Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Kompleksitetstenkning i sykehus Organisering, ledelse og utvikling Hans Petter Iversen 27.9.07.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Kompleksitetstenkning i sykehus Organisering, ledelse og utvikling Hans Petter Iversen 27.9.07."— Utskrift av presentasjonen:

1 Kompleksitetstenkning i sykehus Organisering, ledelse og utvikling Hans Petter Iversen

2 Kompleksitetstenkning: Litt om bakgrunn Kompleksitetstenkningen bygger mye på relasjonell psykologi og sosiologi, men har vokst fram fra: •Matematisk kaosteori (kan i liten grad forklare menneskelig handling og innovasjon) •Teorien om dissipative strukturer (utgangspunkt i forskning i gasser og væsker – tidens irreversibilitet og prinsippet om selvorganisering er sentralt) •Teorien om komplekse adaptive systemer (CAS) (utgangspunkt i datasimuleringer med mange aktører i nettverk – aktørene oppfører seg i henhold til egne prinsipper for lokal interaksjon – resultatet er uforutsigbart) Disse teoriene ses i sammenheng med relasjonell sosialpsykologisk og sosiologisk tenkning med utgangspunkt i George H. Mead og Norbert Elias. Det relasjonelle menneskesynet eller menneskemodellen er det sentrale utgangspunktet i kompleksitetstenkningen. Resultat av samhandling – interaksjon mellom mennesker – er prinsipielt uforutsigbart. Tenkningen kalles gjerne ”komplekse responderende prosesser” (CRP) (Stacey m.f. 2000)

3 Etablert teori (systemteori - NPM) •Organisasjoner ses i stor grad som systemer •Det eksisterer en eller flere helheter som organisasjonen inngår i (enhet, avdeling, foretak, regionale foretak etc.) •En forsøker å trekke klare grenser mellom innsiden og utsiden av organisasjonen •Endring i organisasjonen kommer i prinsippet utenfra (omgivelsene, ledelse, eiere, markedet) •Endringer manifesterer seg på en rasjonell og oversiktlig måte i organisasjonen •Videre endringer kan derfor planlegges og iverksettes – fremdeles utenfra

4 Etablert teori (systemteori) •Det eksisterer klare (lineære) årsak – virkningsforhold – også i organisasjoner •Planlagte, styrte endringer i organisasjonen kan innføres utenfra - med ønsket resultat •Her kan for eksempel bestemte endringsteknikker brukes med suksess (målstyring, BSC, BPR, TQM, LEAN organisering, gjennombruddsmetoden, medarbeidersamtaler, verdibasert ledelse etc.) •Tilpasning av organisasjonen til endringer i omgivelsene (for eksempel endringer i markedet) kan gjøres •Stabilitet i organisasjonen kan (og bør) etableres (likevektsperspektivet i systemteori) •Forutsigbarhet i organisasjonen kan (og bør) etableres

5 Syn på organisasjon og ledelse (systemteori) •Organisasjonen ses som et objekt som kan styres og manipuleres •Ledere (subjektene) står prinsipielt utenfor objektet (utenfor eller på grensen av organisasjonen), på samme måte som forskere og konsulenter •Ledere har fra sin ”utenfraposisjon” oversikt over objektet (organisasjonen) •Ledere har kontroll over objektet/organisasjonen •Ledere kan derfor under tilnærmet kontroll utvikle og endre objektet (organisasjonen) dit de vil •Ledelse er et individuelt og forutsigbart fenomen

6 Syn på utvikling (systemteori) •Utvikling er lineær (klare årsak – virknings forhold) •Utvikling er forutsigbar •Utvikling foregår innenfor gitte rammer (økonomisk, organisatorisk, ledelsesmessig, faglig, personellmessig, bygningsmessig etc.) •Utvikling er styrt (av ledelsen) – ut fra ledelsens mer eller mindre frie valg •Utvikling skjer best gjennom harmoni (stabilitet og likevekt i systemet) •Konflikter ses som dysfunksjonelle og bør fjernes •Prosesser ses som virkemidler for å nå mål

7 Stemmer teoriene med våre erfaringer? •Hvorfor er organisasjoner slik de er? Hvorfor blir tidligere planer aldri realisert slik de var tenkt og beskrevet? •Hvorfor blir resultatet alltid annerledes enn planen – for eksempel når det gjelder oppgaveløsning, makt/autoritet, struktur, kultur, utvikling, endring og aktivitet/produksjon? •Hvorfor virker ikke planer og modeller etter hensikten? •Er det meningsfylt å etterstrebe stabilitet og kontroll i en organisasjon? For hvem er det i så fall meningsfullt? •Hvorfor snakker man som om endringsprosesser er noe som går over, som om man etterpå skal komme inn i en eller annen form for permanente løsninger? •Hvorfor blir man stadig misfornøyd med lederne? Har det noe å gjøre med selve ledelsestenkningen?

