Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 If people begin with certainties they will end in doubt. But if they are content to begin with doubts, they shall end in certainty. Sir Francis Bacon.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 If people begin with certainties they will end in doubt. But if they are content to begin with doubts, they shall end in certainty. Sir Francis Bacon."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 If people begin with certainties they will end in doubt. But if they are content to begin with doubts, they shall end in certainty. Sir Francis Bacon

2 2 Begrepet usikkerhet? •Hva er usikkerhet? •Hvorfor har vi usikkerhet?

3 3 Murphy’s lover •Ingenting er så lett som det ser ut til •Alt tar lengre tid enn man tror •Alt som kan gå galt vil gå galt •Dersom du har funnet n mulige måter en ting kan gå galt på - og forhindre disse - vil umiddelbart en ny måte (n+1) dukke opp. •Ting overlatt til seg selv går fra dårlig til verre. •Når en viktig ting skal gjøres, er det alltid noe annet som må gjøres først. •Enhver løsning skaper nye problemer

4 4 Fjerning av usikkerhet koster penger Kostnadene ved å redusere usikkerheten må vurderes i forhold til nytten av det

5 5 Forretningsmessig usikkerhet

6 6

7 7 Usikkerhet i ulike prosjekttyper Grøftegraving Kompetanse- utnytting Vet ikke HVORDANVet HVORDAN Vet HVA Vet ikke HVA Veien blir til underveis I tåkeheimen 100 % usikkerhet 0% usikkerhet

8 8 Hvilke føringer gir usikkerheten for planleggingsmetodikk?

9 9 Diverse planleggingsmodeller •Fossefall – strengt trinnvis utvikling (for eksempel analyse – implementering – testing, dokumentstyrt, lett å tilpasse til kvalitetssystemer) •Code-and-fix – rote seg frem •Spiral – inkrementell utvikling, fokus på usikkerhet, gradvis reduksjon av usikkerhet) •Fossefall med delprosjekter – inndele i mindre prosjekter før implementering •Evolusjonær prototyping – finpussing på prototyper for kunden til det er bra nok •”Staged delivery” – trinnvis levering til kunde av et større system •”Design-to-schedule” – gjør så mye dere kan innenfor en gitt tidsramme Fra Steve McConnell, Rapid Development – Taming wild software schedules

10 10 Svakheter og styrker Fra Steve McConnell, Rapid Development – Taming wild software schedules

11 11 Sprialmodellen – 3 trinn 1.Mål, usikkerhet, alternativer 2.Utvikle 3.Grovplanlegge neste runde

12 12 Scrum – Spiralutvikling satt i system •Vi arbeider i iterasjoner med utgangspunkt i ”leveranse- backlog” •Iterasjonen avsluttes etter 30 dager •Vi sjekker ut det som er OK og oppdaterer backlog •Rollene er ”selvstendige” og definert som –Scrum Master (prosjektlder) –Product Owner (prosjekteier) –Team worker (prosjektmedarbeider) •Dette er egentlig vanlige prosjektroller, men linjeledelsen er oppmerksomme på prinsippet om å slippe fra seg (I organisasjoner dette ikke er vanlig blir SCRUM spesielt – for eksempel typiske amerikanske organisasjoner) Ken Schwaber: Agile Project Management with SCRUM – Microsoft Press 2004 og Jessen: Prosjektledelse trinn for trinn

13 13 Eksempler på usikkerhet i ulike prosjekttyper Byggeprosjekt vs produktutvikling Fra Andreasen/Hein: Integrert produktutvikling

14 14 Toyota Prius: Kombinasjon av høy usikkerhet og tidspress •Hybridbil bensin/batteri •Konseptstudiet startet i 1993: –aerodynamikk –pakking av komponenter •Hybrid/bensin kom ut som vinnende konsept

15 15 Toyota Prius: Utviklingsprosjektet •Ny horisontal arbeidsmodell - svært mange tverrfaglige spesialistområder •Bred og uformell kommunikasjonsspredning •SOS-mail •Meget sterk (og pensjonert) prosjektleder •Ingen multitasking •”Joint Venture”-prosjekt på batterisiden •Ekstremt mange fungerende prototyper

