Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Professor Bård Kuvaas HRM for organisatorisk effektivitet HRM for skoleledere, modul 1 Stavanger, 22–24. september 2010 Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Professor Bård Kuvaas HRM for organisatorisk effektivitet HRM for skoleledere, modul 1 Stavanger, 22–24. september 2010 Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas."— Utskrift av presentasjonen:

1 Professor Bård Kuvaas HRM for organisatorisk effektivitet HRM for skoleledere, modul 1 Stavanger, 22–24. september 2010 Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Innhold  Introduksjon til programmet  Hva er HRM og effektiv HRM  En illustrasjon av suksessrik HR  HR og strategi  HRs roller, leveranser og aktiviteter  Intendert vs. realisert HR  Brukervennlig HR  Krigen om talentene  Prosjektoppgave

3 Bård Kuvaas  Norsk ambassadør for HR-divisjonen til Academy of Management  Reviewer i en rekke A-tidsskrifter og medlem av redaksjonsrådet i Journal of Organizational Behavior  Aktivt publiserende forsker, men opptatt av HR i praksis!

4 Programmets mål  Programmet skal gi deltakerne ferdigheter, kunnskaper og holdninger som gjør dem bedre i stand til å ta ansvar for ledelse og organisering av menneskelige ressurser  Med utgangspunkt i oppdatert forskningsbasert kunnskap innenfor HRM-området, vil programmet særlig legge vekt på hvilke prinsipper for organisering, typer av lederatferd og HR-tiltak som kan bidra til et organisasjonsklima preget av stort engasjement og høy kvalitet

5 Oversikt over HR-forskningen Professor Bård Kuvaas HR-systemer, f.eks. strategisk HR og forpliktelsesbasert HR F.eks. trening og utvikling F.eks. opplevd investering i medarbeiderutvikling F.eks. trening- og utvikling og prestasjons- ledelse (MAS) Antall HR-aktiviteter Analyse- nivå FlereEn Organisasjon Makro Individ Mikro Basert på Wright & Boswell (2002)

6 Professor Bård Kuvaas HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR Kilde: Kuvaas 2008 Samling 1 Resten av samlingene

7 Professor Bård Kuvaas Evidensbasert ledelse og HRM

8 Professor Bård Kuvaas Evidensbasert medisin  Bare 15% av legers beslutninger er evidensbasert, resten er basert på;  utdatert kunnskap fra utdannelsen  etablerte, men uprøvde behandlingsformer  de behandlingsformer man tror mest på  de behandlingsformer man best behersker  informasjon fra leverandører  Hva er da lederes HR-beslutninger basert på? Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

9 Professor Bård Kuvaas Lederes beslutninger er ofte basert på  Hva lederne har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt – erfaring  Hva andre gjør – ”causal benchmarking”  Ideologi og tro – ideer om hvordan ting burde være  Hva lederne tror de er gode til  Det som blir diskutert og det som er i tiden – ”trends and hypes”  Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører  Det kan ikke dokumenteres at noe av dette fører til bedre beslutninger! Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

10 Professor Bård Kuvaas Fem prinsipper for evidensbasert ledelse og HRM  Konfronter de harde fakta og utvikl en kultur hvor medarbeiderne blir oppfordret til å fortelle sannheten – selv om den er ubehagelig  Bekjenn deg til ”fakta-basert” beslutningstaking – som betyr å bruke den beste evidensen i beslutninger og valg  Håndter organisasjonen som er uferdig prototype – oppfordre til eksperimentering og læring gjennom utprøving  Se etter ulemper ved andres råd – selv den beste medisinen har bivirkninger  Unngå å basere beslutninger på utestede, men utstrakte antagelser om mennesker, hva du har gjort tidligere, eller ukritisk kopiering av ”suksesstilfeller” Kilde: Pfeffer & Sutton (2006)

11 Hvem har mest kunnskap om HR-effekter?  De som leser akademiske journaler har signifikant mer evidensbasert HR-kunnskap  men bare 2% gjør det regelmessig!  Det å lese praktikertidsskrifter og kommunikasjon med andre HR-ledere gir like ofte evidensinkonsistent kunnskap  På tide å sette av tid til evidensbasert og praktisk relevant kunnskap om HRM? Colbert, A. E., Rynes, S. L., & Brown, K. G Who believes us? Understanding managers' agreement with human resource management findings. Journal of Applied Behavioral Science, 41:

12 ”Men, det ene funnet slår jo det andre i hjel”  Evidens med stor og liten ”e”  vi vet mye om hvordan og hvorfor ulike jobb- og organisasjonsholdninger virker på medarbeideres atferd  vi vet mye om hvordan disse holdningene skapes og utvikles  vi vet mye om hvorfor og hvordan ulike typer av lederatferd virker på medarbeiderne  vi vet mye om kilder til og effekter av ulike typer av menneskelig motivasjon  Men selv evidens med stor E må ikke nødvendigvis gi gode forklaringer på alle enkelttilfeller og situasjoner

13 HRM for organisatorisk fortreffelighet  En organisasjons HR-tiltak bør ikke vurderes ut i fra hva som gjøres, men med bakgrunn i hva som leveres  hver eneste HR-aktivitet må på en konkret måte bidra til at organisasjonen blir bedre i stand til å tjene sine kunder eller klienter  eller på annen måte bidra til økt verdiskapning  På hvilken måte kan HR-tiltak/systemer ha slike effekter?  Gjennom hvordan HRM påvirker de ansatte!

14 Evidensbasert HRM: Hvilke HR-tiltak virker etter intensjonen – slik dere opplever det?  Medarbeidersamtaler  Rekrutteringstiltak  Trenings- og opplæringstiltak  Teamorganisering  Coaching  Team- og lederutvikling  360-graders evalueringer  HR-Scorecard/ytelsesvurderingstiltak  Prestasjonsbasert belønning  Andre?  Hva er den største HR-utfordringen i egen organisasjon pr. dags dato?

15 Hva er de viktigste betingelsene for om ulike HR-tiltak virker eller ikke?  Spesifikasjon av hva tiltakene skal ”virke på”, presisering av intensjonen  Troverdigheten til de mekanismene tiltakene skal virke igjennom  Intenderte vs. implementerte HR-tiltak  de ansattes erfaring med og opplevelse av tiltakene  de ansattes opplevelse av ledelsens motivasjon for tiltakene  De ansattes opplevelse av sentrale arbeidsmiljøfaktorer (f.eks. kvaliteten på relasjonen mellom ansatte og ledelse/eiere, organisasjonsforpliktelse og lojalitet)  Individuelle forskjeller blant ansatte  Samspillet mellom faktorene over  Direkte og indirekte kostnader forbundet med tiltakene

16 Hvordan kan HR virke? HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR HR med positive effekter på HR-resultater

17 Eksamen: Prosjektoppgave  Tre deltakere, unntaksvis to(en)  Gjennomføre eller teste et HR-relatert forbedrings- eller utviklingsprosjekt  Hovedformål  å lære å tenke og å handle evidensbasert  lete, finne og gjøre bruk av eksisterende evidens  Evaluering på endelig prosjektoppgave  samspillet mellom praktisk utprøving og gjennomføring på den ene siden og refleksjon omkring og bruk av relevant teori og forskning på den andre Professor Bård Kuvaas

18 Fase 1: Valg og beskrivelse av prosjekt  Noe mer enn løse tanker  begynn å tenk på prosjekt nå  prosjektet må kunne beskrives, begrunnes og dokumenteres  Formelle krav  omfang, gjennomførbarhet og relevans for programmet  Dere bør ha dannet grupper innen fredag!  Innlevering (3-5 sider) senest fredag 8. oktober innen kl (på e-post: Professor Bård Kuvaas

19 Fase 2: Litteratur  Presentasjon av første delrapport på neste modul (2)  Tilbakemeldinger på første delrapport  Identifisering og søking etter litteratur  Skriving av revidert delrapport (7-12 sider) med litteraturstudie  avgrensning og forbedring vha. litteraturen  innlevering senest 12. november innen kl Professor Bård Kuvaas

20 Fase 3: Endelig rapport  Presentasjon av revidert delrapport på siste modul (3)  Tilbakemeldinger på revidert delrapport  Forbedringer, avgrensninger, dokumentasjon  Formell innlevering av eksamen 17. desember innen kl Professor Bård Kuvaas

21  Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og ”avvikling” av menneskelige ressurser i organisasjoner  Eksempler på HR-aktiviteter  Rekrutterings- og seleksjonstiltak  Trenings- og opplæringstiltak  Teamorganisering og delegering  Deltakelse og konsultasjon  Medarbeidersamtaler  Balansert målstyring og ytelsesvurderingstiltak  Belønning og goder  HR-planlegging  Formelle prosedyrer og beskrivelser Hva er HR(M)?

