Kunnskapsbasert omstilling i staten - eksempler og problemstillinger inspirert av omstilling i UDI og opprettelsen av IDMI Presentasjon på Organisasjonssosiologenes.

Presentasjon om: "Kunnskapsbasert omstilling i staten - eksempler og problemstillinger inspirert av omstilling i UDI og opprettelsen av IDMI Presentasjon på Organisasjonssosiologenes."— Utskrift av presentasjonen:

1 Kunnskapsbasert omstilling i staten - eksempler og problemstillinger inspirert av omstilling i UDI og opprettelsen av IDMI Presentasjon på Organisasjonssosiologenes årsmøte, tirsdag Arne Rolland

2 Disposisjon Utlendingsforvaltningens virksomhet
Sosiologisk bakteppe: ”Kunnskapsbasert omstilling” Omstillingserfaringer Organiseringsløpet for etablering av et nytt direktorat Personalhåndtering ved omstilling Praktisk tilrettelegging/fellestjenester Problemstillinger/drøfting Fra managementalitet til kunnskapsøkonomi Nye krav til ledere og organisasjonssosiologer Utfordringer for ”den nye staten”

3 Utlendingsforvaltningen
Inkludering Mangfold 290’ 60’ 550’ Migrasjon Regulering 175 milloner Kommuner

4 Sosiologisk bakteppe Den nye staten –”velferdsforvaltningen”
Fra Managementalitet til Kunnskapsøkonomi (Sørhaug) Modern reflectivitity (Giddens) Kunnskapsnettverk (Castells) Det instrumentelle misstaket (Skjervheim) Virksomhetsbasert utvikling - en ny konsulentrolle ?

5 Modern reflectivity Det moderne samfunnslivs reflektivitet består i at sosiale praksiser kontinuerlig undersøkes og omformes i lys av innkommende informasjon om seg selv – og følgelig endrer sin karakter på grunnleggende vis. ”Virkeligheten” konstitueres i og gjennom refleksivt anvendt viten, men likesettingen av viten og visshet har vist seg å være en feiltakelse. Vi befinner oss i en verden som grunnleggende konstitueres gjennom selvrefleksjon, men hvor vi samtidig aldri kan være sikre på at et bestemt element av denne viten vil bli revidert. Anthony Giddens, 1990

6 Kunnskapsnettverk Nettverk er informasjonsalderens dominerende organisasjonsform – fleksible og selvorganiserende enheter basert på informasjonsteknologi, genetisk engineering og læring i praksis. Byråkratiske organisasjoner for produksjon av varer og tjenester omformes i dag til levende, fleksible kunnskapsnettverk for håndtering av informasjon og mening. Dette erstatter industrialderens teknologiske paradigme. Manuell Castells, 1998

7 Organisering UDI IMAD FT RU RI KRD

8 Oversiktsplan

9 Organiseringsløpet - noen erfaringer
Nye/uklare roller – ”bestilling” preget av uklarhet og usikkerhet Planlegging, informasjon og dialog – spesielt med Tjm.org. To verdener – før og etter ny direktør for IMDI ”Is i magen” – rom for prøving og feiling (fasit finnes ikke, ikke alt blir vellykket) Kommuniserende toppledelse – tilgjengelighet (når det trengs !) Full åpenhet – også om det man ikke vet ! Helhetsperspektiv, tillitsbygging – og fokus på de viktige detaljer !

10 Personalhåndtering - prinsipper fra policynotatet
Delingen skal ikke føre til nedbemanning eller oppsigelser av tilsatte. INA skal opprettholde driften ut 2005, for så å avvikles. Tilsatte har rett til å følge arbeidsoppgavene sine over i nytt direktorat, dersom de ser at arbeidsoppgavene videreføres i vesentlig grad. Tilsatte har en plikt til å følge og utføre oppgaver de blir pålagt, også nye eller endrede oppgave. (Ref. Omstillingsavtalen pkt. 2.3 og Tj.m.loven § 12, 1. og 2. punktum.) Arbeidsgiver vil legge til rette for kompetanseutvikling og faglig oppdatering i den grad dette er nødvendig for at de tilsatte skal kunne utføre sine oppgaver. Også tilsatte i UDI som ikke berøres direkte av omorganiseringen, kan på eget initiativ søke på utlyste stillinger i IMDI. Tilsatte som går over fra UDI til IMDI har rett til å få med seg alle rettigheter som følger av arbeidsavtalene deres og av arbeidsforholdene forøvrig. Tillitsvalgte kan bistå tilsatte ved behov. Tilsatte i UDI som ikke går over til IMDI, vil fortsette som tilsatte i UDI.

11 Gjennomføringsplan

12 Fokusområder Oppgavebeskrivelser Bemanningsplan for (IMDI og nye UDI)
Kompetansekartlegging (Dossier og kompetansesamtaler) Omplasseringen Utvalg/sekretariat – i samarbeid med berørte ledere Frivillighet – Rettskrav – Fortrinnsrett – Tvisteløsning Personalservice – Informasjon og ekspertise Åpenhet – forslag presentert før endelig liste Etterarbeid og personaloppfølging Spesielle grupper – behandling av ledere

13 Personalomstilling i praksis - innplasseringsliste

14 Konklusjoner Åpen og god omstillingspross
Tillit og samarbeid mellom IMDI og UDI – i og etter prosessen Ikke A-lag og B-lag – likeverdighet ! Fornuftig, rettferdig og optimal innplassering

15 Virksomhetsbasert utvikling - inn i kunnskapsøkonomien ?
Forveksler mennesker med ting og forledes til å tro at virksomheter kan forutsies, kontrolleres og automatiseres Virksomheter er levende, selvstyrte og selvforandrende Læring får større plass og betydning – ”selvforandring gjennom meningsutveksling i praksis” Helhetsforståelse og relasjonsutvikling blir sentrale ferdigheter Skape mentale rom – for meningsutveksling, læring og forbedringer Utvikling fra ”leveranser, produkter og ekspertise” til ”deltakelse, åpen og forpliktende samhandling og skapelse” Identitet, profil og mening blir viktige forutsetninger En ny tenkemåte: Fra Hvis – Så, til Hva – Nå ?