Prosessutvikling med RIS® Prosesser og prosesstankegangen

Presentasjon om: "Prosessutvikling med RIS® Prosesser og prosesstankegangen"— Utskrift av presentasjonen:

1 Prosessutvikling med RIS® Prosesser og prosesstankegangen
Jon Iden, dr. polit Institutt for prosessutvikling og arbeidsflyt AS Institutt for informasjons- og medievitenskap, UiB © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

2 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS
Læringsmål for kurset Forståelse for prosesstankegangen Kunne lage prosessmodeller Kunne analysere og beskrive en prosess © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

3 Motivasjon 1: Organisasjonen
Ingen har oversikt over eller ansvar for hvordan personer fra ulike enheter samarbeider for å behandle saker Fokus på enheten og sjefen, ikke på kunden Kunden vises ikke på organisasjonskartet Organisasjonsendringer får liten effekt på hvordan arbeidet utføres © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

4 Motivasjon 1: Organisasjonen
Prosessperspektivet: Samhandlingen mellom enhetene? Hvordan vi samarbeider internt for å frembringe produktene og tjenestene våre? Hvordan behandler vi (totalt sett) kundene våre? Prosessperspektivet handler om å sette fokus på samarbeidet på tvers av avdelings- og organisasjonsgrenser. © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

5 En annen motivasjon: effekter av IT
GEVINST IT © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

6 En annen motivasjon: effekter av IT
GEVINST IT © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

7 En annen motivasjon: effekter av IT
GEVINST IT PROSESS- FORBEDRING © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

8 Produktivitetsparadokset
Mange har hatt problemer med å se sammenhengen mellom investeringer i IT og økt produktivitet ”We see computers everywhere, except in the productivity statistics” Robert Solow Svært mange virksomheter har problemer med å realisere planlagte gevinster fra sine IT-investeringer Gevinstpotensialet ved nye IT-systemer kan ikke realiseres uten at eksisterende arbeidsprosesser forbedres © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

9 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

10 Tilnærminger og anvendelse
Organisasjonsutvikling Systemutvikling E-handel (G-2-B / B-2-B, G-2-C / B-2-C) System for kvalitetsstyring (ISO 9001:2000) © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

11 Arbeids- og informasjonsflyten
En samling roller som samarbeider om å nå et mål © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

12 Roller, relasjoner, regler og ressurser
Til hver rolle er det knyttet: Ansvar Fullmakter Aktiviteter Kompetanse En rolles aktiviteter reguleres av regler En rolles aktiviteter støttes av ressurser: Prosedyrer og sjekklister Dokumenter og maler IT –løsninger og informasjonskilder Mellom rollene er det relasjoner: Overleveringer Samhandling Den totale mengden av kompetanse, ansvar, aktiviteter, fullmakter, it-løsninger, ressurser, regler som er nødvendige for å gjennomføre prosessen, er fordelt mellom rollene. © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

13 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS
Styring Hver prosess skal ha en prosesseier Prosesseier er ansvarlig for hele prosessen Prosesseier Til prosessen er det definerte mål, og løsninger for måling og rapportering Hver prosess skal ha en prosesseier Prosesseier er ansvarlig for at prosessen fungerer som forutsatt og at de mål som er satt for prosessen oppfylles. Prosesseier har derfor behov for mekanismer for måling og rapportering av prosessens produksjon, kvalitet og ressursbruk. © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

14 Prosesseier er ansvarlig for
At prosessen er dokumentert At prosessen blir forvaltet At prosessen følges At prosessen måles og at styringsinformasjon fremlegges At nye rolleinnehavere får opplæring i prosessen At prosessen blir videreutviklet ved behov © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

15 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS
Prosessbegrepet © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

16 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS
Mine perspektiver Forbedring Alle prosesser kan forbedres, og IKT er en viktig bidragsyter Medvirkning Rolleinnehaverne skal gjennom gruppearbeid forbedre prosessene som de selv deltar i utførelsen av Eierskap Hver prosess må ha en prosesseier Endringsledelse Strategi, prosesser, teknologi og mennesker, samtidig Modellering Gode grafiske modeller er av uvurderlig verdi Roller og relasjoner Er de to mest vesentlige forholdene ved en prosess © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

17 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS
Prosessperspektivet Prosessorientering Prosessen er dokumentert og kjent Prosesseierskap Ansvar for prosessens utforming og dens resultater er klargjort Prosessmålinger Måler ytelsen i henhold til bedriftens og kundens krav Prosesskontroll Forsikrer seg at resultatene er i henhold til krav Helheten Samspillet og grenseflatene mellom prosessene er definert Kontinuerlig prosessforbedring Forbedrer produktivitet og ytelse i henhold til nye krav og muligheter © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

18 Hvilke prosesser har en virksomhet - eksempler på prosesser
Innkjøpsprosessen - fra behov til varemottak Remitteringsprosessen - fra faktura til betaling Livsforsikring - fra søknad til utstedt polise Skadebehandling - fra skademelding til oppgjør Ansettelsesprosessen - fra annonse til fast ansettelse Leveranseprosessen - fra bestilling til levert vare Reiseregningsprosessen - fra utfylt skjema til ferdig oppgjør © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

