Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Hvordan måle resultater i attføringsbransjen? Nytt benchmarkingsystem for attføringsbransjen Elisabeth Erlandsen Seniorrådgiver Attføringsbedriftene i.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Hvordan måle resultater i attføringsbransjen? Nytt benchmarkingsystem for attføringsbransjen Elisabeth Erlandsen Seniorrådgiver Attføringsbedriftene i."— Utskrift av presentasjonen:

1 Hvordan måle resultater i attføringsbransjen? Nytt benchmarkingsystem for attføringsbransjen Elisabeth Erlandsen Seniorrådgiver Attføringsbedriftene i NHO Deler av stoffet er bearbeidet og gjengitt med tillatelse fra Karl Viggo Jensen Durapart AS.

2 Innledning Fokus på resultater, kvalitet og økonomi har fått økt fokus. Alle våre medlemsbedrifter må minst være sertifisert etter EQuass Assurance innen 2011 er omme. Regjeringsoppnevnt arbeidsgruppe jobber med rammebetingelser og forenkling innen tiltaksregelverket.

3 Sentral arbeidsgruppe •Fra 2010 tok Attføringsbedriftene i NHO over indikatorprosjektet til distrikt SØR etter avtale. •Det ble etablert en sentral arbeidsgruppe, med medlemmer fra NAV (arbeidsdirektoratet og Oslo- kontoret) Attføringsbedriftene og ASVL. Gruppa har hatt flere møter det siste året og vil bli ferdig i løpet av april 2011.

4 •Deler av rapporteringssystemene (statistikk) har ikke fungert godt nok, på flere år. •Det har kunnet herske tvil om innsamlet materiale sin kvalitet. •Det har vært tungvint. •Ikke alle medlemsbedrifter har rapportert. •NAV har heller ikke full oversikt. Problemer:

5 •Ved å ha gode felles indikatorer vil man kunne si noe om: - hvor er vi i forhold til ønsket resultat (status) - hvor ønsker vi å være (forbedring) - hvilken effekt har endringer hatt (evaluering) Behov:

6 Budskap: • Det blir svært viktig at alle medlemsbedrifter tar i bruk det nye benchmarkingsystemet fordi:  Vi skal vise at vi har stor endringsvilje og besitter mye fagkompetanse på området  Vi har tilbud i hele landet og sier vi har en unik kontakt med lokalt næringsliv  Vi sier vi driver samfunnsøkonomisk lønnsomt innenfor spesielle og gitte politiske rammevilkår.

7 7 Ved å innføre ett nytt benchmarking system med felles indikatorer vil vi få (I): • Kvalitetssikrede resultater. • Økt seriøsitet. • Betydelig bedring i nødvendig informasjon fra medlemmene Fordi: • Informasjonen fremkommer som følge av ett anerkjent verktøy. • Skreddersøm for vår bransje gjør indikatorene treffsikre. • Tid til rapportering vil gå ned, og rapporteringsverktøyet blir lett å bruke.

8 8 Ved å innføre ett nytt benchmarkingsystem vil vi styrke vår relasjon til kunde og bestiller NAV (II). Fordi: Vi har samarbeidet med NAV om å lage felles indikatorer til det nye benchmarkingsystemet Det pågår ”best practice” i distriktsforeningene som utvikler samarbeid og samhandling slik at vi fremstår som seriøse leverandører av attføringstjenesten. eQuass samler oss om en felles kvalitetssikringsprofil

9 Ved å innføre ett nytt benchmarkingsystem vil egen stolthet over bransjens seriøsitet og troverdighet øke (III). Fordi: •Det er glade og fornøyde ansatte som er stolte av jobben sin •Det er attraktivt ”å komme til en attføringsbedrift” å få hjelp •Vi blir det naturlige førstevalget for kunde og bestiller NAV

10 Motargumentet fra dere kan være: •Dette blir det mer arbeid ut av……. Ta det helt med ro: •Rapporteringssystemet blir lett å bruke •Det er nødvendig rapportering, også i forhold til kvalitetssikringen dere har som følge av at dere er eQuass- sertifiserte •Dere vil kunne sammenligne dere med de tre til fem beste bedriftene til enhver tid, på de felles rapporteringsområdene som alle skal sende inn. •Jeg skal personlig sørge for premie til de to bedriftene som er best gjennom året på rapportering (I) og på resultater (II).

11 Definisjoner • Indikator: Målbar størrelse som indikerer et nivå. Indikatorer gir ikke hele sannheten og bør settes i en sammenheng for å gi mening. • Benchmark: Standard for måling av ytelse, dvs en indikator som vi har felles • Benchmarking: Sammenlikningsanalyse på bakgrunn av felles indikatorer • Benchlearning: Læring ved hjelp av måling (bruke sammenlikningsanalysen til forbedring)

12 12 Mulige indikatorer som skal rapporteres til sentralt - Tilfredshetsundersøkelser rettet henholdsvis mot NAV, deltakere og ansatte hos den aktuelle tiltaksarrangøren - Vekten tiltaksarrangøren legger på kompetanseheving blant de ansatte - Antall hospiteringspartnere/samarbeidsavtaler tiltaksarrangøren har - Antall hospiteringsdeltakere tiltaksarrangøren har - Fokus på helse for tiltaksdeltakere - Formidling til arbeid - Antall sluttet til aktive tiltak - Oppholdstid for deltakerne i de forskjellige tiltakene - Hvor mange som oppnår formell kvalifisering (bare for KiA) - Tid frem til første arbeidsdag (bare for AB) - Tid frem til formidling (bare for AB)

13 13 eQuass er et kvalitetssystem og minimumskrav til god attføring i Europa. Den sentrale arbeidsgruppen for benchmarkingsystemet etterspør også indikatorer som er gyldige i eQuass. eQuass og benchmarkingsystemet

14 14 Sentralt vil indikatorene bli definert og vurdert opp mot allerede eksisterende indikatorer i bransjen: - Attføringsbedriftenes øvrige statistikk - eQuass (Europeisk kvalitetsstandard) Lokalt har dere bedriftenes: -Samarbeidsavtaler og med kravspesifikasjoner med NAV -Bedriftens årsmelding -Bedriftens godkjente årsregnskap -Og annet. Referanser

15 Benchmarking - Benchlearning… •er for bedrifter som vil dele, lære og forbedre tilbudet sitt. •Vi er en bransjeforening med politiske gitte rammevilkår og med et regelverk styrt av NAV. Det er viktig at vi ser vår egen plass i systemet. At vi er en del av en attføringskultur som er stolte av det vi jobber med. At vi er i stadig endring og utvikling tilpasset markedet rundt oss og den enkelte bruker av tilbudet. •Fatt mot! Dette blir morsomt.

16 16 Bedriftsmodellen Deltaker Ledelse Attføringsprosess Kunde Ansatte Eiere/samfunn Forbedring Partnere/leverandører Ressurser

17 17 Hva er en god attføringsbedrift? Økonomi: Sunn økonomi Investeringsvilje Tilstrekkelige bemanningsressurser Konkurranseinstinkt Gode fasiliteter/utstyr Kundetilfredshet: Formidling – oppnå resultater Foretrukket leverandør i markedet Svare på kundens bestilling Innovasjon – foregangsbedrift Bevissthet rundt bedriftens profil Tilgjengelig for alle Godt image Godt samarbeid med kunde

18 18 Hva er en god attføringsbedrift? Ansatte - HMS: God atmosfære Godt arbeidsmiljø Konkurransedyktig miljø Gode HMS-rutiner Gode realistiske målsettinger Etisk verdigrunnlag Forbedringsevne Endringskompetanse Gode selgere Riktig kompetanse Prosess: ”Et skritt videre” og økt livskvalitet Hensiktsmessige verktøy Opplevd bistand Kvalifiseringsmuligheter Gode kommunikatorer Gir et godt førsteinntrykk God mestringsarena Kunnskap om arbeidsmarked/system Tilrettelegging- ergonomi- skreddersøm Mange tiltak - tilbud Nettverk – partnerskap Gjenspeile samfunnet Gode interne samarbeidsrutiner Helhetlig attføringsløp – kjeding Hjelpe den enkelte til selvinnsikt Ta den enkelte på alvor

