Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Hva slags virksomhet er en skole? Hvordan utvikle vi en slik virksomhet? Grunnskolering veiledere 2014 porteføljen Gardermoen 4-6 November Skolen som.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Hva slags virksomhet er en skole? Hvordan utvikle vi en slik virksomhet? Grunnskolering veiledere 2014 porteføljen Gardermoen 4-6 November Skolen som."— Utskrift av presentasjonen:

1

2 Hva slags virksomhet er en skole? Hvordan utvikle vi en slik virksomhet? Grunnskolering veiledere 2014 porteføljen Gardermoen 4-6 November Skolen som lærende kunnskapsorganisasjon Ledelse og utvikling Øyvind Sæther 20131

3 Hyllest til ”Kommunen min” Heiki Holmås Dagsavisen 18/ Eg tenkjer på kommunen min Den fyller opp mitt sinn Om andre skulle svikte meg Så har eg kommunen min 2

4 Målsetting for dagene  Øke forståelsen for at skolen er en kunnskapsorganisasjon, med de implikasjoner det har for styring og utvikling av og i skolen  Få fram betydningen av å utvikle skolen til «lærende organisasjoner»  Hvordan drive utviklingsarbeid i skolen.  Hvordan utvikle en organisasjon og organisasjonskultur som fremmer læring for ansatte og elever? Øyvind Sæther 20133

5 Tentativ plan for dagene Tirsdag  0830 Kort om organisasjon og betydningen av organisering. Skolen som lærende kunnskapsorganisasjon – implikasjoner for ledelse, organisering og utvikling.  1000 Case: «Når skoleeier tar grep» disk i grupper.  1100 kaffepause  1115 Organisasjonsutvikling – sentrale faser, virkemidler og suksesskriterier  1300 Lunsj Onsdag  0830 – 1000 Hvordan drive skoleutvikling og hvordan utvikler vi en målrettet delingskultur med vekt på stadig forbedring av egen og elevenes læring? Kultur som «lim» og «drivstoff» Øyvind Sæther 20134

6 Bakteppe Rammebetingelser Skolens lærertetthet, tilgang på ressurser, osv Individuell kompetanse Fag, pedagogikk, ledelse, osv God faglig og sosial utvikling for alle elever Underfokusert i statlige tiltak og offentlig debatt Program for skoleutvikling Skolen som organisasjon Endringsledelse, samhandling, kultur, ambisjoner organisering, osv 5

7 Øyvind Sæther 2013 Hva er en organisasjon? Struktur Levende kollektiver – Sosials systemer Åpne system: Organisasjon - samfunn 6

8 Øyvind Sæther 2013 Prosesser i organisasjoner Rasjonel man – administrativ man Folk er folk! Beslutninger Kommunikasjon Oppgaver LEDERSKAP STRUKTUR Mål 7

9 Øyvind Sæther 2013 HIGH LOW HIGHLOW Internal complexity External complexity MULTI-PROFESSIONAL BUREAUCRACY COMPLEX TASKS PROFESSIONAL BUREAUCRACY ORGANISATION: BY SUBJECT CO-ORDINATION: STANDARDISATION BY SKILLS MACHINE BUREAUCRACY ORGANISATION: FUNCTIONAL CO-ORDINATION: STANDARDISATION OF WORK PROCESSES MATRIX – PRODUCT FOCUS ORGANISATION: BOTH TEAM and LINE CO-ORDINATION::BOTH PROJECT and LINE MANAGEMENT DIVISIONALISATION ORGANISATION: MARKET BASED CO-ORDINATION: STANDARDISATION OF OUTPUT MARKET BASED CUSTOMER ORIENTATION ORGANISATION: TEAM-NETWORK CO-ORDINATION: CULTURE SEPARATION OF FUNCTIONAL AREAS INTO INDEPENDENT COMPANIES P1 P2 P3 MARKETRESOURCES MARKET STAFF Organization and complexity MATRIX – PRODUCT AND MARKET FOCUS CROSS-FUNCTIONAL TEAMS AND ORGANIZATIONS WITH CUSTOMER/ CLIENT FOCUS 8