22 Hva er effektiv HR?

23 To hovedtilnærminger  Harvard-skolen  et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode arbeidsforhold  mange interessenter inkludert  forpliktelsesbasert, myk, beste praksis HR  Michigan-skolen  et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer  en interessent, avkastning til eierne er det sentrale  økonomisk basert eller hard HR

24 Et sett av internt konsistente HR-aktiviteter (beste praksis)?  Jobbsikkerhet  Svært selektiv rekruttering  Selvstyrte team og desentralisering som organisasjonsprinsipp  Relativt høye lønninger basert på organisatoriske resultater  Høy satsing på trening og utvikling  Reduksjon av statusforskjeller  Utpreget deling av informasjon Professor Bård Kuvaas Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

25 Professor Bård Kuvaas Eller ”konvensjonell” HR?  Få de ansatte til å være mest mulig opptatt av sine egne karrierer  Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig  Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte  Kjøp talentene i stedet for å utvikle de  Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening  Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft  Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator  store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell  individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre  store interne lønnsforskjeller  Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne? Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)

26 Hva tror du? Velg en farge  Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter?  Seleksjon basert på kulturell ”match” vs. på tekniske ferdigheter?  Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe talentene?  Organisatorisk vs. individuell P4P?  Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller?  Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på ”making the $s”?

27 Det empiriske svaret er BLÅ!  Prestasjonsbasert belønning  Trening  Lønnsnivå  Deltakelse  Selektiv rekruttering  Intern rekruttering (fremfor ekstern)  HR-planlegging  Fleksitid  Ytelsesvurderinger (medarbeidersamtaler) – ikke signifikant  Opplegg for klagebehandling  Team – ikke signifikant  Informasjonsdeling – ikke signifikant  Jobbsikkerhet Combs et al. (2006)

28 Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner  En sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater  Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert eller involverende HR (ref. Verburg et al. 2007) Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59:

29 Forpliktelses- orientert HR-praksis Sosialt klima - tillit - samarbeid - felles koder Kunnskaps- deling Resultater - salgsvekst - inntekter fra nye produkter og tjenester Eksempel på makroforskning: Forpliktelsesbasert HR i kunnskapsindustrien Collins & Smith (2006)

30 Forpliktelsesbasert HR i kunnskapsindustrien  Belønningspolicy  Bonuser og incentivsystemer for ansatte er basert på organisasjonens prestasjoner  Lønnsnivået blant våre ansatte er høyere enn for ansatte hos våre konkurrenter  Alle våre kjerneansatte har muligheten til å delta i programmer for ansatteierskap  Målene for våre incentivsystemer er basert på kollektive resultater (organisasjonens eller avdelingers resultater)  Seleksjonspolicy:  Interne kandidater blir vurdert foran eksterne kandidater i forbindelse med nye stillinger  Vi velger ut jobbkandidater basert på hvordan de passer inn i helheten i vår organisasjon  Våre seleksjonssystemer fokuserer på jobbkandidaters potensial til lære og utvikle seg i vår organisasjon  Vi er opptatt av at ansatte i vår organisasjon blir gjort oppmerksom på interne karrieremuligheter  Trenings- og opplæringspolicy:  Vi tilby karriereutvikling som gjør det mulig for ansatte å bevege seg på tvers av ulike funksjoner i organisasjonen  Vi tilbyr opplæring som fokuserer på samarbeid og teambaserte ferdigheter  Vi sponser sosiale arrangementer for ansatte for at de skal bli bedre kjent med hverandre  Vi tilbyr introduksjonsprogrammer for nyansatte slik at de kan lære om organisasjons historie og prosesser og prosedyrer  Vi bruker jobbrotasjonsordninger for å utvide de ansattes ferdigheter  Vi har mentorordninger for å utvikle våre ansatte  Tilbakemeldingssystemer (f.eks. medarbeidersamtaler) brukes hovedsaklig med sikte på å sette mål for de ansattes personlige utvikling  Tilbakemeldingssystemer (f.eks. medarbeidersamtaler) brukes til å planlegge ferdighetsutvikling og opplæring med sikte på videre karriere i organisasjonen Collins & Smith (2006)

31 Forpliktelsesorientert HR i kunnskapsindustrien Veldig interessant studie med teoretisk konsistent definisjon og måling av forpliktelsesbasert HR! Relevante mellomliggende variable Manglende generaliserbarhet utenfor kunnskapsindustrien? Ikke statistisk kontrollert for tidligere resultater Collins & Smith (2006)

32 Er HR dødsviktig?  Sammenhengen mellom et sammensatt mål på HR-aktiviteter og individuelle HR-aktiviteter og dødelighetsrater blant 61 sykehus  Kontrollert for størrelse, lokale helsebehov, og antall leger pr. seng  Det sammensatte HR-aktivitetsmålet forklarer 32% av variasjonen i dødelighet!  ”Appraisal”, teamarbeid og trenings- og utviklingspolicy slår sterkest ut Professor Bård Kuvaas West, M. A., Borrill, C., Dawson, J., Scully, J., Carter, M., Anelay, S., M., P., & Waring, J The link between the management of employees and patienti mortality in acute hospitals. International Journal of Human Resource Management, 13(8):

33 Professor Bård Kuvaas

34 Gruppeoppgave  Hva synes du det siste tiårets ”new public management” har vært mest basert på – myk eller hard HRM?  Hva kan din skole lære av denne forskningen?  gi konkrete eksempler Professor Bård Kuvaas

35 Hva med skillet mellom offentlig og privat?  Funnene fra makro- og mikroforskningen tyder ikke på store forskjeller mellom private og offentlige organisasjoner  den menneskelige psykologi er den samme  kommuner kan for eksempel slite med skiftende politiske regimer mens de fleste børsnoterte selskaper sliter med neste kvartalsrapport og ivrige finansanalytikere Professor Bård Kuvaas

36 Hva er problemet når forskningen er så entydig!  Forskningen viser at de færreste organisasjoner praktiserer internt konsistent HR  kun ca. 1/3 lar seg kategorisere  ulike typer av HR for ulike typer av medarbeidergrupper i samme organisasjoner  noen HR-aktiviteter representerer forpliktelsesbasert HR, mens andre klart signaliserer økonomisk basert HR/NPM  virring frem og tilbake over tid ettersom organisasjoner implementerer ”nye” HR-verktøy som ”alle andre” bruker  sprik mellom intendert og realisert HR Professor Bård Kuvaas Kilder: Andersen & Kuvaas (2009), Khilj & Wang (2006), Lepak & Snell (2002), Verburg et al. (2007)

37 Institusjonelt press må man leve med, men man må ikke gi etter….. Forpliktel- sesbasert HR? ? Økonomisk basert HR? Økonomisk basert HR/ NPM? Professor Bård Kuvaas PrivatOffentlig Høy kunnskaps- intensitet Lav kunnskaps- intensitet Tro og ideologi

38 Meta-analyse av 66 studier  Gjennomgang av 66 studier på sammenhengen mellom HR-praksis og organisatoriske resultater  De få studiene som muliggjør analyse av kausalretning antyder like stor sannsynlighet for at det er organisatoriske resultater som påvirker HR-praksis  Presenterer også et eget studie som viser at når man kontrollerer for tidligere organisatoriske resultater forsvinner ”effekten” på fremtidige resultater  Gjensidig kausalitet? Wright et al. (2005)

39 Koblingen mellom HR og resultater i makro-forskningen  Black box-problemet og makro-teorier  Direkte versus indirekte effekter?  Grove mål på HR besvart av lederne selv, som korrelerer svakt med ansattes opplevelser og som ikke predikerer jobb- og organisasjons- holdninger (Edgar & Geare 2005, Khilji & Wang 2006)  Kausalretning?  Lineære relasjoner?  Internt konsistente eller inkonsistente HR- aktiviteter? Boselie et al. (2005), Wright et al. (2005), Wright & Haggerty (2005)

40 Professor Bård Kuvaas En illustrasjon av suksessrik HR

41 Professor Bård Kuvaas Southwest Airlines  Priser og berømmelse for blant annet  beste bagasjehåndtering  færrest klager fra kunder  best kundeservice og lavest kostnader  sikkerhet  lavest turnover i flybransjen  det beste stedet å jobbe  det eneste store nordamerikanske flyselskapet som har tjent penger hvert eneste år siden starten  ingen alvorlige streiker eller konflikter

42 Professor Bård Kuvaas Southwest Airlines: Strategi  Enkel og forståelig for alle parter  Korte flyvinger uten mellomlanding  Høy og stabil service for en billig penge og gjøre det ”morsomt å fly”  Klart markedssegment bestående av kostnads- og tidsbevisste kunder  Lave kostnader og høy frekvens  kort tid på bakken og maksimal utnyttelse av flyene  standard utstyr som reduserer trenings- og vedlikeholdskostnader  høy produktivitet  opererer fra flyplasser med god kapasitet  Gradvis ekspansjon og langsiktighet  Velintegrert system av komplementære strategiske aktiviteter!