16 16 Prosjekter under usikkerhet •Ukjent antall iterasjoner •Mange eksperimenter •Fleksibilitet •Raske læringsprosesser under prosjektets gang Usikre prosjekter med mange nye elementer er ofte ikke ”rasjonelle” og planleggingsbare. Se også Husby et al side 51

17 17 Make a cheeseburger, sell a cheeseburger •Prosjekter er svært forskjellige fra produksjon •Vår lederstil er oftest produksjonsorientert •Iterativ design der løsninger må kastes, aksepteres ofte ikke av sjefer •Du har ikke tid til å tenke på hvordan jobben skal gjøres, bare tid til å gjøre den. Tom De Marco: Peopleware

18 18 Dette kreves i prosjekter med høy usikkerhet (erfaringer fra Toyota Prius) •Mange og tette milepæler •Sterk prosjektleder •Brede tverrfunksjonelle team •Synliggjøring av prosjektet og objektet •Ofte tidlige virkende prototyper •Ofte tidlig og kontinuerlig testing

19 19 Vi må unngå mye som normalt regnes som positivt! •Unngå nøye planlegging •Unngå tidlig leverandørdeltakelse •Unngå 0-feil-tankegang •Unngå Concurrent Engineering •Unngå sterk formell styring

20 20 Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”utredning”?

21 21 Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”utredning”? •Forretningsmessig usikkerhet •Kompetansemessig usikkerhet •Finn mange alternative leveranser som møter behovet

22 22 Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”Forberedelse”?

23 23 Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”Gjennomføring”?

24 24 Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”Evaluering”?

25 25 Logical Framework Approach

26 26 Problemtre – årsak/virkning

27 27 Løsningstre

28 28 Selecting project

29 29 Resultatmål

30 30 Effektmål

31 31 Logical Framework Approach(LFA) Se bl.a.: The Logical Framework Approach (LFA), Norad 1990 OBS! FINN TO FEIL Resultatmål

32 32

33 33 LFA-eksempel - atomkraftverk Knut Samset: Prosjektvurdering i tidligfasen

34 34 Estimatusikkerhet og hendelsesusikkerhet – to ytterpunkter? Tredobbelt skjønn - utgangspunkt for statistisk bearbeiding Hendelser, men noen ganger også ytre og indre påvirkninger? Mest sannsynlig

35 35 Typiske årsaker til feil-estimering •Endringer underveis •Begeistring over oppgavens tekniske utfordringer •Overvurdere belønning/undervurdere kost •Bevisst underestimering for å få jobben •Politikk - estimatene overstyres av ledelsen •Uerfarne ”gjettere” •Manglende sammenheng mellom løfter til kunder og realitetene Davidson Frame: The new project management, 1994

36 36 Mål for en usikkerhetsanalyse ”Bidra til økt verdiskapning i Statoil ved å identifisere og kvantifisere relevante usikkerheter som kan påvirke lønnsomheten i prosjektet, for å muliggjøre tiltak som utnytter mulighetene og reduserer risikoen i prosjektet”. ”Resultater fra prosessen i definisjonsfasen skal inngå i xxx som er et sentralt beslutningsdokument for Forsvarets prosjekter. For denne fasen av prosjektet er intensjonen med usikkerhetsstyring å bidra til å gjøre xxx til et best mulig beslutningsdokument. Målsettingen i denne fasen blir således å gjennomføre en totalanalyse mhp tid, økonomi og ytelse”. ”Målet med denne usikkerhetsanalysen er å sikre prosjektets effektmål.” ”Hensikten med usikkerhetsanalysene er å bidra til at hele organisasjonen tenker usikkerhet i bestrebelse på å komme i forkant av utviklingen i prosjektet”. ”Målet med usikkerhets- analysen er å gjøre i stand til å velge det beste prosjektalternativ”.