10 Øyvind Sæther 2013  STERKE:  Koordinering omkring sammensatte oppgaver  Fleksibel kunnskapsdeling  Tilpasning til nye oppgaver  Kunnskapsutvikling om fag og produkter  Muligheter for ledertrening  SVAKE:  Kryssende autoritet, flere “sjefer”  Medarbeidere trenger sosiale ferdigheter og forståelse av arbeidsformene  Krever tid, møter, forhandlinger, konfliktløsning  Spillerom for intern politikk  Personalansvar Sterke – svake sider ved matrise 9

11 Øyvind Sæther 2013 Basis model - verdiskaping  Verdikjede  Verdiverksted  Verdinettverk 10

12 Hva slags virksomhet er en skole?  Steller vi med standardisert masseproduksjon?  Driver vi en form for tjenesteytende kunnskapsvirksomhet med vekt på person- og situasjonsorientert tilpasning?  Eller hva? Øyvind Sæther

13 Øyvind Sæther 2013 To ulike forestillinger om skolen som organisasjon  Skolen som didaktiske lærer elev relasjoner?  Skolen synonymt med den gode lærere. Viktig å begrense tiltak som virker forstyrrende på den didaktiske relasjonen mellom lære og elev.  Lærerens autonomi sentralt  Skolen som et instrument for iverksettelse av offentlig politikk?  Et nasjonalt profesjonelt byråkrati styrt gjennom regler, utviklet gjennom reformer og innrettet mot å nå offentlige målsettinger  Styringsideologi (N.P.M. og kontraktsledelse)  Sentrale stikkord: Ledelsesautoritet, lojale medarbeidere, tett kontroll, standardisering og hyppig evaluering 12

14 Øyvind Sæther 2013 Skolen som organisasjon  Å oppfatte skolen som en institusjon på linje med andre offentlige institusjoner kan gi et fordreid og feilaktig bilde  Kunnskapen om arbeidsutførelsen kan vanskelig nedfelles i skriftlige rutiner og prosedyrer  ”Kunden”/”brukeren” kan vanskelig ”betjenes” fullt ut innenfor en forhåndsstipulert arbeidstid  Lærerne må ta løpende og reflekterte valg om hvordan arbeidet skal utføres basert på en profesjonsutdanning der kunnskap verdier og dannelse legger basis for yrkesforståelsen  Forestillingen om skolen som statsapparatets redskap, styrt gjennom management teknikker blir altfor enkel og ensidig 13

15 Skolen som kunnskapsorganisasjon  Ingen av de to innfallsvinklene er dekkende  Gode lærere viktig, men ikke tilstrekkelig forutsetning for å skape gode resultat  Skoleorganisasjoner med høy kollektiv læringsevne, god kunnskapsdeling, felles planlegging og evaluering, samt ubyråkratiske rutiner, er helt sentralt for å utvikle skolens kvalitet Øyvind Sæther

16 Øyvind Sæther 2013 Skolen er en kunnskapsorganisasjon  Inneholder elementer av begge de foranstående forestillinger  Lite hensiktsmessig med detaljstyring, men noe må reguleres av instrukser, og overordnede målsettinger  Beslutninger må fattes der og da ut fra førstehåndskjennskap til situasjonen  Fleksibilitet, engasjement, empati, kunnskap, erfaring, verdier --- nødvendige for god arbeidsutførelse  Frihet på prosess og fasthet på mål? 15

17 Skolen som kunnskapsorganisasjon Noen sentrale spørsmål  Hvordan organiserer vi oss slik at læring stimuleres så vel mellom lærere som lærer elev?  Hvordan få møter til å bli noe mere enn informasjonsdeling? (Læringsarenaer)  Hvordan bruke teknologi uten informasjonsoverflod?  Hvordan utvikle større grad av selvledelse?  Hva kan gjøres for bedre balanse mellom individuell yrkesutøvelse og ønskverdig fellesskapspraksis?  Hvordan utvikle en lærende organisasjon?  NB. Didaktiske og fagorienterte perspektivet må suppleres med et organisatorisk perspektiv! Øyvind Sæther