43 Professor Bård Kuvaas Focused passenger service Short, direct routes between midsize cities & secondary airports Very low prices High aircraft utilization Frequent, reliable departures No meals No seating 15-minute gate turn- arounds Low (base) pay for all employees Limited use of travel agents Employee stock ownership Flexible union contracts Only Boeing 737 aircraft No connect- ions No baggage transfer Michael E. Porter: What Is Strategy? Harvard Business Review. November-December: 73. Limited specialization of tasks

44 Professor Bård Kuvaas Southwests HR-aktiviteter  Jobbsikkerhet  forutsetning for langsiktig gode relasjoner og nødvendig fleksibilitet  minimal bruk av midlertidig arbeidskraft  bruk av tidligere ansatte ved topper  disiplinerende effekt på rekruttering  nedbemanning er svært dyrt  Selektiv rekruttering  basert på holdninger og væremåte snarere enn tekniske ferdigheter  ansatte bidrar i intervjufasen (noen ganger også kunder)  ansattes nettverk, også familie  intens konkurranse om få jobb (elitefølelse)  interne forfremmelser og karriereveier (kultur og vi-følelse)

45 Professor Bård Kuvaas Southwests HR-aktiviteter  Selvstyrte team og desentralisering  erstatte behovet for hierarkisk kontroll gjennom normativ motivasjon og jobbautonomi og indre motivasjon  brede jobbeskrivelser med få regler, men klare og forståtte mål (for eksempel bakketid) som følges opp i det daglige  utvidet forståelse av teamarbeid (mellom ulike funksjoner)  Relativt høye lønninger basert på organisatoriske prestasjoner  de beste ressursene kan ikke være de billigste  små lønnsforskjeller (de dårligst betalte lederne)  relativt lave fastlønninger, i tillegg til ekstra betaling for timer utført  utstrakt bruk av overskuddsdeling og ansatteierskap (ca. 11 %)  utstrakt bruk av ikke-økonomisk belønning

46 Professor Bård Kuvaas Southwests HR-aktiviteter  Store investeringer i trening og utvikling  intensivt og kontinuerlig bidrag til sosialisering  orientert mot både kultur (sosialisering) og ferdigheter  ekstremt Southwest-spesifikk  lederne går igjennom nye treningsopplegg  egen kulturkomité  Små statusforskjeller mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse  vedrørende f.eks. kontorfasiliteter og lønnsbetingelser  Åpenhet og informasjonsdeling  åpenhet og likhetstankegang (Kelleher’s åpen-dør-politikk)  utstrakt distribusjon av kostnads- og produktivitetsindikatorer

47 Southwest Airlines fra et balansert målstyringsperspektiv Strategic Theme: Operating Efficiency Profits and RONA Financial Learning Ground crew alignment Lowest prices Fewer planes Customer Internal Fast ground turnaround On-time Service Attract & Retain More Customers Grow Revenues Hva driver operasjonell effektivitet? •Flere kunder på færre fly Hvordan gjør vi det? •Kapre kunder som verdsetter pris og presisjon Hva må vi være opptatt av internt? •Lite tid på bakken, ”having fun” og kundeservice Vil våre “mennesker” gjøre dette? •Tren, organiser (bakketid) og belønn (overskudd) de ansatte i henhold til kollektive mål Source: Kaplan & Norton (2004)

48 Professor Bård Kuvaas Southwests HR-aktiviteter  ”People department” ansvarlig for HR  men Herb Kelleher har vært en pådriver  alle må ha erfaring fra linjen  styrer kulturkomiteen  turnover ca. halvparten av bransjens gjennomsnitt  ingen oppsigelser

49 Professor Bård Kuvaas The Southwest culture Some key values  Belief in people  Having fun & working hard, together  Customer service  Keep it simple  Cost consciousness Metaphors  Family  ‘The underdog’

50 Professor Bård Kuvaas Oppdatering om Southwest  Stort sett uendret strategi de siste 25 årene  gradvis vekst: 35,000 ansatte, 66 flyplasser, mer enn 3300 flyvninger pr. dag  fortsatt en familie, 1,328 ektepar ansatt i 2008  kun innenlands, men lengre turer fra 2003  internettbooking den største endringen  Fortsatt mange søkere (199,200 til 3,350 jobber i 2008)  Etter 11. september  ansatte nye mennesker mens alle de andre selskapene sa opp, tjente penger igjen i 2002 og gjør det fortsatt

51 Professor Bård Kuvaas Flyindustrien i USA etter 11. sept.  Kongressen bevilget 15 mrd. dollar like etterpå  Gjennomsnittlig kutt i antall flyvninger på 20% og gjennomsnittlig bemanningskutt på 16% i de påfølgende ukene  Hvor effektivt var nedbemanning som svar på krisen? Gittell et al. (2006)

52 3 viktige spørsmål etter 11. sept.  Hva skal vi gjøre med ikke- refunderbare billetter?  Fortsatt jobbsikkerhet?  Utbetaling av overskuddsdeling 14. sept? Professor Bård Kuvaas

53 Oppsigelser i prosent etter 11. september 2001

54 Professor Bård Kuvaas ”Aksjekurskursreparasjon” pr. desember 2004 r = -.79, p =.007

55 Professor Bård Kuvaas Nedbemanning og organisatoriske resultater  Gjennomgang av forskningen på nedbemanning viser et pessimistisk bilde, men hva med ulike industriegenskaper?  Produksjonsbedrifter som nedbemannet hadde lavere gjennomsnittlig avkastning i de tre påfølgende årene enn de som ikke nedbemannet  Sterkere negativ effekt for organisasjoner i F&U- intensive industrier og i industrier med høy veksttakt  Kontrollert for bl.a. tidligere avkastning, strategi, størrelse, etc. Kilde: Guthrie & Datta 2008

56 Professor Bård Kuvaas Nedbemanning og frivillig avgang  Hvis en organisasjon nedbemanner 1% av de ansatte kan den forvente en økning i etterfølgende frivillig avgang på 31%  Dersom organisasjonen i tillegg har dårlig HR kan den forvente økning i etterfølgende frivillig avgang på 112%  HR kan redusere noe av den negative effekten av nedbemanning eller øke den Kilde: Trevor & Nyberg 2008

57 Professor Bård Kuvaas Hvorfor er nedbemanning så skadelig?  Ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner, felles verdier, tillit og lojalitet, og sterke og felles kulturer  Redusert informasjonsdeling, økt hemmelighold, svik og bedrag og falskhet  Økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring og konservatisme  Økt konflikt, sinne og offerfølelse  Økt grad av egoisme og frivillig avgang  Redusert teamspirit og samarbeid  Reduserte organisatoriske resultater Kilde: Gittell et al. 2006

58 Professor Bård Kuvaas Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse, er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste nivåer i bedriften. Knut Hauge, direktør i Manpower, Dagens Næringsliv , side 3.

59 Professor Bård Kuvaas Jobbusikkerhet – vil de ansatte skjerpe seg?  En såkalt meta-analyse av mer enn 38,500 respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet  jo lavere jobbtilfredshet  jo mindre jobbinvolvering  jo lavere organisasjonsforpliktelse  jo lavere tillit til organisasjonen  jo høyere turnover intensjon  jo dårligere arbeidsprestasjoner  jo svakere fysisk og mental helse Kilde: Sverke et al. 2002

60 Professor Bård Kuvaas Positive effekter av dårlig arbeidsmarked?  En rekke studier viser at fraværet går ned når arbeidsledigheten stiger, men gjelder dette for alle grupper av arbeidstagere?  En studie av flere tusen ansatte viser at enheter med lav organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde 7-8% lavere fravære i perioder med høy arbeidsledighet  Enheter med høy organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde lavt fravære uavhengig av det lokale arbeidsmarkedet  Høy arbeidsledighet kan ha en gunstig effekt, men kun for de minst produktive ansatte Kilde: Hauskneccht et al. 2008

61 Professor Bård Kuvaas God HR i dårlige tider krever god HR i gode tider  God HR er troverdig og forutsigbar  det er i dårlige tider en organisasjon har muligheten til å demonstrere hva den egentlig står for  disiplinering i gode tider for å unngå stadig opp- og nedbemanning  langsiktighet som rettesnor  må kunne si ”nei takk” til å være med på ”sluttspurter” av vekstperioder  Forutsetter disiplinerte ledere og eiere, men det er et valg!

