er en sentral oppgave! MEN det er ikke et eget fagfelt! Profesjonalisering?

10 Å relatere til skole:  Hvordan utføres personalledelse i skolen?  Hvordan kan vi planlegg, styre og utvikle kompetanse i skolen?  Bygger skolene interne strategier?  Konkurranse om kunnskap – noe som også vil gjelde for skolen?

11 K2: Kompetanse og strategiutvikling  Kompetanse en strategisk ressurs  => må tilpasses til stadig skiftende omgivelser  Strategier har liten verdi om de ikke omsettes til aktive handlinger = verdiaktiviteter  Menneskene skal delta i aktiviteter som har verdi!!

12 Kompetanse  Kunnskaper  Ferdigheter  Evner  Enkeltindividet er den som bære kompetansen!

13 Kompetanse 1. Relevans – ift oppgaven som skal utføres 2. Manifest/latent – brukes, synlig/usynlig, ubrukt 3. Relativ kompetanse – spisskompetanse, vanskelig, dyr og gir konkurransefortrinn 4. Domenetilknytning – områdespesifikk, kontekstavhengig  Kompetanse representerer en usynlig ressurs som ofte produserer synlige resultater!

14 Kompetanseportefølje  Helhetlig kompetanse som bedriften besitter  Både individuell og kollektiv  Ulike fag - mer fordypning  Utfordring: samordne - kartlegge  Hjelpemiddel: kompetansematrise

15 Men likevel:  det er kompetansen en utnytter i verdiaktiviteten som gir resultater!  Ny kompetanse kan oppstå ved å mikse to kompetanseelement!  Bedriften med den laveste kompetansen kan gjøre det best, fordi det er samspillet som er avgjørende!  Samskapt læring, Utviklingssone osv.

16 Kompetanse og særpreg  Bedriftens særpreg er avgjørende for strategiutvikling  Hva er spesielt for oss?  Potensial for konkurransefordel?  Hvordan beholde dette særpreget?  Ta vare på ansatte – stor risiko  Overføre kunnskap mellom ansatte  Skal vi ”verne om” denne særkunnskapen? I skolen – et dilemma? I dag er kunnskap tilgjengelig for alle!

17 Kompetansemobilitet  Hvor raskt foreldes kunnskapen?  Mobilitetsbarrierer:  Evne å overføre kunnskap til nye særpreg  Utvikle eller kjøpe ny kunnskap?  Vilje til å bygge allianser?  Vilje til å bygge nettverk eksternt? IKT IKT  Kjøp av kompetanse krever kompetanse!  Utfordring: Å tilpasse eksisterende kunnskap til nye oppgaver eller ny teknologi vet vi er vanskelig.. Lese bok på pc: PDF wiki – relatere til enkel og dobbelkretslæring.. PDF wikiPDF wiki

18 K3: Kompetanse i profesjonelle tjenestebedrifter  Kunnskapsintensive bedrifter: selger sine evner til løsning av andres problemer  Et ”løfte” om løsning  Krever interaksjon med kunde  Aldri fasitløsninger  Vanskelig å måle kvalitet - renommé

19 Spesielt her:  Ressursakkumulering: ansettelse, utskifting og videreutvikling  Læring gjennom praksis  Ressursbalansen: avhengighet og sårbarhet

20 Gullkorn av Henry Miche  ”Min forgjenger hevdet at alle firmaets viktigste ressurser tok heisen ned og spaserte ut etter arbeidstid hver dag. Derfor er det min viktigste oppgave som leder å sørge for at de har lyst å komme tilbake dagen etter.”  Kan dette overføres til skolen?  Lærer – elev: begge er ressurser..

21 K4: Strategisk utfordringer for KIFT bedrifter  Kunnskapsintensive Forretningsmessig Tjenesteyting – økende omfang  Avhengige av sine ansattes kunnskap  Praksislæring Verdien av kunnskap reduseres ikke gjennom bruk, anvendelse øker verdien!!  Identifisere, løser og megler problemer  Alle kunder er potensielle konkurrenter – beskytte kunnskapen?  Er elevene våres potensielle konkurrenter?

