Strategiske utfordringer i høyere utdanning

Presentasjon om: "Strategiske utfordringer i høyere utdanning"— Utskrift av presentasjonen:

1 Strategiske utfordringer i høyere utdanning

2 SEKTORENS UTFORDRINGER
INSTITUSJONENES UTFORDRINGER STYRING OG LEDELSE- UTFORDRINGER

3 Visjon og mål for norsk høyere utdanning
En ledende kunnskapsnasjon Forskning og utdanning på internasjonalt nivå Sterkere global deltakelse Samfunnsengasjerte institusjoner Samfunnskritiske institusjoner Samfunnsdannende institusjoner Diversitet og mangfold Kvalitet i alle ledd Innovasjon og skaperkraft Utdanning for alle Integrering, ikke sortering Høyere utdanning som et offentlig ansvar Kunnskap Danning Demokrati Økonomi

4 Sektorens utfordringer Møte kravene fra kunnskapssamfunnet
Teoretisering av arbeidsstyrkens kompetanseprofil Økt fokus på og investeringer i kompetanse i hele arbeidslivet Utdanning øker sannsynligheten for å bli integrert i arbeidsmarkedet Høyere utdanning som masseutdanning Mer fokus på innovasjonsdreven vekst og utvikling Raske teknologiske endringer - IKT Utdanning forstås i økende grad som drivkrefter til økonomisk vekst Velfredsstatens profesjoner akademiseres Globalisering – fri flytt av human kapital, fysisk kapital og varer og tjenester Utdanningssystemet, forskningssystemet og innovasjonssystemet et integrert kompetansesystem

5 Sektorens utfordringer Den nasjonale strukturen
Den nasjonale strukturen er ikke bærekraftig ”Dagens struktur utfordres gjennom skjerpet internasjonal konkurranse, høyere kompetansekrav, universitetskappløp, demografiske endringer og et finansieringssystem som ikke oppmuntrer til samarbeid” (Sjernøutvalget) Behov for strukturelle endringer som resulterer i større, mer robuste institusjoner som opererer innenfor nasjonale prioriteringer og incentiver som legger til rette for og oppmuntrer til samarbeid, arbeidsdeling og profilering med hensyn til kompetanseutvikling, forskning, utdanning og samfunnsmandatet. Myndighetene må legge til rette for utvikling av et mangfoldig og differensiert system bygd på diversitet mellom likeverdige institusjoner, ikke mellom institusjonskategorier.

6 Regjeringens strategi for utviklingen av høyere utdanning: ”SAK”
Samarbeid Arbeidsdeling Konsentrasjon

7 Sektorens utfordringer Samfunnskontrakten
Fra: Institusjonenes formål er å produsere/formidle erkjennelse for erkjennelsens egen skyld og selvkonstruksjon gjennom samfunnstilknytning. Innsikt, viten og dannelse. Til: Institusjonenes formål er å produsere/formidle kunnskap som kan lede (til) praktiske handlinger. ”Kompetanse ut av befolkningens talent”. Konsekvens: Økt institusjonelt handlingsrom, men begrenset individuell frihet for medarbeiderne?

8 Sektorens utfordringer Medarbeiderkontrakten
Fra: Psykologisk kontrakt Individuell autonomi. Institusjonell status, lojalitet og indre motivasjon knyttet til kjerneaktiviteten. Til: Arbeidskontrakt Krav og rettigheter. Status knyttet til hierarki, lojalitet til belønning. Konsekvens: Proletarisering?

9 Sektorens utfordringer Den nasjonale styringen
Balansere institusjonell tillitt og teknokratisk styring (kontroll) Er systemet i ubalanse: Legges det for stor vekt på teknokrati på bekostning av tillit, på kontroll/revisjon på bekostning av støtte?