62 Professor Bård Kuvaas Tilbake til SA: Herb Kellehers filosofi  Putting people (employees) first – de ansatte/menneskene er selskapets første kunde, passasjerene den andre  “If they’re happy, satisfied, dedicated, and energetic, they’ll take real good care of the customers”  “When the customers are happy, they come back. And that makes the shareholders happy”  Er det så enkelt?  Nei, hardt og konsistent arbeid og disiplin over tid  kontinuerlig og langsiktig strategi og HR-strategi  ikke fristet av moteretninger og påfunn fra konsulenter – ”keep it simple”  krever disiplinerte ledere og eiere!

63 Professor Bård Kuvaas Hva illustrerer Southwest?  HR-elementene er internt konsistente, komplementære og de forsterker hverandre  Tett kobling mellom overordnet strategi og HR-strategi  Det er vanskelig å kopiere menneskebaserte konkurransefortrinn (ref. Delta Airlines)  Illustrerer klart hva det betyr at de ansatte er organisasjonens viktigste ressurs  for eksempel setter HR-strategien begrensninger for den overordnete strategien og ikke vice versa  HR-strategien har overlevd meget tøffe tider  En god illustrasjon på det vi allerede ”vet” fra robuste funn i empirisk forskning

64 Gruppeoppgave  Hva kan din skole/kommune/fylkes- kommune lære av Southwest Airlines? Professor Bård Kuvaas

65 Betraktninger om hva beste praksis og intern konsistens innebærer  Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse  Relasjonelle/sosiale/psykologiske fremfor transaksjonelle/økonomiske kontrakter og relasjoner  Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, rettferdighet, organisatorisk støtte)  ”Empowerment” og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontroll  Indre og normativ motivasjon fremfor ytre motivasjon  Men hva har dette med internt konsistent HR å gjøre? Kilde: Kuvaas 2008

66 Professor Bård Kuvaas Hva er internt konsistent HR?  Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og gjensidig forsterker hverandre  Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en overordnet HR-strategi  basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som viser til kilder for gode jobb- og organisasjons- holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet – eller på grunnleggende verdier  Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale ”babyer”, stunt-HR, verktøyorientering, etc.

67 Professor Bård Kuvaas Internt konsistente innretninger på HR-innsatsen/HR-strategien  Økonomisk basert HR  Reduksjon av direkte arbeidskostnader  Effektivitet gjennom regler, intern konkurranse, målstyring, individuell prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon  Fokus på økonomiske og juridiske relasjoner og kontrakter  Svak eller ingen empirisk støtte  Forpliktelsesbasert HR  Investering i utvikling av medarbeidere  Effektivitet gjennom desentralisering, høyere fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning og indre motivasjon  Fokus på ”vi-følelse” og psykologiske og sosiale relasjoner og kontrakter  God empirisk støtte Kilde: Kuvaas 2005

68 Unngå silotekning! Professor Bård Kuvaas HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR Kilde: Kuvaas 2008 HR med positive effekter på HR-resultater

69 Professor Bård Kuvaas En enklere forklaring enn all denne forskningen…..  Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll  Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse  Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

70 Partner eller vaktbikkje hos Delta Airlines?  Lenge kjent som et selskap bestående av lojale ansatte og den beste kundeservicen  Deregulering og etablering av lavpriskonkurrenter (1980-årene)  Globalisering og oppkjøp av Pan Ams europeiske ruter, samtidig med nedgangstider (1990-årene)  IT-utvikling og dyrere brennstoff (Gulfkrigen) og kostnadspress i bransjen  1994: Lansering av Leadership 7.5  høyest kostnader i bransjen (9.26 cents) og beslutning om å komme ned på 7.5 cents (som Southwest Airlines)  nedbemanning av ansatte av totalt i løpet av 2-3 år  mange erfarne, lojale og godt betalte ansatte ble erstattet av uerfarne, lavere betalte og mindre lojale midlertidig ansatte  outsourcing av bagasjehåndtering og rengjøring  stor reduksjon i antallet flymekanikere og kabinpersonale Wright & Snell (2005)

71 Partner eller vaktbikkje hos Delta Airlines: Resultater  Dobling av aksjekursen etter et par år  Antall klager på skitne fly økte fra 219 i 1993 til 358 i 1994 og til 634 i 1995  Delta kjent som ”Doesn’t ever leave the airport”  Fra 4. til 7. plass på bagasjehåndteringslista  Dårlig arbeidsmoral og økt fagforeningsoppslutning  1996/1997: CEO Ron Allen får sparken, ”not because the company was going broke, but because its spirit was broken”  2001: Etter mange konflikter med fagforeningene blir pilotene, mekanikerne, og kabinpersonale de best betalte i bransjen  : Stor turnover blant ledere  2006: Innvilget ”Chapter 11 bankruptcy protection” Wright & Snell (2005)

72 HRs roller: Partner eller vaktbikkje?  “…we are not just order takers or implementers, but are the guardians of our organizations. We guard and preserve strategic capability, people, values”  “When we fail to guard these things, our firms fail – financially, strategically, legally, and morally”  “…HR leaders must distinguish between decisions that are driven by the business and decisions driven for the business”  Vaktbikkjerollen handler om å sørge for langsiktig leveranse fra HR Wright & Snell (2005)

73 Andre organisasjoner som opptrer på en liknende måte  Cisco Systems, The Men’s Wearhouse, SAS Institute, PSS World Medical, AES  Handelsbanken, Flytoget, Ekornes, Veidekke…  Veldig mange forsøker, men det blir ikke helhjertet nok  ikke intern konsistens, stykkevis og delt  manglende disiplin og tålmodighet  kortsige innfall og tendens til å gjøre som ”alle andre”  medarbeiderne opplever ikke ett klart budskap Professor Bård Kuvaas

74 HR og strategi

75 Hva er strategi? Strategi omhandler utvikling og opprettholdelse av konkurransefortrinn for å oppnå høyere avkastning enn konkurrentene • posisjonering i markedet • konfigurering av aktiviteter • hva er din organisasjons strategi?

76 Verdi og konkurransefortrinn Verdi = pris/enhet - kostnad/enhet Bedrifter med høyere margin enn konkurrentene over tid har konkurransefortrinn

77 Manifestasjon av konkurransefortrinn  Kan ta høyere pris enn konkurrentene for produkter eller tjenester  Produserer eller leverer tilsvarende produkter eller tjenester som konkurrentene – men til en lavere kostnad  Hva er din organisasjons konkurransefortrinn?

78  Vi har ikke forskningsbasert empiri som tilsier at en slik kobling er en forutsetning for positive effekter av HR  men mye anekdotisk evidens  Men hva med å erstatte strategi med strategiimplementering eller strategiske prosesser?  HR som muliggjører av ulike strategiske alternativer  lavere fravær og turnover og større engasjement, lojalitet og ansvarlighet som følge av forpliktelsesbasert HR muliggjør andre strategier  for eksempel Southwest Airlines som billigst og best Men hva med koblingen mellom HR og strategi? Paauwe (2009)

79 Professor Bård Kuvaas HRs roller, leveranser og aktiviteter

80 HRs ulike roller DAG-TIL-DAG/OPERASJONELT FOKUS FREMTIDIG/STRATEGISK FOKUS PROSESSER Administrativ ekspert Ansattes talsmann Strategisk partner Endringsledelse Ulrich (1997) MENNESKER

81 Professor Bård Kuvaas HRs roller, leveranser og aktiviteter RollerLeveranseMetaforAktivitet Ledelse av ansattes bidrag Øke ansattes organisasjons- forpliktelse Ansattes talsmann Imøtekomme ansatte og skaffe ressurser Ledelse av infrastruktur og grunnleggende HR Bygge en effektiv infrastruktur Administrativ ekspertUtvikle og dele HR- aktiviteter Ledelse av strategisk HR Gjennomføre og bidra til strategien Strategisk partnerIntern konsistens innen HR og mellom HR og andre forhold EndringsledelseOrganisatorisk utvikling og fornyelse EndringsagentBistå endringsprosesser