22 K5: Kjernekompetanse Utgangspunkt: Kompetanse skaper konkurranseevne! 1. Hva er kompetanse 2. Hvordan analysere? 3. Hvordan anvende?

23 Kompetanse - skal bidra til å sikre at organisasjonen er skikket til å utføre verdiskapende aktiviteter slik at det blir sammentreff mellom det organisasjonen er i stand til å gjøre og det den er etablert for å gjøre. - Evner, ferdigheter og kunnskaper – i stand til - Motivasjon, engasjement og holdninger er det vi er villig til å gjøre

24 Kjernekompetanse  Kjerne: man spiser ikke kjernen, men den er nødvendig for at vi skal høste frukt i fremtiden! Kjernen må utvikles gjennom kunnskapsutvikling = læring. Kunden betaler ikke for denne læringen, men for resultatet av læringen. Læring er ikke kjerne - kompetanse, men en nødvendig forutsetning for at vi utvikler kjerne - kompetanse

25 Kjernekompetanse:  Er viktig for verdiskaping  Tilsier at vi kan være fleksible  Gjør at vi blir kostbare å etterligne  Gjør at vi blir oppfattet som sjelden  Paradoks: Hva med skolen, ønsker vi at den skal være slik?

26 Deling av kunnskap – et paradoks?  Går skolen i feil retning?  Vi skal dele mer og mer, ”gratis” kompetanse flyr nå mellom skolene, samtidig som skolene utsettes for press om å bli best fordi elevene skal kunne velge fritt hvilken skole de skal gå på?! Her må vi skynde oss raskt mens fokus på åpenhet er sterkere enn fokus på kjernekompetanse og konkurransefortrinn!  Åpenhet fører til at alle blir bedre, eller?

27

28 K6: Nye og fleksible arbeidsformer  Fleksibilitet – positivt eller negativt?  ”en evne ledelse og medarbeidere har til å aktivere kunnskaper og tiltak for i rett tid å tilpasse seg eller kontrollere omgivelsene”

29 Drivkreftene bak:  Globalisering  Privatisering  Teknologisering  Kunden et individ  Økt kompetanse

30 Følger av fleksibilitet:  Nedbygging av byråkrati  Flatere organisering  Tverrfaglig team  Selvstyrte grupper  Fleksible organisasjoner med relevant og høy kompetanse blir blant vinnerne i et mer turbulent, usikkert og komplekst marked i en internasjonal konkurranseøkonomi.

31 Overføres til skolen:  Fleksible skoler med relevant kompetanse og høy utnyttelse av intern og kollektiv kompetanse blir blant vinnerne i et samfunn med raske omskiftninger, ustabile familieforhold og elever som har vokst opp i en digitalisert hverdag, der fritt skolevalg fører til en ny konkurransesituasjon både for elever, lærere og skoler.

32 Fleksibilitet som en helhetlig modell:  Begrepet mangler teoretisk forankring  Fleksibilitet ut fra hvilket perspektiv? 1. Teknologisk 2. Ledelsesmessig 3. Organisatorisk 4. Personalpolitisk

33 Oppsummerer (fleksible muligheter)  Utnytte individuell kompetanse  Påvirke bedriftskultur  Løft frem kreativitet – skap rom for dialog  Samskapt læring (bruker andre ord)  Organisasjonsdesign – ingen fasit, men dynamisk etter problemstilling. Leder for en periode.. => økt kompetanse.  Etter- og videreutdanning  Bygge en lærende organisasjon  Bruke dobbelkretslæring for å skape dybde – endringer!

