SCM 16: Coordination in the Supply Chain

Presentasjon om: "SCM 16: Coordination in the Supply Chain"— Utskrift av presentasjonen:

1 SCM 16: Coordination in the Supply Chain
Koordinering i kjeden Supply chain coordination improves if all stages of the chain take actions that together increase total supply chain profits Supply chain coordination requires each stage of the supply chain to take into account the impact its actions have on other stages BUS340 - SCM

2 SCM 16: Coordination in the Supply Chain
Piskesnert-effekten Mangel på koordinasjon i kjeden Forskjellige mål i ulike ledd - lokal optimering Ulik eierskap forverrer situasjonen Informasjon blir forvrengt mellom leddene Økning i variantantall forverrer situasjonen Piskesnert-effekten Større variasjoner i etterspørselen oppstrøms, jfr. The beer game Eksempel fra Barillas distribusjonssenter Ordrer per uke inn fra butikker: Qmax = 3 × Qmin Ordrer per uke ut til produsent: Qmax = 70 × Qmin BUS340 - SCM

3 Konsekvenser av piskesnert-effekt I
Produksjonskostnader Økt kapasitetsbehov eller økte lager Lagerkostnader Økte lagermengder og behov for større lageranlegg Ledetider Vanskelig terminplanlegging, ikke tilgjengelig kapasitet eller komponenter på lager Transportkostnader Behov for overskuddskapasitet

4 Konsekvenser av piskesnert-effekt II
Arbeid ved sending og mottak Økte fluktuasjoner Produkttilgjengelighet Oftere tom på lager Relasjoner i forsyningskjeden Skylder på andre i kjeden, reduserer tillit

5 Hindringer for god koordinasjon I
Incentiver Lokal optimering innen funksjoner eller ledd Transportkostnader - lagerkostnader Incentiver til salgspersonalet Kvantumsrabatter, hockeykølle-effekt, salg innen kjeden eller kundesalg Informasjonsprosessering Prognoser basert på ordre, ikke kundesalg Tilfeldig endring tolkes som sprang eller trend, bestilling tar høyde for framtidige konsekvenser Mangel på deling av informasjon Salgskampanjer - økt ordre er engangstilfelle

6 Hindringer for god koordinasjon II
Produksjonsmessige hindringer Bestilling i store partier Faste bestillingskostnader eller kvantumsrabatter Nøkkeltidspunkter (ukeslutt, månedsslutt) Lange ledetider ved etterfylling Bestilling tar høyde for trendutviklingen i hele ledetidsperioden Taktisk spill ved produktrasjonering Dersom leveransene er en prosentandel av ordrene er det lurt å øke ordremengden. Dette gir feil signaler til leverandøren om virkelig etterspørsel

7 Hindringer for god koordinasjon III
Prismessige hindringer Rabatter basert på partistørrelse Salgskampanjer og midlertidige rabatter Framskyndet kjøp - økt fluktuasjon Atferdsmessige hindringer Lokalt fokus Reaksjon på lokal situasjon, forstår ikke årsaker Kaster skylden over på andre ledd Ingen læring på grunn av at konsekvensene oppstår andre steder Mangel på tillit medfører opportunisme, dobbelt-arbeid og manglende bruk av felles informasjon

8 Hvordan oppnå koordinasjon I
Tilpasse mål og incentiver Maksimer totaloverskuddet til kjeden Incentiver på tvers av funksjoner Prispolitikk som forbedrer koordinasjon Partibaserte rabatter, volumbaserte rabatter, franchise-avgift, tilbakekjøp, kvantumsfleksibilitet Endre salgsincentiver fra sell-in til sell-through Rullerende horisont, redusere framskyndet kjøp

9 Hvordan oppnå koordinasjon II
Forbedre nøyaktigheten av informasjon Dele data om kundesalg (POS) Felles grunnlag for prognosene Felles prognoser og planer Kampanjer Sentralisert ansvar for etterfylling Direktesalg til kunder: Produsent Leverandørstyrte lager (VMI): Distributør eller produsent Kontinuerlig etterfyllingsprogram (CRP): Transportør, distributør eller produsent basert på POS-data eller uttak fra forhandlers lager

10 Hvordan oppnå koordinasjon III
Forbedring i produksjonen Reduksjon av ledetider EDI, fleksibilitet, cellelayout Redusert fluktuasjon medfører bedre terminplaner Advance shipping notice (ASN), crossdocking Reduksjon av partistørrelser Redusere faste kostnader Aggregere leveransene, melkeruter, enklere sending og mottak, fordele ordrer over uken Dataassistert bestilling (CAO) Eliminere individuelle innkjøpsordre, ha langsiktige kontrakter med enkle oppgjørsformer

11 Hvordan oppnå koordinasjon IV
Forbedring i produksjonen (forts.) Rasjonering Basert på tidligere salg, deling av informasjon, tidlig bestilling Prisstrategier for å stabilisere ordre Fra partibasert til volumbasert rabatt Rullerende horisont Stabiliser prisene Every Day Low Pricing (EDLP) Begrens ordrer ved kampanjer (historisk salg eller sell-through)

12 Kontinuerlig etterfylling og VMI
Kontinuerlig etterfyllingsprogram (CRP) Leverandør etterfyller kontinuerlig basert på POS-data eller tilsvarende Kjøper eier lagrene Leverandørstyrte lager (VMI) Leverandør har ansvar for lagerbeholdningen hos kunden Leverandør må ha POS-data Leverandør eier lagrene Eksempel: VMI reduserer lagret med % Ulempe: ingen substitusjon mellom produkter

13 Ikke pensum: 10.6

14 Hvordan oppnå koordinasjon i praksis I
Beregn piskesnert-effekten Anslå eget bidrag - forholdet mellom variasjonen i ordrer inn og ordrer ut Eliminer årsaker til variasjoner Toppledelsen må være forpliktet Lokale ledere må underordne seg Avsett ressurser til koordinering Ledelse, koordineringsteam med myndighet Fokuser på kommunikasjon med andre ledd Avklare felles ønsker og finne felles mål

15 Hvordan oppnå koordinasjon i praksis II
Prøv å oppnå koordinering i hele nettverket Oppgave for den mest mektige aktøren Bruk teknologi for å forbedre forbindelsene i forsyningskjeden Økt synlighet ved bruk av ERP og Internett Rettferdig deling av fordelene ved koordinasjon Alle leddene må tjene på dette