82 Hvor bra lever HR opp til sine roller? Survey of 516 line business executives (Conference Board, 2000) HR blir revet mellom IT og trusler om outsourcing, press for å redusere arbeidskostnader (nedbemanning) og det å skulle bidra til verdiskapning og representere en strategisk partner og endringsagent

83 Noen kritiske røster ”…in our organization we have an HR function which is steeped in process mindset to do with grading, competency frameworks, appraisal systems which have the design of a push me-pull you type animal which doesn’t achieve anything. Glorious in their construct but bloody useless in their implementation”. (Operational Director) ”If there is one part of the organization that doesn’t look as if it takes HR principles seriously, it is HR - …if you looked at the amount of training HR individuals go on themselves, if you look at how well the performance measurement system work for HR executives, the answer is poor, poor, poor”. (Operational Director) Guest & King (2004)

84 Vanlige onde sirkler  HRs manglende makt og innflytelse  reaktiv problemløsning og krisehåndtering  dårlig rykte blant linje- og mellomledere hva angår bidrag og effektivitet  Utbredt retorikk om at menneskene er den viktigste ressursen og en like utbredt oppfatning om at dette ikke stemmer  ytterligere redusert status  HR-lederes usikkerhet om egne suksesskriterier og prioriteringer  passiv og dag-til-dag-orientering på HR-arbeidet  styrker linjeledelsens syn om at HR kun kan løse enkle problemer  Dyktige ledere holder seg unna HR pga. manglende status  fører til passive HR-avdelinger uten evne til å tenke effektivitet og liten evne til å påvirke ledelse og strategi Professor Bård Kuvaas Kilde: Guest & King (2004)

85 Praktisk HR i noen norske virksomheter  Utvalg  10 representanter for 10 til dels ulike organisasjoner  størrelse, bransje, alder, endringspress, kompetanse  Samtalebaserte informantintervjuer  hvor realistiske og dekkende er kravene i litteraturen  identifisere mer realistiske trekk og mønstre som senere kan gi grunnlag for en survey Kilde: Andersen og Kuvaas 2009

86 Kravene til strategisk partner og endringsagent  HR-sjefer sitter i toppledergruppen hvor de bidrar med ekspertise på ”mennesker og organisasjon”  Samtidig som de har nok forretningsinnsikt til å bistå i strategiutvikling  Som strategisk partner bidrar HR-ansvarlige til å sikre systemintegrasjon i form av koordinerte og internt konsistente HR- aktiviteter og i strategiske endringsprosesser Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

87 Strategisk partner og endringsagent: Observasjoner  Informantene opplever at HR på høyere nivå er viktig, men vanskelig og manglende  normativt press i form av seminarer og lærebøker, etc.  hvis menneskene er den viktigste ressursen…  sjeldent invitert til å sitte i toppledergruppen  fanget av daglige og operative gjøremål  uklare oppfatninger om hva det vil si å spille en strategisk rolle  Fragmentert HR er vanlig  konsulenter, manglende innflytelse, ressurssituasjon, viktige og nødvendige “ad hoc roller”  Få tegn til noen helhetlig plan, til strategi, eller mål for HR  Noe begrenset refleksjon hva angår relasjoner mellom tiltak, eller behov for intern konsistens  Men konsistens innenfor tiltak (jus, forutsigbarhet og orden)  Begrenset kunnskap om tiltaks effektivitet, men bedre begrunnelse for deres behov

88 Krav til HR som funksjonell ekspert  Uten solid ekspertisekunnskap om mennesker og hvordan HR-aktiviteter virker, ender HR opp med å virre rundt etter beste praksis uten noen gang å finne den  Ekspertise krever spesialisering og ofte en spesialistutdanning Ulrich & Brockbank (2005)

89 Funksjonell ekspert: Observasjoner  Ekspertise innenfor arbeidslivsrelevant jus og noe innenfor f.eks. HMS og rekruttering  Evidensbasert kunnskap om menneskers motivasjon, holdninger og atferd er mye svakere forankret  eksempelvis mye kunnskap om lønnsforhandlinger, men lite om hvordan ulike lønnssystemer virker  HR-aktivitetene bygger i liten grad på analyser av lokale behov og forutsetninger  Benchmarking”, imitasjon, leverandørpåvirkning (f.eks. konsulenter) og personlige ”babyer” blant sentralt HR-personale (f.eks. bruk av coahing) framstår som viktigere premissleverandører enn grundige analyser av formål, behov og kunnskap om effekter av tiltak

90 Krav til HR som ansattes talsmann og humankapitalutvikler  Det å bry seg om de ansatte, lytte til dem og respondere på deres forespørsler og ønsker  En forutsetning for aktive og treffsikre utviklingstiltak på individ og organisasjonsnivå  Å fylle en slik rollekombinasjon krever imidlertid at HR-personalet evner å se og forstå verden slik de ansatte gjør det, samtidig som de også må kunne operere som strategisk partner for ledelsen Ulrich & Brockbank (2005)

91 HR som ansattes talsmann og humankapitalutvikler: Observasjoner  Spiller en aktiv og vel ansett rolle  Etterspørselsstyrt og ad hoc-preget HR i forbindelse med f.eks. konfliktløsning, rådgivning og rollen som ”trøster”  Bindeledd, informasjonsbærer og informasjonsutveksler forankret i en realistisk og god organisasjonsforståelse  Aktiv rolle som humankapitalutvikler på alle organisatoriske nivå (organisasjonsutvikling, kulturbygging, faglig og personlig utvikling)  Tar ansvar for at lederrollen blir ivaretatt

92 Forbedringspunkter  Mindre verktøyorientering, en hammer kan brukes til så mangt  Mindre fragmentert og stykkevis og delt HR  Mer kritisk tilnærming til det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører  Ikke baser HR-systemer eller enkeltaktiviteter på de ”råtne eplene” i organisasjonen – bli mer selektiv i rekrutteringen  Tettere kobling til mellomledere i utvikling og implementering av HR-aktiviteter  Tettere kobling til ønskede HR-resultater i utvikling og implementering av HR-aktiviteter - brukervennlig HR  Mer spesialistkompetanse og profesjonalitet innenfor HR Professor Bård Kuvaas Kilde: Andersen og Kuvaas 2009

93 Hvordan fyller HR de ulike rollene i egen organisasjon?  Ansattes talsmann  Funksjonell ekspert  Strategisk partner  Endringsagent Professor Bård Kuvaas

94 6 kjerneelementer for HR  Utvikling av HR-personalet og restrukturering av HR-funksjonen  Øke effektiviteten i tradisjonell HRM  Integrering av HRM i strategiprosessen  Kobling av HR-aktiviteter til strategien og til hverandre  Utvikle partnerskap med linjeledelsen  Fokus på effekt og måling av HR-aktiviteter Fisher, C. D., Schonfeldt, L. F., & Shaw, J. B Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.

95 Forhold som hindrer utvikling innen HR  Mangler ved eksisterende HR-ledelse  Manglende støtte fra toppledelsen  Annen motstand internt  Andre forhold blir oppfattet som mer presserende  USA versus Europa

96 HR oppleves som mer effektiv når  HR-funksjonen opplever seg selv som en strategisk partner  HR-ledere forstår strategien og kan bidra til implementering av den og til og med påvirke den  HR responderer på krav fra linjen  HR er tett koplet til linjen  HR-spesialister jobber i linjen  rotasjon innen HR og mellom HR og linje Professor Bård Kuvaas Kilde: Lawler & Mohrman 2000:

97 ‘The ultimate (though perhaps unattainable) objective of every HR manager (and department) should be to do him or herself out of a job’ Source: Professor Paul Evans, INSEAD _________________________________ 1Strongly agree 2Tend to agree 3Neither agree not disagree 4Tend to disagree 5Strongly disagree

98 HR i linje eller stab? Linjen burde ha hovedansvaret for HR  Linjen er allikevel hovedansvarlig for dag-til-dag HR  HR-ansatte kan ikke nok om produkter, tjenester, marked, økonomi og de ansatte  Linjeansatte må bry seg mer om HR og bør ikke gis muligheter til å gjemme seg bak en HR- avdeling  Administrativ HR kan settes bort (outsources) HR-avdelingen burde ha hovedansvaret:  Noen må ha hovedansvaret for grunnleggende HR, selv om deler av det er satt bort  Noen må ha ansvaret for intern konsistens mellom HR-aktiviteter  Noen må ha ansvaret for lederutvikling  HR-avdelingen kan fungere som en balansert aktør som tar vare på langsiktighet og menneskene i organisasjonen  Behov for spesialister  Stordrift