8 Kan ledere plassere seg utenfor organisasjonen? •Kan de i så fall plassere seg utenfor relasjonene? Arbeidsrutinene? Kunnskapen? Kulturen? Historien? Samarbeidet med andre? Strategiene? •Disse sidene av virkeligheten er menneskelige (sam)handlinger (i arbeidskonteksten) og eksisterer bare i menneskelig relasjonell erfaring, ikke i seg selv •Kan noen - noen gang - plassere seg selv utenfor slik erfaring? I lengre tid? •Kan de da også plassere seg selv utenfor sin egen erfaring? Sin egen historie? Sine relasjoner med andre?

9 Menneskesyn: Individet og relasjonene - kompleksitetsteori •Forestillingene om individet, gruppen, organisasjonen og samfunnet som egne, distinkte nivåer i menneskelig samhandling forlates •Det individuelle og det sosiale eller samfunnsmessige forstås som to sider av samme fenomen – menneskelig relatering •Mennesket kan ikke forstås uten gjennom symbolsk formidlet samtale og samhandling (verbalt språk, kroppsspråk, gester etc.) •De psykologiske, kroppslige og sosiale prosessene ses som sammenvevde prosesser •Menneskenes dagligdagse relasjonelle erfaringer tas på alvor •Det skilles ikke mellom teori og praksis – man er alltid i praksis – og praksis er genuint relasjonell. Teori er dermed en del av praksis •Menneskene er i utgangspunktet deltakende og relasjonelt selvorganiserende (det blir ikke kaos når lederen er borte!) •Alle mennesker er avhengige •”Mennesket gjennomgår ikke en prosess – mennesket er prosess” (George Herbert Mead 1934)

10 Kompleksitetsteori – organisasjon og ledelse •Organisasjoner ses som relasjoner mellom mennesker og som komplekse relasjonelle prosesser •Alle deltar og påvirker disse prosessene - med ulik grad av innflytelse •Det som foregår i ”skyggeorganisasjonen” (temaer som ikke er legitime, samtaler som foregår i krokene, på julebordet, på festene) er også viktig (og bør følgelig bringes ut av skyggen og fram i lyset) •Det eksisterer ingen fast organisasjonsstruktur - bare mer eller mindre varige mønster av relasjoner og prosesser •Det finnes ingen helhet som organisasjonen utgjør eller er en del av •Det finnes ikke klare organisasjonsgrenser, og følgelig heller ingen ”innside” og ”utside” av organisasjonen •Endring og utvikling kommer ikke ”utenfra” organisasjonen – men gjennom kontinuerlige samhandlinger og samtaler - i relasjoner •Endringer skjer kontinuerlig, men manifesterer seg ikke på en oversiktlig måte i organisasjoner •Planlagte, styrte endringer kan ikke innføres med ønsket resultat •Organisasjonen kan ikke tilpasses

11 Forts. organisasjon og ledelse •Alle relasjoner i organisasjoner er også maktrelasjoner – makten er innvevd i relasjonene. Makt er relasjonell; ikke ”noe” man har eller besitter •Også ledelse er relasjon(er). Ledere kan gi signaler og ta beslutninger som angår mange andre mennesker, men de kan ikke kontrollere andres respons •Ledere har ikke oversikt over organisasjoner (altså relasjoner og prosesser) – bare over noen tema, spørsmål og relasjoner •Ledere har følgelig heller ikke kontroll i organisasjoner •Ledere kan ikke utvikle organisasjoner (de kan bidra og påvirke) •Det er ikke klare årsak – virkningsforhold (relasjoner er komplekse) •Organisasjoner preges av paradoksal (samtidig forekommende og motsetningsfull) stabilitet og ustabilitet •Framtida er prinsipielt og konkret uforutsigbar (kfr. murens fall, situasjonen i Irak, nytt sykehus på Eikrem)

12 Syn på utvikling •Utvikling er ikke-lineær (også stabilitet, gjentakelser, brudd og vendinger). Ikke enkle årsak-virkningsforhold •Utvikling er uforutsigbar – fordi man ikke kan vite hva som kommer ut av menneskelig samtale og samhandling •Utvikling skjer (også) gjennom konflikt, ulikheter og paradokser (ikke bare harmoni) •Utvikling foregår ikke innenfor gitte ”rammer” – ”rammene” er del av kontinuerlige og uforutsigbare endringer •Utvikling er ikke styrt, men kan kontinuerlig påvirkes av deltakerne