37 37 Prosessen for usikkerhetsanalyse 1.Mål 2.Identifikasjon 3.Kvantifisering 4.Kommunikasjon 5.Tiltak 6.Oppfølging HKKTBS side 78, etter Chapman

38 38 Usikkerhetsstyring (PMI) 1 Identifisere usikkerhet - finne potensielle hendelser, årsaker og konsekvenser. 2 Kvantifisere usikkerhet - tallsette usikkerhet, modellere sammen- henger og analysere, prioritere. 3 Utvikle respons/tiltak - finne tiltak som utnytter muligheter og motvirker risiko - gi innspill til planlegging/styring av prosjektet 4 Følge opp tiltak - oppdatere mål - innarbeide i prosjektets plan - iverksette tiltak - følge opp tiltak, - registrere virkning og samle erfaring. BLI KJENT MED USIKKERHETEN GJØRE NOE MED DEN

39 39 Identifikasjon •Brainstorming •Intervjuer •Sjekklister •Ekspertvurderinger •SWOT-analyse •Erfaringsoverføring •Årsak-virkning-diagram KG side 421

40 40 Enkel risikoanalyse

41 41 Enkel ”kritikalitetsmatrise”

42 42 Kritikalitetsmatrise – lag en for tid, en for kost og en for leveranse BKK NBK NNB KG side 426

43 43 Alternative strategier KG

44 44 Scott Adams om risikoanalyse

45 45 Hendelser •Hendelser inntreffer eller de inntreffer ikke •Derfor må hendelser i en risikoanalyse uttrykkes som klare situasjoner •Øk presisjonsnivået ved gradering (f.eks. prosjektet blir KRAFTIG motarbeidet)

46 46 Typiske feller ved bruk av ”MiniRisk” •Vi er for lite konkrete i beskrivelsen av hendelsen •Risikoelementene formes som stikkord •Vi beskriver ikke hendelser, men forhold som bør være med i estimatene •Tiltakene formes som gode, generelle intensjoner •Vi beskriver tiltak som ”andre” må utføre og som vi ikke kan påvirke

47 47 Estimatusikkerhet

48 48 Hvordan unngå overskridelser på tid og kost

49 49 Erfaring fra statlige anleggsprosjekter Fra rapport fra Finansdepartementet ”Styring av statlige investeringer”

50 50 Utredningen viste at det meste var forårsaket av dårlig styring av usikkerhet •Estimatusikkerhet •Hendelsesusikkerhet

51 51 Estimeringsteknikk •Vurdering = Estimering av tid og kostnader •”Vurdering” medfører usikkerhet •Det er usikkerhet med basis i fremtiden •Kan dette behandles statistisk? •Subjektive forventninger kan uttrykkes ved ”troverdighetsfunksjoner”

52 52 Synliggjøring av estimatusikkerhet

53 53 Er kostnadsoverskridelse vanligere enn kostnadsunderskridelse? - og i så fall – hvorfor?

54 54 Tredobbelt skjønn Mest sannsynlig (Basis) På tid, på kost

55 55 Tredobbelt skjønn 1. Finn den med 99% sikkerhet lengste tid, største kostnad etc. 2. Finn den ned 99% sikkerhet korteste tid, minste kostnad etc. Sist: Finn den mest sannsynlige tid, kostnad etc. På tid, på kost

56 56 optimistisk pessimistisk Forventet verdi (50/50) Mest sannsynlig Trekantfordeling På tid, på kost

57 57 Budsjett og estimat Overskridelse? Underskridelse? Referanseestimatet Budsjett

58 58 Hvordan finne usikkerhetsprofilen

59 59 MV s s 2s 3s 68 % innenfor ± s 95.5 % innenfor ± 2s 99.7% innenfor ± 3s

60 60 Synliggjøring av estimatusikkerhet

61 61

62 62 Arbeidsomfang

63 63

64 64 Korrigeringer for generelle forhold

65 65

66 66 Suksessiv nedbryting

67 67 Estimering etter trinnvis nedbrytning Suksessivprinsippet (Lichtenberg) •Vi bryter ned de elementer med størst usikkerhet (høyest s) •Vi bryter ned inntil de elementer som vi kan kontrollere drukner i usikkerhetene fra det vi ikke kan kontrollere •Eller vi bryter ned til tilfredsstillende detaljering