99 Utfordringer med for sentralisert HR  Standardisering der individuelle og gruppevise forskjeller er avgjørende  mangel på kvalitet på rekruttering av mellomledere og andre forvaltere av lokal HR  manglende tillit til at lokal tilpasning kan/vil gjøres fornuftig  Fristelser til å henfalle til HR bestående av verktøy og individuelle HR-aktiviteter og deres tilstedeværelse  der lokal tilpasning kan være avgjørende  Grove og ikke sjeldent meningsløse indikatorer for HR- funksjonens prestasjoner  Liten betydning både som strategisk partner og som leverandør av motiverte og lojale medarbeidere

100 Professor Bård Kuvaas Intendert vs. realisert HR

101 Professor Bård Kuvaas Hvor viktig er medarbeidernes opplevelse av HR?  Medarbeidernes opplevelse av  HR-systemer (f.eks. Collins og Smith, 2006)  Flere HR-tiltak samlet (f.eks. Kuvaas, 2008a)  HR-tiltak enkeltvis (f.eks. Kuvaas, 2006, 2007, 2008b, Dysvik og Kuvaas, 2008) ..er avgjørende for om HR bidrar til mer lojale og motiverte medarbeidere i form av høyere indre motivasjon og organisasjonsforpliktelse og lavere turnoverintensjon  Som igjen er av betydning for individuell effektivitet (arbeidsinnsats, kvalitet, etc.)

102 Professor Bård Kuvaas Intendert vs. realisert HR  Ansatte i en og samme organisasjon har ofte veldig forskjellige opplevelse av organisasjonens HR (Wright et al. 2001)  Svake og ikke-signifikante sammenhenger mellom ledelsens og medarbeidernes vurderinger av HR (Edgar og Gear 2005)  nesten ingen sammenheng mellom hvordan lederne vurderer organisasjonenes HR-praksis og de ansattes jobbtilfredshet, organisasjonsforpliktelse og rettferdighetsvurderinger  sterke sammenhenger mellom de ansattes opplevelse av HR- praksisen i organisasjonene og disse målene  Realisert HR er avhengig av implementering av HR-tiltak, og her spiller mellomlederne en betydelig rolle

103 Professor Bård Kuvaas  10-items versjon med Cronbachs alfa = 0.93  MAS får meg til å forstå organisasjonens visjoner og strategi  MAS gir meg konkrete mål å arbeide mot  Mas hjelper meg til å s en klar sammenheng mellom eget arbeid og avdelingens/kontorets resultater  MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål  MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid  MAS meg informasjon om organisasjonens mål  Gjennom MAS får jeg anerkjennelse når jeg gjør noe bra  MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål  Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert  Tilbakemeldinger gjennom MAS gir meg økt forståelse av organisasjonens strategi  4-items versjon med Cronbachs alfa = 0.87  MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål  MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid  MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål  Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Opplevd nytte av medarbeider- samtalen (M = 3,33; 3,38; 3,45)

104 Opplevd investering i medarbeider- utvikling (M = 3,22; 3,12; 2,96)  Min organisasjon investerer mye ressurser i utvikling av sine medarbeidere (f.eks. gjennom opplæringstiltak, kurs og karriereutvikling)  Min organisasjon fremstår som svært opptatt av kontinuerlig utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner  Gjennom tiltak som medarbeidersamtaler, evalueringer, fadder-/counsellor- ordning, kompetanseutvikling og lederutvikling viser min organisasjon på en tydelig og konkret måte at de verdsetter utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner  Gjennom faktisk avsetning av tid og penger til medarbeiderutvikling viser min organisasjon at den virkelig investerer i sine medarbeidere  Jeg føler meg trygg på at min organisasjon sørger for nødvendige opplærings- og utviklingstiltak for at jeg skal kunne løse eventuelle nye arbeidsoppgaver i fremtiden  Det er mitt klare inntrykk at min organisasjon satser mer på medarbeiderutvikling enn andre sammenlignbare selskaper  Min organisasjon er dyktig til å tilrettelegge for medarbeidere som ønsker å bytte jobb internt Professor Bård Kuvaas

105 Opplevd nytte av ulike ledelses- og styringssystemer (M = 2.47)  System for vurdering av tilfredshet med ledere og/eller med organisasjonen/bedriften (eks. 360 graders vurdering, organisasjonsundersøkelser eller lignende)  System for vurdering/måling av prestasjoner, ytelse, produktivitet/effektivitet (eks. i forbindelse med medarbeidersamtaler eller ved separate vurderinger)  System for balansert målstyring, med oppfølging av KPI’er og eventuelle handlingsplaner  System for kvalitetsstyring/kvalitetssikring (ekskl. HMS) (eks. prosedyre- beskrivelser med avviksrapportering eller lignende)  HMS-prosedyrer/-instrukser og rapporteringer  Kompetansekartleggings-/planleggingssystem  I hvilken grad opplever du at ovennevnte systemer er samordnet/koordinert?

106 Opplevd læringstrykk (M = 3,19; 2,97)  Min organisasjon forventer at jeg skal delta på opplærings og utviklingstiltak for å løse nye oppgaver jeg eventuelt skulle få i fremtiden  Det er mitt inntrykk at min organisasjon satser mer enn sine konkurrenter på å trene og videreutvikle sine ansatte  Min organisasjon krever at de ansatte kontinuerlig utvikler sine ferdigheter og evner gjennom opplærings og utviklingstiltak  Gjennom tiltak som f.eks medarbeidersamtaler, evalueringer, fadder-/counsellor- ordning, kompetanseutvikling og lederutvikling viser min organisasjon på en tydelig og konkret måte at de forventer at medarbeidere skal kontinuerlig utvikle sine ferdigheter og evner  Gjennom avsetning av ressurser til medarbeiderutvikling viser min organisasjon at den forventer at de ansatte stadig skal videreutvikle sine kunnskaper og ferdigheter  Min organisasjon bruker store ressurser på opplærings- og utviklingstiltak for at de ansatte kontinuerlig får oppdatert sine kunnskaper og ferdigheter  Det virker som om ”læringstrykket” i min organisasjon i form av krav til ansatte om å kontinuerlig oppdatere sine kunnskaper og ferdigheter er større enn i andre sammenlignbare selskaper Professor Bård Kuvaas

107 Legitimiteten til prestasjonstillegget i skolen i en norsk kommune (M = 1,95)  Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle (prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektoren  Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte  Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte  Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte  Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke  Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05!

108 Hva betyr disse opplevelsene da?  Jo lavere opplevd nytte av medarbeidersamtalen jo lavere indre motivasjon og affektiv organisasjonsforpliktelse og jo høyere turnoverintensjon  Jo lavere opplevd medarbeiderinvestering jo lavere indre motivasjon og affektiv organisasjonsforpliktelse, svakere sosiale relasjoner til organisasjonen og jo høyere turnoverintensjon  Jo lavere opplevd nytte av styrings- og ledelsessystemer jo lavere indre motivasjon og jo høyere turnoverintensjon  Jo lavere opplevd læringstrykk jo lavere indre motivasjon og jo mindre kunnskapsdeling Professor Bård Kuvaas

109 Opplevelse av HR = Realisert HR -> Det som betyr noe

110 Professor Bård Kuvaas Mellomlederens økte betydning i implementering av HR  Ikke noen ny utfordring  Myten om mellomlederens død er betydelig overdrevet  Over tid fått økt ansvar i implementering  men ansvar er ikke det samme som ansvarliggjort  tid, ressurser og relevans  klassisk mellomlederskvis  Betydning på flere måter  standardisert vs. lokal og individuelt tilpasset implementering  gode relasjoner, rettferdig anvendelse i implementering, støttende ledelse

111 Lederstøtte og OIMU  En studie av lederstøtte og opplevd investering i medarbeiderutvikling (OIMU) blant 331 medarbeidere i en typisk kunnskapsbedrift  Spørsmål  vi vet at medarbeidernes opplevelse av HR er viktig, men hvor viktig er mellomlederen for medarbeidernes opplevelser?  hvor viktig er samspillet mellom lederstøtte og OIMU? Professor Bård Kuvaas Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