19 Hvilke prosesser har en virksomhet?
M. Porter: Competitive Advantage, 1985 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

20 The Process Classification Framework
Kilde: American Productivity and Quality Center, APQC: © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

21 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS
Prosesskart IKEA Kilde: Bjørn-Erik Willoch, 1993 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

22 Mulig prosesskart for en IT-enhet
IT-ENHETEN Strategiutvikling, Styring, Markedsbearbeiding, Salg, Tilbudsetablering, Kontraktsetablering og forvaltning, Risikostyring Personal, Kompetanseutvikling, Økonomi, Innkjøp DRIFTSENHETEN Incident, Problem, Change, Release Configuration, Capacity, Continuity, Service Level, Availabilityy Security UTVIKLINGSENHETEN Systemanskaffelser, Systemutvikling Systemforvaltning, Oppdragsstyring Endrings- og konfigurasjonsstyring, Prosjektstyring © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

23 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS
Begrepsklargjøring Prosess Virksomhetsprosesser, Primærprosesser, Hoved-prosesser, Produksjonsprosesser Sekundærprosesser, Støtteprosesser Styringsprosesser, Ledelsesprosesser Interne prosesser Inter-organisatoriske prosesser Kundeprosesser © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

24 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS
Begrepsklargjøring Prosess Rutine Saksbehandling Arbeidsflyt Saksgang, saksflyt Prosedyre En utfyllende beskrivelse av en aktivitet eller flere tilknyttede aktiviteter i arbeidsflyten © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

25 Prosessutvikling i Norge
Intervjuet ca. 30 personer fra ulike virksomheter Noen tema: Tilnærming: fundamental, radikal, dramatisk, prosess Involvering av ansatte Motstand fra organisasjonen Vekt på beskrivelse av nåsituasjonen Utnyttelse av ITs muligheter Anvendelse av teknikk og verktøy Ledelse © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

26 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS
Prosessmodellering Kommunikasjon Øker forståelsen og gir oversikt over prosessen. Gjør det lettere å snakke om ulike deler av prosessen Dokumentasjon Gjør det lett å sette seg inn i prosessen Analyse og endring av prosessen Et godt redskap for å analysere og endre på en eksisterende prosess Implementering av endringer Modell av dagens prosess og ønsket prosess viser gapet, og hva som må til ved implementering Informasjonssystem Grunnlag for kravspesifikasjon og design av IS © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

27 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS
Modelleringsteknikk Består av: et sett med regler for å lage og for å lese grafiske modeller Karakteriseres ved: de forholdene fra virkeligheten som den gjør det mulig å beskrive, de symbolene som den bruker for å fremstille disse komponentene, og den layoutmessige utformingen som modellen skal ha Baseres på et perspektiv: Perspektivet styrer hvilke forhold fra virkeligheten som regnes som betydningsfulle, og hvilke man ikke bryr seg om © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

28 Syn på prosessmodellering
Bruk av prosessmodeller gjorde det mulig for prosjektet å fullføre sine oppgaver raskere enn vi ellers ville ha gjort. Helt enig Delvis enig Verken enig eller uenig Delvis uenig Helt uenig 59 % 18 % 23 % © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

29 Syn på prosessmodellering
Bruk av prosessmodeller ga prosjektet et bedre resultat enn vi ellers ville ha fått Helt enig Delvis enig Verken enig eller uenig Delvis uenig Helt uenig 68 % 22 % 5 % © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

30 Syn på prosessmodellering
Bruk av prosessmodeller gjorde det lettere for oss å utføre prosjektarbeidet Helt enig Delvis enig Verken enig eller uenig Delvis uenig Helt uenig 70 % 22 % 4 % © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

31 Effekter fra prosessutviklingsarbeidet
Teambuilding Standardisering og forbedring av arbeids- og informasjonsflyt Klargjøring og standardisering av regler Klargjøring av roller Etablering av IT-løsninger Etablering av et styringssystem Etablering av et kvalitetsstyringssystem Klargjøring og standardisering av ulike hjelpemidler Etablering av kundeforståelse Etablering av tjenester og tjenesteforståelse © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

32 Inter-organisatoriske prosesser
B © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

33 Inter-organisatoriske prosesser
B Innkjøp - bestilling Ordremottak - produksjon A B Varemottak - remittering Distribusjon - fakturaproduksjon © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

34 Modenhetsnivå og ambisjoner
© Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

35 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS
Prosesser må styres Matriseorganisasjon Hvordan skal prosessdimensjonen styres? Hvem skal prosesseierne rapportere til? Hva med en prosessdirektør? Ansvarlig for alle prosessene Som prosesseierne rapporterer til Hvordan skal prosesseierne kommunisere med hverandre? For blant annet å drøfte grensesnitt og it-løsninger Hvordan skal prosesseierne og linjelederne kommunisere? For å håndtere konflikter, hjelpeverktøy, bemanning © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

36 Prosessutvikling med RIS
Grunnleggende teori og perspektiver For opplæring og forståelse RIS-metoden For utforming og utvikling av prosesser RIS-teknikken For modellering av prosesser RIS-verktøyet For modellering i MS-Visio Dokumentmaler For utarbeidelse av leveranser Eksempelbibliotek For assistanse PRIS © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS