Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Vurderings- /utviklingskultur i et skoleeier- /skoleleder- og lærerperspektiv Oppland – April 2013.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Vurderings- /utviklingskultur i et skoleeier- /skoleleder- og lærerperspektiv Oppland – April 2013."— Utskrift av presentasjonen:

1 Vurderings- /utviklingskultur i et skoleeier- /skoleleder- og lærerperspektiv Oppland – April 2013

2 Dannelse – Børs og katedral Mandatet vårt Gi elevene grunnlag for å gjøre gode valg til beste for seg selv og andre – både når det gjelder arbeid, medborgerskap og privatliv

3 Behov for vurderingskompetanse OECD ser det som vesentlig at det blir satset på å bygge ytterligere vurderingskompetanse blant lærere, skoleledere og skoleeiere slik at kvalitetsarbeidet i sterkere grad kan bidra til å forbedre skolens undervisningspraksis.

4 Evalueringskultur

5 Evalueringskultur ….. Skolen – en ikke-profesjonell kultur ? •Betydningen av kunnskap som samfunnsskapende kraft er stadig tydeligere •Skolens pedagogiske kjerne er temmelig resistent overfor eksterne styringstilktak •Kommuner flest og lærere flest har tradisjonelt ikke kunnet begrunne praksisen sin ut fra forskning og evaluering •Har skolesystemet tapt status i samfunnent m.a. p.g.a. manglende kunnskap om egen status og følgende manglende argumentasjons- og utviklingskraft ?

6 Ekstern vurdering Makt Sentralisering Lukka målstyring Testar Sluttresultat Kontroll Utvikling Desentralisering Open målstyring Prosess Refleksjon Tillit Intern vurdering

7 Skolen som kompleks organisasjon ”I organisasjoner der arbeidsoppgavene er komplekse og konsekvensene uforutsigbare, krevs profesjonalitet, noe som best kan utvikles i en gjensidig forpliktende strategi. Her forutsettes det at de lokale utfordringer er de vesentlige, og at svaret må finnes lokalt.» (Per Dalin, 1995)

8 Vurderingskultur – et «must» for alle skoler NB ! Eksterne vurderingsdata vil ikke fungere for skoler som ikke har interne vurderingsdata / intern vurderingskultur (Fritt etter Richard Elmore, 2013)

9 Frå ”Prinsipp for opplæringa” - fastsette av KD juni 2006 ” Skolen og lærebedrifta skal vere lærande organisasjonar og leggje til rette for at lærarane kan lære av kvarandre gjennom samarbeid om planlegging, gjennomføring og vurdering av opplæringa.”

10 Fra mangetydig kompleksitet til felles forståelse

11 Overfokusering på kompetanseheving ? Underfokusering på kompetanse- mobilisering og – bruk ?

12 Evaluering - Prosesser Resultatene fra eksterne tester, internasjonale evalueringer som PISA, TIMSS og CIVIC og nasjonale prøver har (…) vist seg å være vanskelig å omsette til utvikling og endret praksis i den enkelte skolen. Summative konstateringer og kartlegginger må transformeres og knyttes til den enkelte skolens kultur. For at evalueringen skal kunne bidra til eller være en støtte i utviklingen av praksisen i relativt autonome skoler, må evalueringene knyttes til prosessene i skolen som system. Roy-Asle Andreassen i boka Kompetent skoleledelse (red. Andreassen / Irgens / Dons, 2010) (s.48)

13 Læring, læring, læring …… Internasjonal trend – å forankre opplæring tettere til det som skjer på egen arbeidsplass Læring skjer primært når den på ulike vis kobles til praksis

14 Skolen som kompleks organisasjon •«(…) skolen er den mest komplekse organisasjonen som fins. Per Dalin & Hans –Gunter Rolff (1991) •«Kanskje pedagogikk verkeleg er (…) den vanskelegaste vitskapen av dei alle (..)» Steinar Bøyum, UiB, Nytt norsk tidsskrift, nr

15 I det hyperkomplekse samfunnet (....) g å r hovedmots æ tningen mellom dem, der kan, og dem der ikke kan h å ndtere kompleksitet. (Qvortrup, 2001)

16 KISS !

17 Fasit- eller forhandlings- og undringskultur / forvaltnings- eller kvalitetskultur ? Teknologisk / byråkratisk rasjonalitet (”fasitkultur”) •Mål, midler og resultater blir oppfattet som entydige og målbare størrelser •Tro på det å finne klare svar på det man spør etter •Skolenes ledelse sender ”entydige” signaler nedover i systemet og venter ”entydig” resultatinformasjon tilbake slik at avvik mellom mål og resultater kan korrigeres •Styring (jf cockpit’en) Ansvars-/omsorgsrasjonalitet (”forhandlings-/ undringskultur”) •Organisasjonen er preget av flertydige og til dels motstridende mål. •De berørte partene nærmer seg sin egen virkelighet i informerte, systematiske, spørrende og lærende fellesprosesser •Ledelse (jf ”et sted dere ikke har vært før”)

18 Refleksjon, læring, utvikling Fellesrefleksjon over praksis - et av de f å omr å dene som skaper utvikling - iflg. Trond Å lvik

19 Fra kompleksitet til felles forståelse Fra mål via resultat til forklaring Det enkle relasjonsfenomenet Mål – resultat (Jf læreplanens konstruksjon; «Vi veit kva som er måla, Vi veit ideelt sett i kva grad dei er nådde.») Det doble relasjonsfenomenet Mål – prosess – resultat («Når vi kjenner til kva som har gått føre seg, vil vi betre vere i stand til å forklare dei resultata ein har nådd.»)