112 Opplevd investering i medarbeider- utvikling (OIMU)  Min organisasjon investerer mye ressurser i utvikling av sine medarbeidere (f.eks. gjennom opplæringstiltak, kurs og karriereutvikling)  Min organisasjon fremstår som svært opptatt av kontinuerlig utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner  Gjennom tiltak som medarbeidersamtaler, evalueringer, fadder-/counsellor- ordning, kompetanseutvikling og lederutvikling viser min organisasjon på en tydelig og konkret måte at de verdsetter utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner  Gjennom faktisk avsetning av tid og penger til medarbeiderutvikling viser min organisasjon at den virkelig investerer i sine medarbeidere  Jeg føler meg trygg på at min organisasjon sørger for nødvendige opplærings- og utviklingstiltak for at jeg skal kunne løse eventuelle nye arbeidsoppgaver i fremtiden  Det er mitt klare inntrykk at min organisasjon satser mer på medarbeiderutvikling enn andre sammenlignbare selskaper  Min organisasjon er dyktig til å tilrettelegge for medarbeidere som ønsker å bytte jobb internt Professor Bård Kuvaas

113 Fordeling av opplevd investering i medarbeiderutvikling fra samme organisasjon

114 Lederstøtte  Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger  Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben  Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier  Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r) Professor Bård Kuvaas Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

115 Professor Bård Kuvaas Resultater  Jo høyere lederstøtte jo større OIMU  Både lederstøtte og OIMU er sterkt relatert til organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon  lederstøtte virker delvis gjennom investering i medarbeiderutvikling  Men, ingen direkte sammenhenger mellom OIMU og individuell effektivitet (innsats, kvalitet og ekstrarolleatferd)!  For at det skal være noen sammenheng mellom OIMU og individuell effektivitet må medarbeideren oppleve høy grad av lederstøtte! Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

116 Professor Bård Kuvaas Betydningen av lederstøtte for individuell effektivitet Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

117 Lederstøtte og opplevelsen av et målstyringssystem  En studie av lederstøtte og opplevelse av målstyringssystemet (OMS) blant 181 medarbeidere i en kunnskapsintensiv virksomhet  Spørsmål  Er opplevd lederstøtte viktig for sammenhengen mellom OMS og arbeidsprestasjoner?  Ledervurderte arbeidsprestasjoner Professor Bård Kuvaas

118 Opplevelse av målstyringssystemet  Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 gir meg den anerkjennelsen jeg mener jeg fortjener når jeg gjør noe bra  Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 gjør at jeg hele tiden vet hvor jeg står i forhold til viktige mål  Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert  Min nærmeste leder har nok informasjon om meg og mitt arbeid til å gi rettferdige vurderinger av min måloppnåelse på en skal fra 1 til 4  Det å bli skåret i måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 hjelper meg til å fokusere på det viktigste i min jobb Professor Bård Kuvaas

119 Resultater  Jo høyere lederstøtte jo større OMS (gjennomsnitt 3.08)  Ingen direkte sammenhenger mellom OMS og arbeidsinnsats eller arbeidskvalitet  Signifikante forskjeller mellom OMS og arbeidsinnsats og kvalitet for høye versus lave nivåer av opplevd lederstøtte  Negativ retning for lave nivåer av lederstøtte Professor Bård Kuvaas

120 Arbeidsinnsats Professor Bård Kuvaas

121 Arbeidskvalitet Professor Bård Kuvaas

122 Implikasjoner  Sterk sammenheng mellom lederstøtte og OMS  gode ledere kan få selv dårlige verktøy til å fremstå som gode for medarbeiderne  samt få dårlige verktøy til å virke prestasjonsfremmende  Dårlige ledere og dårlige verktøy er en dødelig kombinasjon! Professor Bård Kuvaas

123 Tilsvarende funn  I en studie over 10 måneder finner vi negativ sammenheng mellom læringstrykk (T1) og arbeidsinnsats (T2) for de som opplever lav grad av lederstøtte (T1)  Jo høyere lederstøtte jo større opplevd nytte av styrings- og ledelsessystemer (over 1000 ingeniører)  Positiv sammenheng mellom opplevd nytte av medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner bare for de som opplever god dag-til-dag feedback Professor Bård Kuvaas

124 Implikasjoner  Lederstøtte (og sannsynligvis andre ledermål) former medarbeidernes opplevelser av HR-tiltak og andre organisatoriske styrings- og ledelsessystemer  Som igjen er avgjørende for om slike tiltak og systemer bidrar til økt motivasjon og produktive holdninger  Samtidig synes høye nivåer av lederstøtte å være en forutsetning for om slike tiltak og systemer kan bidra til individuell effektivitet Professor Bård Kuvaas

125 Brukervennlig HR

126 Bedre mellomledere er ikke nok!  Seleksjon av mellomledere med bedre ”menneskelige egenskaper” er viktig, men ikke tilstrekkelig  I tillegg trengs brukervennlig HR  HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd som støttende  HR som mellomlederen ”tror på” og opplever at gjør medarbeiderne mer motiverte, lojale og produktive  HR som målgruppene - bestående av mellomledere og medarbeidere - opplever som nyttig og ”brukandes” Professor Bård Kuvaas

127 Hva bidrar til lite brukervennlig HR?  Linjeledere har fått mer HR-ansvar over tid  ofte uten at de andre oppgavene er redusert  ikke tid nok, for kortsiktig fokus og manglende opplæring i implementering av HR  HR som ikke er evidensbasert og ikke virker etter intensjonen  HR som ikke tar hensyn til lokale behov  Pådyttet, standardisert, verktøybasert og fragmentert HR  Manglende internt konsistent HR Professor Bård Kuvaas

128 Evidensbasert og brukervennlig HR tar sikte på å styrke HR-resultater Professor Bård Kuvaas HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR Kilde: Kuvaas 2008 HR med positive effekter på HR-resultater

129 Professor Bård Kuvaas Hvor brukervennlig og internt konsistent er HR i din organisasjon?

130 Utvikling av måleinstrument for brukervennlig HR  Syv HR-aktivitetsområder (en versjon for ledere med implementeringsansvar og en for medarbeidere)  Henviser til organisasjonen, ikke til HR- avdelingen  HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd som støttende  HR som mellomlederen tror på og opplever at gjør medarbeiderne mer motiverte, lojale og produktive  HR som målgruppen bestående av mellomledere opplever som nyttig Professor Bård Kuvaas

131 Brukervennlig HR: MAS (3.75) og målstyring (3.01)  Medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon gjør det lettere for meg å skape motiverte og lojale medarbeidere.  Medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon gjør det lettere for meg å følge opp mine medarbeidere når det gjelder deres utvikling og prestasjoner.  Medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon gjør det lettere for meg å få mine medarbeidere til å prioritere viktige oppgaver fremfor mindre viktige oppgaver.  Tid og andre ressurser som brukes på medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere.  Målstyringssystemene (f.eks. målekort med KPI’er eller nøkkelindikatorer) som brukes i min organisasjon gjør det lettere for meg å følge opp mine medarbeidere når det gjelder deres utvikling og prestasjoner.  Målstyringssystemene (f.eks. målekort med KPI’er eller nøkkelindikatorer) som brukes i min organisasjon gjør det lettere for meg å få det beste ut av alle mine medarbeidere.  Målstyringssystemene (f.eks. målekort med KPI’er eller nøkkelindikatorer) som brukes i min organisasjon gjør det lettere for meg å skape motiverte og engasjerte medarbeidere.  Tid og andre ressurser som brukes til målstyring i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

132 Brukervennlig HR: Trening og utvikling (3.67) og karrieremuligheter (3.26)  De trenings- og utviklingsaktivitetene min organisasjon tilbyr sine medarbeidere, gjør meg trygg på at mine medarbeidere har den kunnskapen og de ferdighetene de trenger for å kunne gjøre en god jobb.  De trenings- og utviklingsaktivitetene min organisasjon tilbyr sine medarbeidere, gjør meg trygg på at mine medarbeidere hurtig vil få nødvendig opplæring dersom arbeidsoppgavene endres.  De trenings- og utviklingsaktivitetene min organisasjon tilbyr sine medarbeidere, gjør det lettere for meg å motivere mine medarbeidere til å kunne utvikle seg.  Tid og andre ressurser som brukes til trenings- og utviklingsarbeid i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere.  Karriereutviklingsmulighetene i min organisasjon gjør det lettere for meg å motivere mine medarbeidere til å kunne utvikle seg faglig eller personlig.  Karriereutviklingsmulighetene i min organisasjon gjør det lettere for meg å få mine medarbeidere til å se på organisasjonen som et godt sted for en langsiktig framtidig karriere.  Karriereutviklingsmulighetene for mine medarbeidere er bedre i min organisasjon enn i andre sammenlignbare organisasjoner.  Tid og andre ressurser som brukes til karriereutvikling i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