18 Tjenesteytende Kunnskapsvirksomhet  Personalintensiv  Kunnskapen i stor grad knyttet til personer enn innbakt i teknologi og arbeidsprosedyrer  Selve arbeidet skjer oftest i direkte samhandling med klienten/ kunde/ eller i skolen med eleven.  Tjenesten/kunnskapsutviklingen skjer der og da som en kombinasjon av fysisk handling og sosiale relasjoner. Øyvind Sæther

19 Ledelse og organisering av: Tjenesteytende – Service - Kunnskapsvirksomheter Ledelse og organisering av: Tjenesteytende – Service - Kunnskapsvirksomheter Medarbeiderne har høy og ulik kompetanse Mindre kontroll, mindre standardisering, flatere struktur Medarbeidere må i større grad mobiliseres - dialog Koordinering i større grad gjennom verdier og kultur Øyvind Sæther

20 Sannhetens øyeblikk Øyvind Sæther

21 Utsagn til refleksjon  De to ulike ytterpunktene i oppfatningen om hva en skole er:  får stor betydning for hvordan man mener skolen bør utvikle seg og hvilke tiltak man mener bør settes i verk for å bringe skolen i ønsket retning.  Hvorfor - hvordan? Øyvind Sæther

22 Å være en lærende organisasjon  Kontinuerlig refleksjon over mål og veivalg  Hva ønsker vi å oppnå?  Hva er det vi gjør?  Er det samsvar mellom det vi gjør, det vi oppnår og det vi vil oppnå?  Felleskap om realisering av mål Øyvind Sæther

23 Øyvind Sæther 2013 Sentrale kjennetegn for en lærende organisasjon  Struktur og kultur for kunnskaps- og erfaringsdeling og samhandling  God innsikt i og felles forståelse av: Samfunnsoppgave og krav / forventninger fra omgivelsene  Jevnlig evaluering fulgt av nye hoved- og delmål  Refleksjon for kontinuerlig forbedring  Medarbeidere som er motiverte for å øke sin formelle kompetanse og realkompetanse  ”Hverdagslæring”  Deltakende og verdibasert ledelse 22

24 Øyvind Sæther 2013 Lærende organisasjoner - kjennetegn  Bevist utvikling og design av organisasjonen  En kultur som verdsetter kontinuerlig læring og fokuserer på kreativitet og utvikling gjennom individuell og kollektiv handling  Er drevet av et verdisyn som går utover ensidig inntjening  Fungerende partnerskap – beriking (Olympiatoppen) 23

25 Øyvind Sæther 2013 Lærende organisasjoner er alltid underveis  ”Den som har begge beina på jorda står stille”  Ingenting kan være så farlig som suksess for en lærende organisasjon  Ingenting stopper utviklingen mer effektivt enn planen med stor P 24

26 Og noen kjennetegn på lærende skoler  En velfungerende organisasjon der lærerne føler at de er en del av et fellesskapet med motiverende mål  Mye erfaringsutveksling og hverdagslæring (Kompetansedeling)  Utstrakt bruk av hverandres kompetanse for å gjøre undervisning og øvrig arbeide ved skolen så god som mulig (Gjør hverandre gode)  Organisert læring og hverdagslæring fungerer i et samspill  Hvor organisasjonskulturen er preget av samspill, samstemthet og høye ambisjoner koblet opp mot klare mål (Organisasjonen er alltid underveis – for hver ”høyde som nåes er det en ny) Øyvind Sæther

27 Lærende skole forts  Hvor det er en synlig og tydelig velfungerende ledelse med evne til å fokusere og få tingene fra pratestadiet til implementering  De er flike til å se den enkelte, veilede og gi tilbakemelding. De har stor legitimitet. Ledernes evne til å inkludere medarbeiderne i skolens utvikling og til å prioritere og bruke makt om nødvendig, vurderes også som mer positiv på ”lærende skoler”  Det er mye god hverdagslæring, god samhandling mellom lærerne og lettere å få hjelp fra kollegaer på lærende skoler  Medarbeiderne deltar mer i alle former for kompetanseutvikling – også formell videreutdanning. Det legges også i større grad opp til å dele kunnskap i etterkant av opplæringstiltak Øyvind Sæther

28 Øyvind Sæther 2013 Fra uttalte ønsker til ny hverdag Ønsket framtid Tegn på god praksis Nå situasjon Analyseverktøyet Gjennomføring Tolkning av analyser •Hva kan man være fornøyd med ? •Hva synes å være sentrale forbedringsområder? Forankring •felles oppfatning av nå -situasjonen og hva som bør være prioriterte områder for utviklingsarbeidet – Hvordan? •Hva er tegn på god praksis på de prioriterte fokusområder for utviklingsarbeidet? •Hvordan utvikle vi og forankrer vi tegn på god praksis? 27

29 Øyvind Sæther 2013 Ståsteds - og Organisasjonsanalysen  Hvordan står det til i vår nåværende situasjon  Utvikling og forankring av et felles virkelighetsbilde  Hva er vi enige om at vi må gjøre noe med 28

30 Øyvind Sæther 2013 Glansbildet – bør være  Kan for eksempel være det idealbildet som tegnes av en lærende skole  I vår sammenheng:  Et idealbilde - sett av overordnede kriterier – kjennetegn for hvordan det bør være på de arbeidsområdene skolen har valgt å arbeide med  Hvert kriterium brytes ned til detaljerte utsagn på hvordan skolens praksis ideelt sett skulle være ”tegn på god praksis”  Disse sjekkes så mot nå situasjonen  Gapet mellom disse er det som danner grunnlag for endring  NB Forankring er grunnlaget for suksess 29

31 Øyvind Sæther 2013 Hvor er det vi vil gå – Hva ønsker vi å oppnå? Legg gjerne en «Kongstanke» (Tegn på god praksis) til grunn for målet. Den som sikter på mange mål, vil som regel bomme. 30

32 Øyvind Sæther 2013 Et forvaltningsnivå i kontinuerlig endring 31

33 Øyvind Sæther 2013 Fra uttalte ønsker til ny hverdag Ønsket framtid Tegn på god praksis Nå situasjon Analyseverktøyet Gjennomføring •Identifisering av kritiske suksessfaktorer for å lykkes i utviklingsarbeidet •Plan for arbeidet – hvem gjør hva med hva, hvorfor, hvordan og når? •Faste avtalte evaluerings - og justeringstidspunkt. •Forankring – involvering •Ikke glem å gjør interessentanalyse og ikke glem ”isfjellmodellen” 32

34 Fra uttalte ønsker til ny hverdag Ønsket framtid Tegn på god praksis Nå situasjon Analyseverktøyet Gjennomføring •Identifisering av kritiske suksessfaktorer for å lykkes i utviklingsarbeidet •Plan for arbeidet – hvem gjør hva med hva, hvorfor, hvordan og når? •Faste avtalte evaluerings - og justeringstidspunkt. •Forankring – involvering •Ikke glem å gjør interessentanalyse og ikke glem ”isfjellmodellen” Tolkning av analyser •Hva kan man være fornøyd med ? •Hva synes å være sentrale forbedringsområder? Forankring •felles oppfatning av nå -situasjonen og hva som bør være prioriterte områder for utviklingsarbeidet – Hvordan? •Hva er tegn på god praksis på de prioriterte fokusområder for utviklingsarbeidet? •Hvordan utvikle vi og forankrer vi tegn på god praksis? Øyvind Sæther