34 K7: Outsourcing  Skal bedriften utføre alle elementer i en produksjonsprosess selv?  Virksomheten kan deles opp i ulike elementer, som kan analyseres hver for seg og i sammenheng. Skal alle elementene utføres av oss, eller kan man kjøpe element av andre?  Incourcing – det motsatte, å produsere noe selv som vi i dag kjøper..

35 Motiv for outsourcing:  Vedlikeholde og utvikle vår strategiske kjerne  Numerisk fleksibilitet  Kostnadseffektivitet lønn/stordriftsfordeler  Opprettholde god kvalitet, enten ved kjøp hos spesialist eller skaffe kompetanse  Nøkkelbegrep: bedriftens effektive grense!  Ikke konkurranseutsetting!

36 K8: Læring i organisasjoner  Jfr. Senge som tidligere gjennomgått  Anbefaler å lese hele  Gjennomgang av de 3 mest sentrale læringsteoriene, og ser på sammenhengen mellom de og setter de opp mot hverandre.

37 Argyris og Schön  1970 tallet: OU – paradigme  Læring oppstår når vi avdekker og korrigerer feil!  Problemløsning..  Bruksteori – Uttalt teori  Enkelkretslæring - Dobbelkretslæring

38 Senge  1990 tallet: Lærende organisasjoner  Hvordan bli en lærende organisasjon?  Vilje til å skape en ønsket fremtid..  5 disipliner – system/helhetstanke – bygger på A+S  Vektlegger kreativ spenning fremfor å lete etter feil..  Fokus på åpenhet, desentralisert makt og toppledelse

39 Nonaka og Takeuchi  1990 tallet: Kunnskapsbyggende organisasjoner  Også en videreutvikling av A+S  Menneskelig kunnskap blir formet og utviklet gjennom interaksjon mellom taus og eksplisitt kunnskap blant aktørene på ulike nivå i orgen.  Men ser på dette som uproblematisk.  Vektlegger også et mellomledernivå

40 Forskjeller:  Senge har ingen klare forslag til struktur, men vektlegger dynamikken. NT har pyramiden.  Senge og NT ser læring og kunnskapsbygging som kontinuerlige, aktive, intensjonelle, innovative og generative forbedringsprosesser som er internalisert i hele orgen. NT vil også ha mer eksterne element.  Senge mener dobbelkretslæring er en komplisert, langvarig og problematisk prosess. Mens NT fokuserer på relevans og nytteverdi og mener dette er en relativt ukomplisert prosess og en hyppig aktivitet i kunnskapsbyggende organisasjoner!  Kulturforskjeller!!

41 K9: Karriereutvikling  Noen bruker energi på å klatre for å få suksess og tjene penger  Mange vil gjerne gjøre karriere, andre vil ikke, og det er heller ikke alle som kan  Noen bedrifter har skapt karriereutviklingsprogrammer for å dekke behovet for ledelsesutviklingspotensial

42 Karriereutvikling er:  Tilby faglig og personlig utvikling  Gi utfordringer og ansvar  Innfri personlige mål

43 Karriere i utvikling:  Handler det om personlig stil og atferd = lederutvikling, eller ledelsesutvikling?  Ledelse en prosess – et samspill?  I lærende organisasjoner – en karriereutvikling for alle?  Mentor, nettverk, praksisfellesskap, prosjektgrupper osv.

44 Tosidig karrierebegrep: 1. Objektiv karriere: konkrete jobber, jobbskifte, forfremmelse, tittel, kursing, deltakelse i utviklingsprogram osv. 2. Subjektiv karriere: individets opplevelse av, holdning til, tilfredshet med. Lite synlig – men er med å skape mening – utvikling av identitet!

45 Til slutt tverrfaglig forskning kan gi svar på:  Hvordan organisasjoner skaper karriere  Hvordan karriere påvirker mennesker  Hvordan mennesker påvirker karriere  Hvordan karriere bidrar til å skape organisasjoner


Laste ned ppt "Strategisk personalledelse Artikkelsamling Innledning – kapittel 9 Av Kari Bruvik."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google