133 Brukervennlig HR: Rekruttering (3.30) og belønning (2.38)  De rekrutteringsverktøy og den øvrige rekrutteringsstøtten min organisasjon tilbyr, gjør det lettere for ledere på ulike plan å skaffe riktig person til riktig stilling.  De rekrutteringsverktøy og den øvrige rekrutteringsstøtten min organisasjon tilbyr sine ledere, gjør rekrutteringsprosessene mer effektive.  De rekrutteringsverktøy og den øvrige rekrutteringsstøtten min organisasjon tilbyr sine ledere, bidrar til at vi vanligvis får dekket våre rekrutteringsbehov på en hurtig og effektiv måte.  Tid og andre ressurser som brukes på rekrutteringsarbeid i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skaffe riktig person til riktig stilling.  Belønningssystemet i min organisasjon gjør det lettere for meg å motivere mine medarbeidere til å gjøre en god jobb.  Belønningssystemet i min organisasjon gjør det lettere for meg å beholde de beste av mine medarbeidere.  Belønningssystemet i min organisasjon gjør det lettere for meg å få det beste ut av alle mine medarbeidere.  Tid og andre ressurser som brukes til forvaltning av belønningssystemet i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

134 Brukervennlig HR: Lederutvikling (3.70)  Lederutviklingstiltakene (f.eks. 360-graders evaluering, lederkurs og ledertrening, mentorordninger, coaching) som tilbys i min organisasjon har gjort meg til en bedre leder enn jeg ellers ville ha vært.  Lederutviklingstiltakene (f.eks. 360-graders evaluering, lederkurs og ledertrening, mentorordninger, coaching) som tilbys i min organisasjon er rettet mot de lederferdigheter og kunnskaper jeg trenger i det daglige.  Lederutviklingstiltakene (f.eks. 360-graders evaluering, lederkurs og ledertrening, mentorordninger, coaching) som tilbys i min organisasjon har gjort at jeg trives bedre som leder.  Tid og andre ressurser som brukes til lederutvikling i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

135 Generisk brukervennlig HR: Lokal tilpasning og støtte (3.22)  I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er tilpasset de lokale og konkrete behovene jeg har som leder når det gjelder å få det beste ut av mine medarbeidere.  I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne bli anvendt på en måte som stemmer overens med min lederstil.  I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne tilpasses mine medarbeideres ulike behov.  I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å fremstå som en god leder overfor mine medarbeidere.  I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å lykkes med mine lederoppgaver.  I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør at jeg trives bedre som leder. Professor Bård Kuvaas

136 Tetthet til HR-avdeling (3.53)  Jeg opplever at mitt samarbeid med sentral HR-enhet eller HR- avdeling er godt  Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling reagerer hurtig og effektivt dersom jeg trenger bistand  Sentral HR-enhet eller HR-avdeling støtter meg i mitt lederarbeid  Sentral HR-enhet eller HR-avdeling oppfordrer meg til å komme med innspill til hvordan vi kan utvikle våre HR-systemer  Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling virker opptatt av hvordan våre HR-systemer fungere i det daglige  Jeg opplever å ha en god toveiskommunikasjon med representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling  Hvis jeg kommer med råd om våre HR-systemer opplever jeg at sentral HR-enhet eller HR-avdeling tar det på alvor Professor Bård Kuvaas

137 Opplæringskvalitet (3.20)  Mine tidligere erfaringer med opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer i denne organisasjonen er positive  Opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som tilbys i min organisasjon er ofte bortkastet tid (r)  I det store og det hele er det god balanse mellom styrt innhold fra de ansvarlige for opplæringen og deltakernes behov i den opplæringen i HR-verktøy og HR-systemer som jeg har deltatt i  Kommunikasjonen til ledere vedrørende opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer og formålet med opplæringen er forståelig og nøyaktig  Kvaliteten på innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr er tilfredsstillende  Det meste av innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr har vært relevante for meg  Jeg har liten eller begrenset kunnskap om når og hvordan opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer gjennomføres (r)  Jeg har fått mer enn nok opplæring i min organisasjons HR-verktøy og HR-systemer for å kunne gjøre jobben min på en god måte Professor Bård Kuvaas

138 Overordnet modell Professor Bård Kuvaas Data fra medarbeidere Data fra ledere Tetthet til HR Opplæringskvalitet Brukervennlig HR: Generisk eller spesifikke HR- aktiviteter Turnoverintensjon Indre motivasjon Affektiv org.forpl.

139 Professor Bård Kuvaas Konklusjoner I  Mellom- og linjelederen er avgjørende for implementering og effekt av HR-aktiviteter  påvirker opplevelsen/nytten  avgjør om HR bidrar til individuell effektivitet  Mer rom for linje- og mellomledere til å påvirke HR-aktivitetenes utforming, innretning og implementering  de kjenner medarbeiderne best og har ofte resultatansvaret Kilde: Kuvaas & Dysvik 2010

140 Konklusjoner II  Sentral HR som forvaltere av evidensbasert, internt konsistent og brukervennlig HR  krever tettere kobling til linjen og til robuste og konsistente forskningsfunn  sistnevnte krever økt profesjonalitet innen HR  Dersom HR er interessert i å dokumentere sine resultater bør flere organisasjoner begynne å måle målgruppens opplevelse av HR – for eksempel brukervennlig HR Professor Bård Kuvaas

141 Ekstraordinære resultater med ordinære mennesker?

142 Ekstraordinære resultater med ordinære mennesker?  Krigen om talentene  lykkes organisasjoner fordi de får tak i de beste talentene?  eller fordi de får det beste ut av alle sine ansatte?  Tematikk  hvorfor konvensjonell kunnskap om HR er gal?  beskrivelse av hvordan organisasjoner jobber for å få det beste ut av alle sine ansatte Professor Bård Kuvaas Charles O’Reilly (DVD) O’Reilly & Pfeffer (2000)

143 Utvalgt litteratur  Andersen, S. S., & Kuvaas, B. (2009). Heroisk HR – pragmatiske praktikere: Hvordan HR kan bidra til bedre resultater. Magma(2).  Arthur, J. B. (1994). Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal, 37(3),  Arthur, J. B., & Boyles, T. (2007). Validating the human resource system structure: A levels-based strategic HRM approach. Human Resource Management Review, 17,  Collins, C. J., & Smith, K. G. (2006). Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high-technology firms. Academy of Management Journal, 49(3),  Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59,  Gittell, J. H., Cameron, K., Lim, S., and Rivas, V. (2006). Relationships, layoffs, and organizational resilience: Airline industry responses to September 11. Journal of Behavioral Science, 42(3),  Guest, D., & King, Z. (2004). Power, innovation and problem-solving: The personnel managers' three steps to heaven. Journal of Management Studies, 41(3),  Guthrie, J. P., and Datta, D. K. (2008). Dumb and dumber: The impact of downsizing on firm performance as moderated by industry conditions. Organization Science, 19(1),  Hausknecht, J. P., Hiller, N. J., and Vance, R. J. (2008). Work-unit absenteeism: Effects of satisfaction, commitment, labor market conditions, and time. Academy of Management Journal, 51(6),  Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2010). Exploring alternative relationships between perceived investment in employee development, perceived supervisor support and employee outcomes. Human Resource Management Journal, 2(20),  Kuvaas, B. (2005). Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3), Professor Bård Kuvaas

144 Utvalgt litteratur forts.  Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues and prospects. Journal of Management Studies, 46(1),  O'Reilly, C. A., and Pfeffer, J. (2000). Hidden value: How great companies achieve extraordinary results with ordinary people. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.  Pfeffer, J., and Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2),  Sels, L., De Winne, S., Maes, J., Delmotte, J., Faems, D., & Forrier, A. (2006). Unravelling the HRM- performance link: Value-creating and cost-increasing effects of small business HRM. Journal of Management Studies, 43(2),  Sverke, M., Hellgren, J., and Nãswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3),  Wright, P. M., & Boswell, W. R. (2002). Desegregating HRM: A review and synthesis of micro and macro human resource management research. Journal of Management, 28(3),  Wright, P. M., & Snell, S. A. (2005). Partner or guardian: HR's challenge in balancing value and values. Human Resource Management, 44,  Wright, P. M., Gardner, T. M., Moynihan, L. M., & Allen, M. R. (2005). The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology, 58,  Ulrich, D., and Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.  Ulrich, D. (1997). The human resource champions: Harvard Business School Press. Professor Bård Kuvaas


Laste ned ppt "Professor Bård Kuvaas HRM for organisatorisk effektivitet HRM for skoleledere, modul 1 Stavanger, 22–24. september 2010 Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google