35 Øyvind Sæther 2013 Drift Evaluering Definering Utprøving Hvor er vi? Hvor skal vi? Hva gjør vi? Plan? Kompetanse? Trening? Tolking Analyse Informasjon System Standardisering Korrigering Endringsprosesser - faser 34

36 ” Isfjellmodellen” i forbindelse med endring - Øyvind Sæther

37 Øyvind Sæther 2013 “Overflatestrukturer” Visjon struktur systemer Dypstrukturen Tenkemåte Verdier og normer Interesser Følelser Motivasjon og kompetanse Organisasjonsutvikling - Fra utalt ønske til ny hverdag Nå situasjonen Ståsteds - og organisasjonsanalysen Gjennomføring Bør være – Ønsket framtid Hva oppnådd? Evaluering Hvordan gå videre? Øyvind Sæther

38 Øyvind Sæther 2013 Motstand mot endring  Endring betyr usikkerhet  Endring kan utfordre maktposisjoner  Endring kan medføre konflikt  Endring kan skapemotstand  Endring kan skape syndebukker 37

39 Øyvind Sæther 2013 En del motstand handler selvsagt om jobbtrygghet, arbeidsbetingelser, makt, privilegier etc. Mye av det vi vanligvis ser av motstand mot endring handler imidlertid om noe annet. Det handler om hvordan man går fram. Måten man blir behandlet på 38

40 Øyvind Sæther 2013 Det er utolig hvor mye folk tåler og mestrer dersom de blir behandlet skikkelig. Det er utrolig hvor lite folk tåler dersom de blir behandlet dårlig. 39

41 Øyvind Sæther 2013 Folk liker forandring. Men ikke å bli forandret. Du kan ikke forandre andre mennesker. Men mennesker kan forandre seg selv. 40

42 Øyvind Sæther 2013 Forsøk å unngå at folk kommer i forsvar Tenk på deres verdighet og ære. (Betydningen av ære er sterkt undervurdert i vår kultur) 41

43 Øyvind Sæther 2013 Ikke kast det gamle på båten. Utnytt de sterke sidene ved dagens organisasjon !  Erkjenn forandringsparadokset: Både stabilitet og forandring. Bevare og fornye samtidig. Ikke tro at du kan starte med blanke ark.  Vis respekt for det som har vært, samtidig som du signaliser behov for forandring.  Ta hensyn til organisasjonskulturen. 42

44 Øyvind Sæther 2013 Sorgen over det man skal forlate kan være sterkere enn frykten for det nye. Forandringsparadokset: Både stabilitet og forandring ! 43

45 Øyvind Sæther 2013 Ønsket om å bli sett, bekreftet, respektert, verdsatt og få tilbakemelding er det mest grunnleggende menneskelige behovet. Og representerer det største savnet i de fleste organisasjoner. 44

46 Øyvind Sæther 2013 I en forandringsprosess er lederens omsorgsfunksjon spesielt viktig. 45

47 Øyvind Sæther 2013 I en forandringsprosess er det som oftest nødvendig med sterkere styring og ledelse enn normalt. 46

48 Øyvind Sæther 2013 Uvissheten er ofte det største problemet i endringsprosesser 47

49 Øyvind Sæther 2013 Gi ut all informasjon som er mulig. Fortell om hva du vet og hva du ikke vet. Overkommunikasjon er umulig under en endringsprosess. 48

50 Øyvind Sæther 2013  Erkjenn forandringsparadokset :  Både stabilitet og forandring  Fyr opp under entusiastene.  Forsøk å støtte, stimulere og belønne ønsket atferd.  Gi mellomlederen makt  Gi organisasjonen retning og energi  Unngå å bringe folk i forsvar.  Tenk på deres verdighet 49 Råd til ledere 1