10 SEKTORENS UTFORDRINGER
INSTITUSJONENES UTFORDRINGER STYRING OG LEDELSE- UTFORDRINGER

11 Institusjonenes utfordringer Begrensede basisbevilgninger
Møte nye krav og forventninger, innfri store ambisjoner med begrensede økonomiske ressurser. Prioritering og profilering Inntjeningskrav

12 Institusjonenes utfordringer Møte forventninger til i UoH-sektoren
Møte nye krav til studietilbudenes innhold og form Integrere nye studentgrupper Styrke forskningsbaserte utdanningsprogrammer generelt, profesjonsutdanninger spesielt Løfte ”korte” profesjonsutdanninger til MA- og Phd-nivå Nasjonal utdanning tilpasses internasjonale og overnasjonale overenskomster og avtaler Styrke FOU-virksomheten Utvikle og rekruttere kompetanse på høyt nivå Øke volumet i bidrags- og oppdragsfinansiert FoU Infrastruktur Publisering og formidling Utvikling av robuste og profilerte fagmiljøer Kompetanseheving Spesialisering Faglige strategiske allianser Behov for ledelse knyttes ofte til endring. Turbulente omgivelser – behov for ledelse

13 Institusjonenes utfordringer Møte forventninger til i UoH-sektoren
Møte økte forventninger om samfunnsrelevans og markedsorientert entreprenørvirksomhet Større vekt på internasjonalisering Samarbeid Konkurransekraft Benchmarking Møte nye krav til institusjonell og faglig ledelse Fra koordinering av individualister til institusjonell, faglig ledelse Finne hensiktsmessig organisering av primærvirksomheten og administrative støttefunksjoner Styrke internasjonal og nasjonal posisjon gjennom institusjonelt forpliktende samarbeid Utvikle institusjonell kultur som håndterer endringer i omgivelsene, uforutsigbarhet og uklare politiske signaler

14 SEKTORENS UTFORDRINGER
INSTITUSJONENES UTFORDRINGER STYRING OG LEDELSE- UTFORDRINGER

15 Organisasjon og administrasjon Produksjon Innovasjon
Styrings- og ledelses utfordringer Overordnede strategiske utfordringer Integrasjon Intern utvikling Organisasjon og administrasjon Interne strukturer og rutiner Produksjon Innfrielse av resultatkrav Innovasjon Tilpasning til ytre endringsbehov

16 Styrings- og ledelses utfordringer Balansere strategiske utfordringer
Endring Integrasjon Innovasjon Organisasjon/ Administrasjon Produksjon Intern Ekstern orientering orientering Integrasjon Tilpassing av interne behov Administrasjon Behov for struktur og rutiner Produksjon Innfrielse av resultatkrav Innovasjon Tilpasning til ytre endringsbehov Stabilitet

17 Styring- og ledelses utfordringer Balansere to ledelsesmodeller
Kollegiale modellen (det kulturelle formålet – innholdskvalitet, kvalitetsvurdering av studenter). Lederen som kollega, den fremste blant likemenn. Bedriftsmodellen (produsent av tjenester - kvalitet er effektivitet; Gjennomstrømming av kandidater, avlagte eksamener og grader, publikasjoner og patenter, inntjening, kvalitetsvurdering av institusjoner). Lederen som sjef, bedriftsleder, arbeidsgiver. Det tradisjonelle synet på ledelse Vs Ledelse i en kunnskapsbedrift

18 Styrings- og ledelses utfordringer Balansere to lederroller
Kollegialt, faglig ledelsesideal Managementorientert ledelsesideal

19 Styrings- og ledelses utfordringer Organisasjonsfunksjoner og ledelsesformer
Faglig ledelse Management Integrasjon Intern utvikling Normer om individuelt ansvar for egenutvikling Institusjon som tilrettelegger Institusjonsansvar Overprøving av individuelt ansvar og faglig kvalitet Administrasjon Interne strukturer og rutiner Selvorganisering Fagnormer Administrasjonen assisterer Systemer for forvaltning, risikostyring og resultatrapportering Produksjon Innfrielse av resultatkrav Individualisert (FoU) Kollegialisert (Undervisning) Dannelse Læring Institusjonelle resultatmål Institusjonell rapportering Institusjonell evaluering Kvalitetssikring Læringsutbytte Kundetilfredsstillelse Innovasjon Tilpasning til ytre endringsbehov Individualisert Kollegialisert Strategisk nivå Ledelsesstyrt