68 68 Successive breakdown

69 69 Tornadodiagram

70 70

71 71 Prinsippet for statistisk behandling av kostnader •Bryt ned prosjektet til arbeidspakker •Angi kost for hver arbeidspakke med tredobbelt skjønn •Beregn FORVENTET VERDI (FV) og STANDARDAVVIK for hver arbeidspakke •Summen av alle FVene (hvis de er mange nok) utgjør middelverdien i en normalfordelt kostnadsverdi for prosjektet

72 72 - Og så over til tidsplanlegging under usikkerhet

73 73

74 74

75 75 Resultat av Monte Carlo analyse

76 76 Kummulativ sannsynlighet

77 77 Prinsippet for statistisk behandling av tid •Bryt ned prosjektet til arbeidspakker •Angi tid for hver arbeidspakke med tredobbelt skjønn •Beregn FORVENTET VERDI (FV) og STANDARDAVVIK for hver arbeidspakke •Summen av alle FVene langs kritisk linje (hvis de er mange nok) utgjør middelverdien i en normalfordelt tidsestimat for prosjektet •Kritisk linje kan flytte seg – MonteCarlo- simulering kan brukes for å håndtere det

78 78 Buffere eller slakk?

79 79 ”Globale” buffere – Critical chain method M3 M1 P M2 R1 R2 R3 Ressursbuffer Matebuffer Prosjektbuffer

80 80 Estimering skal ikke være ønsketenkning For lave estimater: vi får overskridelser som følge av dårlig planlegging og feil For høye estimater: vi får overskridelser som følge av Parkinsons lover Minimumstid Estimert tid Virkelig tid Fra Steve McConnell: Rapid Development: Taming Wild Software Schedules

81 81 Microsoft Word 1.0, tidsplan fra begynnelse til slutt I følge Steve McConnell, softwarekonsulent hos Microsoft Fra boken Rapid Development – Taming Wild Software Schedules Opprinnelig plan: 365 dager Gjennomføringstid: 1887 dager Overskridelse: 417%

82 82 Når urealistisk planlegging forårsaker dårlig produktivitet •Bill Gates satte opp prosjektmålet som ”å ha utviklet verdens beste tekstbehandlingsprogram på mindre enn 12 måneder”. Kombinasjonen av disse to kravene var umulig. •Urealistiske tidskrav umuliggjorde en nøyaktig tidsplan. 60 – 80% ønsketenkning var gjennomgående i prosjektet. •Prosjektet hadde ekstrem høy turnover av personell, 4 prosjektledere i løpet av 5 år. •På grunn av tidspresset ble aktiviteter kvittert ut som ”ferdig” selv om kvaliteten var lav og funksjoner ufullstendige •”Normal” utviklingstid etter gode beregningsrutiner er 26 måneder. Den agressive tidsplanen forårsaket faktisk en ekstra forsinkelse. I følge Steve McConnell, softwarekonsulent hos Microsoft Fra boken Rapid Development – Taming Wild Software Schedules

83 83 Kontrakter

84 84 Kontrakter og usikkerhet Hvor mye koster et standardavvik?

85 85 Alternative strategier C:Generelt

86 86 Kontrakter fordeler usikkerhet •Usikkerhet koster •Usikkerhet i prosjektet endres ikke selv om kontrakten inngås •Usikkerhet skal reflekteres i aktørenes mål og rammer •Usikkerhet kan bli en konkurransefordel •Usikkerhet eies til syvende og sist av oppdragsgiver Fra Husby et.al Usikkerhet som gevinst

87 87 Kontrakter er et juridisk bindende dokument •Kontrakter har ingen mening i intern/intern-prosjekter •Kontrakter er nødvendig når vi har usikkerhet knyttet til samarbeid mellom flere juridiske enheter •En muntlig avtale er også juridisk bindende