51 Øyvind Sæther 2013  I en forandringsprosess er det ofte nødvendig med sterkere styring enn normalt Ta regien på endringsprosessen  I en forandringsprosess er ledelsens omsorgsfunksjon spesielt viktig  Legg opp til medbestemmelse på de rette stedene. Ikke for lite, ikke for mye  Tenk både konflikt og harmoni. Ta konfliktene i de fora der de hører hjemme.  Bygg opp allianser med viktige medarbeidere og interesseorganisasjoner 50 Råd til ledere 2

52 Øyvind Sæther 2013 Noen suksessfaktorer ved endring 1. Felles virkelighetsforståelse 2. Klare visjoner og mål – tegn på god praksis - tidsrammer 3. Involvering av medarbeidere 4. Toppleder engasjement 5. Små skrittvise forbedringer 6. Skape tidlig og synlig suksess 7. Åpen holdning til endring 8. Understøttende struktur/ organisasjonskultur 9. Kontinuerlig evaluering/ læring underveis 10. Kommunisere, kommunisere, kommunisere! Varig endring – må bli en del av daglige rutiner, struktur og sentrale kjennetegn ved org.kulturen. 51

53 Øyvind Sæther 2013 Fallgruver i endringsprosesser 1. Endring er ikke tilstrekkelig forankret blant de involverte og i bedriftskulturen 2. Utilstrekkelig press/ kriseforståelse 3. Allianser bak endring har utilstrekkelig makt 4. Visjon, verdier og mål er ikke klart nok formulert 5. Manglende formidlingsevne (Hvorfor, hva og hvordan) 6. Manglende vilje til å fjerne hindre 7. Mangelfull evne til å skape tidlig suksess 8. Tar seieren på forskudd (Setter i gang og melder seg så ut) 52

54 Øyvind Sæther 2013 Du får ingen til å endre praksis bare fordi kommunen har laget en ambisiøs plan (med mindre du har en ladd pistol) Skal du lykkes med utvikling må du treffe hjertet til folk “For å nå fram må du gjenta og gjenta hovedbudskapet til du nesten spyr” Endring i kunnskaps - organisasjoner 53

55 Øyvind Sæther 2013 Overskrifter ” Hvor vil vi? Hva ønsker vi å være kjent for?” Innledning 1.Framtidsbilde 2.Dette ønsker vår kommune/skole å være kjent for 3.Hvorfor er vi til?  Hva skal vi drive med og for hvem? 4.Fanesaker 5.Dette skal vi slutte med! 6.Dette skal vi oppnå 7.Hvordan vet vi om vi lykkes? 8.Disse samarbeider vi med 54

56 Øyvind Sæther 2013 Overskrifter ”Hva gjør vi i år?” (= årlig tiltaksdel) 1.Innledning (Fungerer som ”bro” mellom ”Hvor vil vi?” og ”Hva gjør vi i år?”) 2.Handlingsplan ( Hvert mål i ”Hvor vil vi?” – Linkes opp mot hovedmål) ”Mål 1” Dette skal vi oppnå Oppnås ved å: ResultatI samarbeid med Ressurs- behov AnsvarligFrist Status: 55

57 Øyvind Sæther 2013 Dokumenterte resultater er det beste grunnlaget for spredning  ”Vellykkede endringsprosesser starter med resultater”  Men det er mye som er viktig i skolen (og i andre organisasjoner) som det er vanskelig å måle.  Vi må vurdere det viktige, uavhengig av om det er målbart  Bred tilnærming, se flere ting i sammenheng over tid  Sett noe ned på papir, men ikke dokumenter deg i hjel  Bruk både tall og fortellinger for å vise resultater  La elevene vise hvordan de jobber og hva de får til Schaffer og Thompsen (1992) 56

58 kultur som lim og drivstoff i organisasjoner Øyvind Sæther

59 ORGANISASJONSKULTUR Modeller av og for handling • felles • lært • tatt for gitt System av mening - styrende ideer • handlingsmønstre • systemer • strukturer • språk, myter, historier • ritualer KULTURINNHOLD KULTURUTTRYKK ORGANISASJONSKULTURENS FUNKSJONER • indre effektivitet - ytre effektivitet Øyvind Sæther