20 Kollegialitetsperspektivet Entreprenørperspektivet Læringsperspektivet
Styrings- og ledelses utfordringer Institusjonell utvikling som balanserer ulike krav Kollegialitetsperspektivet (Faglig autonomi). Entreprenørperspektivet (Nyskaping i omgivelsene). Læringsperspektivet (Systemer/rutiner for å reflektere over egen praksis). Serviceperspektivet (Levere kunnskapsbaserte tjenester, betjene markedet). Jf. Stensaker Tradisjonelle akademiske idealer Lehr- und lernfreihet Humbolt Uavhengig stilling i samfunnet Kvalitet er avhengig av at den frie tanke får spillerom dannelsesuniversitetet 2) Clark: distinkte kjennetegn/egenskaper ved universiteter og høgskoler som viser vilje og evne til nytenkning og strategisk endring: En sterk styringsvilje, vektlegging avledelse En En innovasjonsorientert organisatorisk periferi. Utvikle bedre relasjoner til omverdenen. Egne org. Enheter som utvikler og vedlikeholder relasjonene (anvendte institutter, forskningsparker) En mangfoldig ressursbase Ressurser til endringsprosesser En sterk akademisk kjerne En integrert entreprenørkultur. Endringsorientering som kulturelt kjennetegn. Kjennetegn: En mangfoldig org. Kultur tilpasset ulike oppgaver En organisasjonskultur motivert for nyskapning Kollegiale beslutningsprosesser Strategier preget av å utvikle nye tilbud/gå inn på nye forskningsfelt 3. Problemløsning basert på kunnskap. Læring fra gode og dårlige erfaringer. Læring fra andres erfaringer (benchmarking). Læring gjennom systematisk utprøving. Måling og evalueringer av endringer og resultater. Finnes ikke en beste måte, må prøve å finne de mulighetene og hindringene som er unike for dem- strategier for utvikling relateres til faktorer som organisasjonens alder, størrelse, kompleksitet, omgivelsesavhengighet. Gjennomsiktig og oversiktlig organisasjonsstruktur Kultur kjennetegnet ved tillit og tradisjon Strategier preget av å foredle kjerneprodukter/nåværende aktiviteter 4. Forskning nedtones til fordel for ulike undervisnings-, trenings- og formidlingsoppgaver. Akademisk service: Mer profesjonsrettet utdanning Mer vekt på videre og etterutdanning Kortere og mer fleksible undervisninsgopplegg Et stort antall midlertidig ansatte lærere Sterk sentral styring og koordinering av eksterne aktiviteter, mange lokale utførende serviceenheter Kontraktbasert ressursallokering Org kjennetegnet ved: Stimulere fleksibilitet og markedsgjennomslag Stort gjennomslag for eksterne verdier Eneveldige beslutningsprosesser Aggresiv markedsføring av eksisterende produkter til nye kunder.

21 2.Communicate external demands to colleagues.
Styrings- og ledelses utfordringer Four major tasks for academic leadership (Aasen og Stensaker, Int. Journal of Educational Management 2007) 1. Recognise, identify and interpret external needs, demands and expectations. 2.Communicate external demands to colleagues. 3. Define the institutions potential and the resources needed realise this potential. 4. Communicate internal needs and potentials to national authorities and relevant external stakeholders.