88 88 Innholdet i en kontrakt •Parter •Arbeidsomfang •Partenes ansvar og forpliktelser •Pris og betalingsbetingelser •Leveringstider og håndtering av forsinkelser •Garantier •Endringshåndtering •Kommunikasjon •Konflikthåndtering •Lovvalg ved tvister KG

89 89 Kontraksformer •Klassisk kontrakt –Ingen planlegging av fremtidige relasjoner –Benyttes ved standardkjøp •Nyklassisk kontrakt –Nødvendig med tillit mellom partene –Leveranse langt inn i fremtiden •Relasjonskontrakt –Kan omfatte flere transaksjoner –Uklare leveranser som utvikles undervies •Alliansekontrakt –Partene etablerer i fellesskap mål for lønnsomhet –Joint venture Økende integrasjon mellom partene KG side 197

90 90 Kontraktsformater Hvem tar risikoen? Hva er prisen for risikoen? Kost pluss

91 91 Insentiver •Bonusopplegg •Deling av fortjeneste •Nye kontrakter •Dagbøter •Redusert fortjeneste •Risikodeling KG side 200

92 92 Normale kontrakter

93 93 Valg av kontraktsstrategi Usikkerhetsvurderingen og risiko er knyttet til –Størrelse – hvor mye kan vi tape –Hvor vanskelig er prosjektet? –Kompetanse – hvor lure er vi? –Kompetanse – hvor lure er de? –Hvor flinke har de/vi vært til å beskrive det som skal leveres

94 94 Usikkerhetsoverføring i kontrakten Hvor mye skal oppdragsgiveren betale for å overføre ansvaret for usikkerheten til en leverandør? –Avhengig av holdninger hos de to –Avhengig av styrkeforhold mellom de to –Avhengig av markedsforhold –Avhengig av optimisme/pessimisme –Subjektive forhold/opplevelser OH s

95 95 Fornuftige kontraktsprinsipper •Kostnadene for å bære usikkerheten skal være definerte og realistiske •Den av partene som kontrollerer årsakene til usikkerheten skal ha ansvaret for usikkerheten •Den av partene som best kan kontrollere de negative utfallene som kan inntreffe, skal ha ansvaret for usikkerheten •Hvis usikkerheten ikke kan kontrolleres, må partene bli enige om hvem som bærer ansvaret •Den av partene som bærer ansvaret, må ha finansiell styrke til å ta konsekvensene av negative utfall

96 96 Entrepriseformer •Totalentreprise –Turnkey, funksjonsbeskrivelse •Generalentreprise – sette bort hele •Hovedentreprise – sette bort mesteparten •Delte entrepriser- sette bort stykkevis KG s 204 Økende grad av integrasjonsstyring

97 97 Entrepriseformer – Husby et al •EPC- Engineering, Procurement, Construction •FC – Fabrication Contract •EPCIM - Engineering, Procurement, Construction, Installation, Management •BOT – Build, own, transfer •BOOT – Build, own, operate, transfer Se også KG side 207 om OPS (Offentlig Privat Samarbeid)

98 98 Mer om entrepriseformer

99 99 Summeoppgave - fyll ut matrisen

100 100 EPC-prosjekter - krevende for begge parter •Engineering •Procurement •Construction

101 101 Systemleveranseprosjektet - sett utenfra SYSTEM Ressurser som bidrar Ressurser som hindrer Nyttefunksjoner Uønskete funksjoner og effekter Kunden spesifiserer nyttefunksjoner - leverandøren leverer løsningene EPC

102 102 Uteglemmes ofte •Støyemisjon •Arbeidsmiljø •Vedlikeholdsvennlighet •Adkomst •Været •Hvordan skal det verifiseres? Er det målbart? De gamle stabeisene kan det! Tabber gjøres ofte på grunn av manglende kontinuitet og organisasjonsendringer!