19 19 Indikator i modell Deltaker Ledelse Attføringsprosess Kunde Ansatte Eiere/samfunn Forbedring Partnere/leverandører Ressurser Deltakertilfredshet Deltakelse Kundetilfredshet Videre til jobb Videre til annet Samfunnsbidrag Egenkapitalprosent Likviditetsgrad Resultatgrad HMS-avvik Medieoppslag Ventetid Aktive løsninger Gjennomsnittlig oppholdstid Avbruddsprosent Repetisjonsprosent Investeringsgrad Avviksnivå Forbedringstiltak Hospiterings- partnere Samarbeids- partnere Ekstern arbeidspraksis Ansattes tilfredshet Kompetanseutvikling Sykefravær

20 20 Attføringsprosessen Støtteprosesser 1. Egenkapitalprosent2. Investeringsgrad3. Likviditetsgrad II4. Resultatgrad 5. Videre til annet6. Videre til jobb7. Videre til aktive løsninger8. Ventetid 9. Gjennomsnittlig oppholdstid 10. Ekstern arbeidspraksis 11. Avbruddsprosent12. HMS-avvik 13. Sykefravær14. Kompetanseutvikling15. Medieoppslag16. Forbedring 17. Hospiteringspartnere18. Samarbeidspartnere19. Kundetilfredshet20. Ansattes tilfredshet 21. Deltakertilfredshet22. Avviksnivå23. Deltakelse24. Repetisjonsprosent 25. Samfunnsbidrag Eksempler på indikatorer i prosess

21 21 1. Egenkapitalprosent2. Investeringsgrad3. Likviditetsgrad II4. Resultatgrad 5. Videre til annet6. Videre til jobb7. Videre til aktive løsninger 8. Ventetid9. Gjennomsnittlig oppholdstid10. Ekstern arbeidspraksis 11. Avbruddsprosent12. HMS-avvik13. Sykefravær14. Kompetanseutvikling 15. Medieoppslag16. Forbedring17. Hospiteringspartnere18. Samarbeidspartnere 19. Kundetilfredshet20. Ansattes tilfredshet21. Deltakertilfredshet22. Avviksnivå 23. Deltakelse24. Repetisjonsprosent25. Samfunnsbidrag Indikatorer vs interesse Medlemsbedrifter Attførings- bedriftene NAV Indikatorer som NAV har interesse av å følge opp Indikatorer som Attføringsbedriftene har interesse av å følge opp Indikatorer som bedriftene Bruker internt og til benchmarking og benchlearning

22 22 Benchmarking og benchlearning = systematisk læring

23 23 Benchmark Ordet benchmark betyr nivå. Først brukt om merker som sa noe om vannstand Man har to typer: •Interne benchmark (nivåer) Sammenlikning av egne resultater mot tidligere år eller mellom avdelinger •Eksterne benchmark (nivåer) Sammenlikning av resultater mot andre organisasjoner det viser seg å være mulig å sammenlikne seg med

24 24 Benchmarking Benchmarking er en prosess for å benytte sammenlikning som forbedringsverktøy. Det er 3 typer ekstern benchmarking: •Strategisk benchmark Sammenlikning av strategiske valg •Operasjonell benchmark Sammenlikning av fremgangsmåter og prosesser •Ytelsesbenchmark Sammenlikning av indikatorer

25 25 Kontinuerlig forbedring KorrigerePlanlegge UtføreKontrollere Kontinuerlig forbedring er noe vi gjør hele tiden Men er vi i stand til å gjøre de riktige endringene og gjennomføre de helt ut?

26 26 Benchmarking 1. Identifiser prosjekt 2. Forstå egen prosess Spin me! 3. Velg nøkkelmålinger 4. Mål dagens ytelse 5. Velg partner 6. Besøk og samle data 7. Analyser resultat og identifiser nødvendige endringer 8. Planlegg og kommuniser 9. Implementere 10. Evaluere

27 27 Benchlearning Benchlearning er egentlig to prosesser: •Læring: Hva ønsker vi å lære? Hvem kan vi lære av? Hvordan skal vi lære? •Forbedring: Hva skal vi forbedre? Hva skal vi prioritere? Dette krever: •Endringsvilje Vil vi virkelig endre oss? Eller er vi egentlig fornøyde med det vi har? Det er vesentlig at ”alle” er enige om at endring er nødvendig. •Endringsevne Er vi i stand til å benytte det vi har lært? Kan vi få det til? Er det forankret i bedriften og ledelsen? Har vi de nødvendige verktøy og ressurser?