22 Internal needs and values
Styrings- og ledelses utfordringer Academic leadership as trustful mediation (Aasen og Stensaker 2007) Internal needs and values External demands Academic leadership Institution Society

23 Leadership in higher education:
Styrings- og ledelses utfordringer Kollegial medvirkning er avgjørende (Aasen og Stensaker 2007) Leadership in higher education: The art of balancing technocracy and collegial trust. Personal skills and strategic capacity are essential, but the unique core of the university requires substantial collegial participation.

24 HVEs strategiplan 2009 – 2015 Profilere utdanningsporteføljen gjennom konsentrerte faglige satsinger Styrke forsknings- og utviklingsarbeidet Styrke samhandlingen med private og offentlige aktører

25 HVE-strategi:. ”Påvirkningsagent”. –påvirke premissene for
HVE-strategi: ”Påvirkningsagent” –påvirke premissene for egen utvikling

26 HVE-strategi: Regional forankring
Entreprenørskap Utdanning Forskning Akademiske institusjoner Priv\off virksomhet Offentlige myndigheter

27 Forvaltning av samfunnsmandatet Noen suksessfaktorer…..
Involverer institusjonens ulike fagmiljøer Styrker kjernevirksomheten ved institusjonen Initierer relevante prosjekter/programmer innen forskning og utdanning Øker oppdragsporteføljen Øker utdanningstilbudenes relevans i forhold til arbeidsmarkedet Styrker forskningsbasert undervisning på alle nivå Øker rekruttering til utdanningsprogrammene på alle nivå Styrker den næringsrettede og profesjonsrettede doktorgradsutdanningen Kommersialisering av forskningsresultater kommer institusjonen til gode Styrker institusjonens økonomi

28 HVE-strategi: Institusjonelt samarbeid

29 Institusjonelt samarbeid og arbeidsdeling
Større og mer robuste fagmiljøer og høyere kvalitet Profilerte institusjoner/campuser Mindre konkurranse, mer samarbeid og arbeidsdeling Konsentrasjon om fagutvikling og forskningsbaserte studieprogram Bedre søkningen til fleksible studieprogrammer Bedre ressursutnyttelse gjennom arbeidsdeling og felles bruk av personalet Styrke forskningskompetansen og forskningsaktiviteten Etablere fagmiljøer med nasjonal og med internasjonal konkurransekraft Styrke samfunnsutvikling gjennom samling og synliggjøring av FoU-kompetanse Etablere utdanningsprogrammer med nære forbindelser til offentlig sektor og næringsliv Administrative stordriftsfordeler, felles støttefunksjoner

30 Samarbeidet mellom HiØ, HVE, HiBu og UMB skal sette oss bedre i stand til å møte sektorens og institusjonenes utfordringer. Tverrfalige studier, profesjonsstudier, anvendt forskning. Fra forpliktende institusjonelt samarbeid til Oslofjord universitet? * Nettverks universitet? * Flercampus universitet? 30

31 Noen prinsipper for faglig organisering
Petter Aasen

32 Problemstilling Hvilke premisser kan legges til grunn for den faglige organiseringen VED HVE?

33 Disiplinprinsippet Sektorprinsippet Det tredje nivået Matriseprinsippet Graduate School prinsippet Senterprinsippet

34 Disiplinprinsippet Organiseringen baseres på vitenskapelige disipliner/fag. Grunnenheter organiseres i en overbyggende enhet som tradisjonelt har vært betegnet som fakultet, basert på prinsippet om faglig nærhet.

35 Sektorprinsippet Organiseringen er anvendelsesbasert med basis i kompetansekrav som stilles til yrkesutøvelse/funksjonsutøvelse innenfor offentlig og privat sektor. Organiseringen av offentlige velferdstilbud (velferdsstatens profesjoner) eller næringslivets bransjer danner utgangspunktet for organiseringen.