13 Alle ledere kan •Delta i pågående samtaler og samhandling i organisasjonen •Bidra til å skape mening i ulike situasjoner lokalt •Innse og være åpne på at de ikke har oversikt og kontroll •Være tydelige på betydningen av relasjoner – også når det gjelder makt og autoritet •Bygge ned kontroll- og rapporteringsrutiner •Bidra til å skape tid, rom, arenaer og kultur for åpenhet og gode relasjoner •Argumentere for sitt syn og påvirke andre – også langsiktig/strategisk •Være oppmerksomme på at det er mulig og nødvendig å ta andres perspektiv

14 Generelle implikasjoner •Kompleksitetsperspektivet gir nye muligheter til å ta ordinære, dagligdagse erfaringer på alvor •En åpen, utforskende og undersøkende holdning og praksis blir viktig for alle (ikke bare for formelle ledere) •Ulikheter og mangfold kan være avgjørende for forandring •Makt, konflikt og angst er viktige forutsetninger for utvikling •Det er sterke begrensninger i forutsigbarhet i organisasjoner •Det er sterke begrensninger i valg av retning i organisasjoner •Det er begrensede muligheter til kontroll – å innse det kan bety en mer åpen holdning og praksis •Potensialet for suksess ligger i paradoksale prosesser (samtidig forekommende og motsetningsfulle) –Stabilitet og endring (i organisasjoner) –Oppbygging og nedbygging (for eksempel budsjetter, type tjenester) –Ovenfra og nedenfra (for eksempel utviklingsprosjekter) –Standardisering og individuell tilpasning (for eksempel utvikling i sykehus) –Brukermakt og fagprofesjonell makt (tjenester til ulike brukergrupper)

15 Organisering og ledelse i sykehus – hva har skjedd? •Fra regionalt (fylkeskommunalt) til statlig eierskap og styring •Organisering i foretak (konsernmodell) – sammenslåinger av sykehus og institusjoner •Omorganiseringer på lavere nivå – avdeling, enhet, team (klarere organisasjonsenheter) •Delegering av myndighet på viktige områder (sentralisering og desentralisering) •Enhetlig ledelse og profesjonelle styrer – større avstand til den faglige verden •Forsøk på å få til mer og bedre mål- og resultatstyring •Økt fokus på budsjettdisiplin og kostnadskontroll – men paradoksalt nok også økte underskudd •Innføring av kvalitetssystemer •Internprising •Mer fokus på logistikk/pasientflyt •Noen forsøk med bestiller–utfører-modeller •Strategisk kommunikasjon - forsøk på ”omdømmestyring” Dette er NPM/management-inspirerte endringer – basert på systemteori og Scientific Management

16 Konstruktive paradokser - sykehus? •Samtidig avpolitisering og repolitisering (bygg/lokalisering, funksjonsfordeling) •Mer ledermakt – større avstand gir også nye rom for fagfolkene •Omorganiseringer ovenfra kan gi nye handlingsmuligheter nedenfra •Brukermedvirkning/-makt – hvis den skal ha betydning for kvalitet eller demokrati må den gjøres reell (ikke bare brukerutvalg og brukerundersøkelser) •Nye organisasjonsformer – enda mer penger? •Nye oppgaver (forskning, utdanning, oppl.) gir åpning for nye relasjoner (mellom fagfolk i sykehus og i høgskoler/universitet/forskningsinst.) •Standardisering forutsetter også fokus på arbeidsprosesser – vil også åpne for å vise standardiseringens grenser og fokus på individuell tilpasning •Gjennomsiktighet/transparens åpner også muligheter for refleksjon, diskusjon og fokus på utvikling •Fokus på strategisk kommunikasjon og omdømme (glasur) – fokus også på innhold??? •Forskjellighet på ulike fag- og organisasjonsfelter i sykehus

17 Konstruktive paradokser – psykiatri som eksempel •Sykehusreform – opptrappingsplan •Medisinsk psykiatri – lokalbasert psykisk helsearbeid •Faglig konkurranse – hvilken kunnskap – hvilken praksis? •Endringskrav nedenfra – og ovenfra •Makt og kontroll – nye arbeidsformer – fokus på nedbygging av makt og tvang •Nedbygging av døgninstitusjoner – oppbygging av ambulant arbeid, familie- og nettverkssentrert arbeid •Nye lederroller – ikke bare medisin eller management - må inkludere mangfold, tverrfaglighet og flerfaglighet •Gjennomsiktighet – fokus også på innholdet i fagutøvelsen •Brukermedvirkning – brukermedvirkningens grenser (”avsløring”)


Laste ned ppt "Kompleksitetstenkning i sykehus Organisering, ledelse og utvikling Hans Petter Iversen 27.9.07."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google