103 103 EPC? •I sommer skulle de nye togene av type 72 settes i trafikk, men nå må NSB vente flere måneder før de gamle lokomotivtrukne togene kan erstattes •En av årsakene til forsinkelsen ligger hos den italienske leverandøren av togsettene, sier strategi- og plansjef Ulf Bakke hos •NSB til Asker og Bærums Budstikke. Jernbanetilsynet godtok ikke togene, og mente at de var for tunge for trafikk.

104 104 EPC?

105 105 Riktig eller galt? •Jo mer kjøper spesifiserer, jo mer drives prisen? •Leverandøren leverer det som er godt nok, kjøperen vil ha mer? •Profesjonelle økonomer presser på begge sider - dette forårsaker ofte dårlige løsninger? •Alle nødvendige spesifikasjoner skal foreligge, men ikke overspesifiser?

106 106 Ting å tenke på •Er det en ”rettferdig” kontrakt? (og hva i all verden er en rettferdig kontrakt?) •Hvordan er ”tonen”? •Har vi tenkt på leverandørens lærekurve? •Er leverandørens lokalkunnskap viktig for prosjektsuksess? •

107 107 Forstå kontraktens detaljer Exculpatory clauses! Commissioning! Liquidated damages! Penalties! Mandatory! H: Kontrakter

108 108 Anskaffelsesprosessen •Tilbud –Forpliktelse fra leverandøren –Forespørrer kan forkaste alle tilbud –Lov å forhandle om detaljer og endringer etter at tilbudet er fremsatt –Resulterer i avtale ved aksept •Anbud –Forplikter begge parter –Kan ikke forhandles om etter at det er fremsatt •Overslag –Leverandør kan overstige prisen med maks inntil 15%

109 109 Tilbudsinnhentingsprosessen- teknisk/kommersiell siling Etablere ”Long List” Evaluering/ siling Etablere ”Short List” Lage forespørsel/ Sende ut Evaluere tilbud/ Forhandle kontrakt

110 110 Leverandørvurdering •Vurdering av tidligere arbeider/historikk… •Evne til å oppfylle kvalitetskrav… •Evne / historikk ifm HMS der det er relevant… •Kapasitet og produksjonsutstyr… •Evne til å overholde leveringstider… •Økonomisk soliditet… •

111 111 Hvordan komme på short list? De som kommer på short list er de som Borregaard føler seg komfortable med og har tillit til. Men det ligger harde facts bak. Egil Hollund, prosjektdirektør Borregaard AS

112 112 Hva ønsker leverandøren? •Godt omdømme •Vekst i omsetning •Stabilitet •Økt markedsandel •Ønske om å levere gode tjenester •Utvikle ferdigheter •Øke muligheten for flere kontrakter •Reduksjon av risiko •Ønske om innflytelse over egen utvikling •Tjene penger for å overleve som firma Hva med insentiver som reflekterer alt dette?

113 113 Har leverandøren en lav pris fordi han er…. •mest optimistisk i forhold til kostnadsusikkerhet? •mest optimistisk i forhold til muligheter til å fremme krav mot oppdragsiver? •minst bekymret når det gjelder rykte og omdømme og faren for konkurs? •mest desperat etter å vinne kontrakter?

114 114 Hos leverandøren?

115 115 Forholdet til leverandør •Et godt forhold til leverandør er en suksessfaktor •Løs kontraktsmessige og kommersielle saker i egne møter – bruk prosjektmøtene til å fokusere på kvalitet og fremdrift •Et godt forhold til leverandør sikrer at prosjektledelsen kan fokusere på –kritiske aktiviteter –kvalitet –fremdrift i stedet for Kontraktsadministrasjon •Sørg for felles forståelse av kontraktens betingelser

116 116 Kontraheringsmodell - målentreprise Svenska Vegverket

117 117 Myke kriterier - men kan de vurderes objektivt? •engasjement og vilje til å innfri forpliktelser og håndtere uenigheter •verdinormer som underleverandører opplever i forhold til aktuell leverandør •dokumentert evne til å gjennomføre forbedringer •fokus på menneskelige egenskaper