36 Disiplin/fag versus profesjons-/funksjonsorientering
Disiplinprinsippet er først og fremst forankret i ” kulturargumentet” og utdanningsinstitusjonenes fagmandat. Organisasjonsprinsippet utfordres av blant annet krav om tverrfaglige tilnærminger, samfunnsrelevans og yrkesrelevans. Sektorprinsippet er forankret i ”nytteargumentet” og institusjonenes samfunnsmandat. Sektorprinsippet ivaretar krav om tverrfaglighet og yrkesrelevans, men utfordres blant annet av krav om høyere faglig nivå og forskningsbaserte profesjons- og funksjonsutdanninger da prinsippet for eksempel åpner for små, parallelle fagmiljø innenfor én institusjon.

37 Disiplin/fag versus profesjons-/funksjonsorientering
Utviklingen innenfor UoH-sektoren i Norge viser at de fleste institusjonene organiseres gjennom kombinasjoner av de to prinsippene. 1) Ulike prinsipper er lagt til grunn for organiseringen av ulike deler av institusjonens virksomhet. Det er med andre ord ingen gjennomgående prinsipp som ligger til grunn for institusjonens organisering. Et eksempel her kan være Høgskolen i Bodø som har et fakultet for profesjonsfag, men også et fakultet for samfunnsvitenskap. 2) Det er etablert organisatoriske løsninger der den enkelte faglige enhet er en hybrid. Et eksempel kan her være Høgskulen i Volda som har en avdeling for humanistiske fag og lærerutdanning, eller Høgskolen i Hedmark som har en avdeling for naturvitenskap og lærerutdanning.

38 Det tredje nivået Disiplinprinsippet innebærer at disipliner/fag organiseres i grunnenheter som skal garantere fagenes utvikling på disiplinenes/fagenes egne premisser, sikre fagenes autonomi og normere faglig kvalitet. Innenfor fakultetsmodellen organiseres som regel disse grunnhetene som formelt styringsnivå som betegnes som institutter, jf universitetene. Innenfor de statlige høgskolene finner vi et mangfold av ulike organisatoriske løsninger på det tredje nivået, både mellom og innenfor institusjonene - fra institutter som formelt styringsnivå til (ofte små) fagseksjoner, som ikke er del av det formelle styringssystemet. Faglig ledelse på det tredje (fjerde) nivået (faggrupper, forskningsgrupper).

39 Matriseprinsippet Innenfor en organiseringsmodell som først og fremst er basert på disipliner/fag, men også innenfor en modell basert på sektorprinsippet, kan det være behov eller ønske om å etablere ”interfakultære”, tverrfaglige utdanningsprogrammer. Dette organiseres da gjerne gjennom matriseprinsippet. Slike tverrfaglige programmer kan administreres/koordineres av det mest berørte fakultetet/avdelingen eller av et eget programstyre. Fakultetene/avdelingene leverer (selger) kapasitet og kompetanse til programmene.

40 Graduate School prinsippet
På høyere gradsnivå (master- og PhDnivå) vil det ofte være ønskelig med en sterk organisatorisk kobling mellom forskning og utdanning innenfor fler- og tverrfaglige programmer. For å fremme fler- og tverrfaglig dialog/samarbeid eller utdanningsprogrammer på høyere gradsnivå og samtidig styrke forskningstilknytningen, ser vi internasjonalt at disse utdanningsprogrammene ofte organiseres i Graduate Schools.

41 Senterprinsippet For å fremme og koordinere tverr- og flerfaglig virksomhet/satsinger etableres ofte egne sentra som ”mellomromsenheter” innenfor den faglige organisatoriske strukturen. Sentrene har som regel utgangspunkt i behov/interesse for tverrfaglig forskning og utvikling, men etter hvert som et tverrfaglig fagmiljø konsolideres, ser vi at det ofte etableres studieprogrammer i tilknytning til sentrene.

42 HiBU

43 HiØ

44 UMB

45 UiT

46 HBO

47 UIA

48 Disiplinprinsippet Sektorprinsippet Det tredje nivået Matriseprinsippet Graduate School prinsippet Senterprinsippet

49 Takk for oppmerksomheten!
Petter Aasen