60 Noen hovedtrekk ved organisasjonskulturer i velfungerende organisasjoner H L L 2.Samstemt: 1.Samspill: Øyvind Sæther

61 Øyvind Sæther 2013 Samspill om felles mål Resultatfremmende organisasjonskultur? H L L H Samspill Samstemt Fragmentert kultur: Søkende lagspillere/ eremitter Diffus ledelse Nettverkskultur: Dynamiske mål/strategi Tid/kostnadskrevende koordinering “Ensidig målorientering”: Stabile mål/strategi Instruerende ledelse Felleskap - “prestasjonskultur’’: Dynamiske mål/ strategi – er ”underveis Høye ambisjoner Involverende ledelse 60

62 Hoveddimensjoner i prestasjonskultur H L L 2.Samstemt: Forstår strategi/verdiskaping Hvordan selv bidra Deler oppfatning arbeidsform Tillit til strategi og ledelsen 1.Samspill: Vilje – evne til samspill/”vinne sammen Hvem kan brukes til hva Respekt for fagkunnskap Respekt personlig grenser Kan stole på andre Skole X Øyvind Sæther

63 Hovedelementer - Prestasjonskultur Prestasjons- kultur Ambisjoner Innovasjon Verdikonsept Involverende, Lederen som ”gartner” SamstemtSamspill Øyvind Sæther

64 Øyvind Sæther 2013 Motivasjon 63

65 Øyvind Sæther 2013 Kjennetegn på motiverte individer •Høy innsats •Prøver hardt •Søker utfordringer • Utstår motgang • Presterer optimalt i forhold til egne evner 64

66 Øyvind Sæther 2013 Resultatorientering (ego-orientering) Fokus: Sosial sammenlikning Andre personer som referanse, viser dyktighet for andre Unngå å vise mangel på dyktighet Å gjøre noe bra med minst mulig anstrengelse Mestringskriterium: gjøre det bedre enn andre 65

67 Øyvind Sæther 2013 Mestringsorientering (lærings- eller oppgaveorientering) Fokus: Sammenlikne seg med seg selv Lære nye ferdigheter, øke sin kompetanse og forstå nye ting Fokus på læringsoppgaven i seg selv, f.eks. få til en ny teknisk detalj, øke sin utholdenhet Mestringskriterium: få til og fullføre læringsoppgaver, yte god innsats, forbedre seg 66

68 Øyvind Sæther 2013 PERSONFORUTSETNINGER (Personlige kvalifikasjoner – fag - person). SAKSFORUTSETNINGER Avklaring av saksforutsetninger og resultatforventninger. ARBEIDSPROSESSEN Den måten du utfører arbeidet på (Strukturert? Planmessig? Involverende? Delegerende? Kommuniserende? Osv) PERSONRESULTAT (Fornøyd, har lært noe, har det helt topp, er frustrert, føler at jeg kommer til kort osv) SAKSRESULTAT (Nådde oppsatte mål, nådde ikke oppsatte mål, god kvalitet, dårlig kvalitet osv) X – En modell for egenutvikling RESULTAT FORUTSETNINGER 67

69 Øyvind Sæther 2013 For å lykkes med endring må drivkrefter og motkrefter håndteres Skolen i dag DrivkrefterMotkrefter Opplevelse av krise ”Vi kan ikke bare fortsette som før” Realistiske planer Ledelsen støtter prosjektet med ord og handling God opplæring Innarbeidede arbeidsformer lever videre Hente ut raske gevinster Nøkkelaktører er ikke involvert For mange tiltak/Manglende Fokusering. Usikkerhet / tap av makt Dårlig kommunikasjon Skolen i morgen Endringsprosess Noen eksempler på drivkrefter og motkrefter 68


Laste ned ppt "Hva slags virksomhet er en skole? Hvordan utvikle vi en slik virksomhet? Grunnskolering veiledere 2014 porteføljen Gardermoen 4-6 November Skolen som."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google