20 Om å sortere i en kompleks virkelighet ….. -(…) noe er virkelig i den utstrekning det passer til en definisjon av virkelighet (…). -(…) virkelig er hva et tilstrekkelig stort antall mennesker er blitt enige om å kalle virkelig – (…) Etter Forandring; Watzlawick, Weakland & Fish, Gyldendal 1980

21 Individual capacity It is true that (…) «the quality of an education system cannot exceed the quality of its teachers», but therein lies the beginning of the individualistic fallacy that focuses on individuals as the answer (..) (…) (…) programs for teachers and principals (…) are job embedded. Thus, they look like they are collective, but on closer examination they are still individualistic. (…) only collective action will be strong enough to change systems

22

23 Profesjonalitet – Ett av kjennetegnene… En profesjonell er «(…) en som bruker en kompleks og omfattende kunnskapsbase til å treffe beslutninger i komplekse situasjoner». Dahler-Larsen, Pedagogisk psykologisk tidsskrift, nr 5-6/2008

24 Å v æ re profesjonell ….. Å kjempe for den individuelle retten til å sette standarden for eget l æ rerarbeid, stemmer d å rlig med hva som er betingelsene for å bli akseptert som profesjon. (Jorunn M ø ller 1997)

25 Lederansvar – Analyser Det er ledelsens ansvar –å forankre prosessene i personalet –å prioritere mål og tiltak –å legge til rette for at planer blir lagt og iverksatt –å sørge for at sluttresultat blir levert

26

27 InformasjonLæring / Kunnskap, kompetanse MonologDialog MedbestemmelseMedskaping Lineær saksbehandlingKvalitetsledelse Det å være fri for ansvarDet å ha og ta ansvar DiskusjonDiskurs ”Svarets pedagogikk””Spørsmålets pedagogikk”

28 ”Produktiv samhandling kjenneteiknar lærande organisasjonar”

29 Reformere et helt system Sette fokus på hele systemet – alle skoler, alle elever – klynger, regioner, fylker og nasjoner. (Etter Michael Fullan 2012)

30 Skoleeier – hvem er det ? * Den formelle skoleeieren er kommunestyret / fylkestinget * Skoleeierskapet ut ø ves i stor utstrekning av administrativt niv å p å delegert myndighet fra politikerne

31 Skoleeier ….. ”Ole kan ikke lese, og det er ordførerens skyld”

32

33

34

35 ”Kom nærmere” – tettere dialog og samarbeid skuleeigar Administrativt nivå Skulelederne Lærerne Skulelederne Lærerne Administrativt nivå skuleeigar

36

37

38 Kapasitet på tvers av nivåene …… “Changing whole education systems for the better, as measured by student achievement, requires coordinated leadership at the school, local authority, and government levels. Systemwide reform becomes possible when educational leaders build collective capacity within schools and across the system.”

39 Fra kommunestyre / fylkesting til klasserom / verksted «If you leave the small municipalities on their own and if you leave them to mere networking, you will not succeed.» Michael Fullan, Oslo

40 Kommunens plan – Et tips til innholdselement Hva skal være de målbare endringene – innen juni 2014 – for •elevene •lærerne •skoleledelsen •kommuneledelsen ?

41 Systemiske forbindeleselinjer • Dialog og partnerskap mellom nivåene • Felles forståelse og tillit mellom aktører på ulike nivåer • Et tydelig og gjennomgående ansvarsregime i kommunene • Tillit til prosjektet alle nivåene (jf forankring) • Politisk oppfølging og insentiver • Kompetanseutvikling på det operative nivået • Engasjert innsats fra politikere, skoleledere og lærere • Fleksibilitet og åpenhet i forhold til lokale forutsetninger og løsninger

42 Behovet for varig / bærekraftig utvikling -We do pilot projects -We decleare them a success -We stop doing them -We start another project Fritt etter prof. Ben Levin, University of Toronto,

43 Leveringskart Ambisiøse aspirasjoner / mål Vellykket levering Reform- vilje Innsats uten virkning Endring Status quoForbedrete resultater Ambisiøse leveranser Leveringskvalitet

44

45 Elements of Successful Reform Michael Fullan, A small number of ambitious goals 2. A guiding coalition at the top 3. High standards and expectations 4. Collective capacity building with a focus on instruction 5. Individual capacity building linked to instruction 6. Mobilising the data as a strategy for improvement 7. Intervention in a non-punitive manner 8. Being vigilant about “distractors” 9. Being transparent, relentless, and increasingly challenging

46 Leiing – Tre hovudkomponentar Relasjonar Leiing Administrasjon Kultur Etter Tom Colbjørnsen (2004)

47


Laste ned ppt "Vurderings- /utviklingskultur i et skoleeier- /skoleleder- og lærerperspektiv Oppland – April 2013."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google