28 28 Indikatorene Indikatorene kan brukes til: •Læring Indikatorene kan gi en pekepinn på hvor vi er som organisasjon, og kanskje gi oss noen innspill på hvor vi må prioritere. Indikatorene kan også hjelpe oss til å finne hvor vi skal lete for å finne læringsarena. •Forbedring Indikatorene kan hjelpe oss til å finne ut om vi faktisk har fått til en forbedring (trender) Men: Indikatorene kan ikke si alt! For mange indikatorer vil forvirre mer enn de vil forklare.

29 29 Indikatorene Indikatorene kan ikke tolkes enkeltvis. Noen eksempler: •Resultatgrad må sees i sammenheng med investeringsgrad og kompetanseheving Det er ikke noe mål i seg selv å tjene penger, men å ha nok økonomisk kraft til å kunne utvikle bedriften og sine ansatte •Forbedringstiltak må sees i sammenheng med avvikstrend Dersom man har stort fokus på forbedring bør avvikstrenden være negativ, men i en overgangsperiode vil kanskje begge ha høye verdier •Antall hospiteringspartnere må sees i sammenheng med ekstern hospitering Antall hospiteringspartnere er en måling på det nettverk man har for gjennomføring av ekstern hospitering, men det er den faktiske hospitering som kanskje er målet

30 30 Indikatorer Indikatorer kan brukes til å kontrollere resultatene: •Kompetanseheving: er ansatte, kunder og deltakere fornøyd? Investerer vi i riktig kompetanse? •Sykefravær: Skyldes dette et sikkert og godt arbeidsmiljø? Er våre ansatte fornøyde og har vi få arbeidsmiljøproblemer? •Medieoppslag: Oppfatter våre ansatte oss som attraktive? Spørsmål nr. 1: Opplever du at bedriften har et godt omdømme og er en attraktiv arbeidsplass?

31 31 Balansert målstyring Balansert målstyring er en måte å benytte noen av indikatorene i den daglige driften og gjennom dette forutse fremtidige utfordringer. Indikatorene velges slik at man dekker områdene: - Økonomi - Kundetilfredshet - Arbeidsmiljø (HMS) - Prosesser Lokalt bør velges indikatorer som minimum kan måles kvartalsmessig og helst månedlig. Sentral rapportering blir månedlig statistikk og årsstatistikk som nå og felles rapportering for indikatorene som arbeidsgruppa er enige om.

32 32 Benchlearning En benchlearningprosess kan se slik ut: Bedrift fyller inn sine indikatorer Bedrift leser indikatorer og benchmark Finner ønskede forbedrings- områder Gjennomfører endringer Finner mulig samarbeids- bedrift Gjennomfører bedriftsbesøk Hva ønsker vi og våre samarbeidspartnere skal forbedres? 2 Hvem vil det være naturlig å sammenlikne seg med? 3 Hva ønsker vi å lære? Bør vi sammenlikne mer før vi investerer i et bedriftsbesøk?

33 33 Avslutningsvis Sentralt har vi: •Valgt leverandør til bruk for rapporteringssystemet. Det skal være ferdig til bruk før sommerferien •Rapporteringer vil bli gjort fra annet halvår •Alle medlemsbedriftene skal rapportere inn det som etterspørres for 2011 i januar •Månedsstatistikkene fortsetter som nå. •Årsstatistikker fortsetter som nå.

34 Eksempel på målkart

35 Helt tilslutt Året er 2012! Som følge av et aktivt rapporteringssystem kan vi dokumentere at:  flere kommer i arbeid som følge av tilbudet vårt  vi har stor endringsvilje og besitter mye fagkompetanse på området  vi har tilbud i hele landet og en unik kontakt med lokalt næringsliv  vi driver samfunnsøkonomisk lønnsomt innenfor spesielle og gitte politiske rammevilkår.


Laste ned ppt "Hvordan måle resultater i attføringsbransjen? Nytt benchmarkingsystem for attføringsbransjen Elisabeth Erlandsen Seniorrådgiver Attføringsbedriftene i."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google