118 118 Forholdet til leverandør •Et godt forhold til leverandør er en suksessfaktor •Løs kontraktsmessige og kommersielle saker i egne møter – bruk prosjektmøtene til å fokusere på kvalitet og fremdrift •Et godt forhold til leverandør sikrer at prosjektledelsen kan fokusere på –kritiske aktiviteter –kvalitet –fremdrift i stedet for Kontraktsadministrasjon •Sørg for felles forståelse av kontraktens betingelser

119 119 Ikke de beste samarbeidsforhold

120 120 EØS-forskrifter om offentlige anskaffelser

121 121 Beløpsgrenser •Mindre enn kr (ingen krav om utlysning eller protokoll) •Kr – – krav om utlysning nasjonalt – gjelder kommuner og fylkeskommuner •Over kr – full EØS-utlysning – gjelder kommuner og fylkeskommuner

122 122 Ulike former •Direkte anskaffelse •Åpen anbudskonkurranse •Begrenset anbudskonkurranse •Konkurranse med forhandling (pr. definisjon ikke anbud)

123 123 Ulike former •Åpen anbudskonkurranse: –Tillater alle interesserte leverandører å gi tilbud –Kan alltid benyttes –Krever kunngjøring

124 124 Begrenset anbudskonkurranse – brukes når vi ønsker å begrense antall tilbydere •Tillater kun inviterte leverandører å gi anbud •Tillater ikke forhandling •Kan alltid benyttes •Krever kunngjøring •Samme begrunnelseskrev ved prekvalifisering som ved sluttevaluering

125 125 Konkurranse med forhandling •Krever begrunnelse for hvorfor formen er valgt •Betingelsene tolkes restriktivt og oppdragsgiver har bevisbyrden •Mulige årsaker: –Krisesituasjoner –Umulig å finne kostnader i forkant –Arbeidene skal utføres utelukkende til forsknings- og utviklingsformål og ikke for å sikre inntjening –Dersom tekniske eller kunstneriske grunner gjør at det er bare en mulig leverandør –Umulig med nøyaktige spesifikasjoner (tjenester)

126 126 Forhandlinger

127 127 Diskusjon •Hva preger gode forhandlinger? •Hva preger dårlige forhandlinger?

128 128 De 4 prinsipper for forhandlingsteknikk •Skill klart mellom person og sak •Fokuser på interesser og ikke posisjoner •Søk kreativt alternativer for gjensidig vinning •Sørg for enighet om bruk av objektive kriterier

129 129 Prinsipp 1: Skill klart mellom person og sak •Søk og finn de menneskelige aspektene i forhandlingssituasjonen •Uenigheten ligger ofte ikke i sakens realiteter, men i partenes hoder •Kontroller at kommunikasjonen fungerer •Forstå egne og andres følelser Søk de menneskelige aspektene, bruk dem positivt, men unngå at de blir dominerende i forhandlingene.

130 130 Prinsipp 2: Fokuser på interesser og ikke på posisjoner A’s posisjon: Lukk vinduet B’s posisjon: Åpne vinduet Sannsynlig forhandlingskompromiss : Vinduet åpnes halvveis Spør hvorfor og finn interessene

131 131 Prinsipp 3: Søk kreativt alternativer for gjensidig vinning •Bruk kreative metoder for å se på muligheter •Søk felles interesser •Finn partenes forskjeller og søk muligheter i dem

132 132 Prinsipp 4: Bruk objektive kriterier •Finn hvilke objektive kriterier som kan være relevante i situasjonen •Oppnå enighet mellom partene om bruk av objektive kriterier •Søk gjensidig åpenhet rundt kalkulasjoner og bakgrunn

133 133 Vær klar over ditt BATFA før forhandlingene starter BATFA = Beste Alternativ Til ForhandlingsAvtale Og husk: Forhandlingene kan være i gang når du minst forventer det!

134 134 Vinn/tap-landskapet


Laste ned ppt "1 If people begin with certainties they will end in doubt. But if they are content to begin with doubts, they shall end in certainty. Sir Francis Bacon."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google