Det strukturelle perspektivet

Presentasjon om: "Det strukturelle perspektivet"— Utskrift av presentasjonen:

1 Det strukturelle perspektivet
Hovedpunkter fra Bolman & Deal

2 Utgangspunkt Handler om å: Definere roller: ”Arbeidsdeling”
Lage rutiner for interaksjon: ”Samhandling” ”..et grunnriss for mønsteret av forventninger og samhandling mellom interne deltagere (ledere, administratorer, underordnede) og eksterne interessenter (kunder, klienter, etc). Assosiasjon: skjelett eller reisverk i en bygning. Ergo begrenser eller understøtter hva en organisasjon er i stand til, legger føringer på repertoaret. Typisk visuelt uttrykk – et kart, et skjema for arbeidsflyt, en rutinebeskrivelse, etc Premiss: ”klare, godt forståtte roller og relasjoner er nøkkelen til hvor prestasjonssterk en organisasjon blir.”

3 Struktur versus human-resource
Det strukturelle perspektivet: tro på rasjonalitet, på at riktige systemer vil minimalisere problemer og gi økt kvalitet og yteevne – teknisk tilnærming ”Vi kan organisere oss til suksess gjennom å lage et godt mønster av roller og relasjoner som tar høyde for både felles mål og individuelle forskjeller” Human-resource perspektivet: betydningen av å forandre mennesker (opplæring, jobbrotasjon, forfremmelser, avskjed).

4 Det strukturelle perspektivet - grunnantagelser
Organisasjoner eksisterer for å nå fastsatte mål Organisasjoner blir mer effektive ved klar arbeidsdeling og spesialisering Hensiktsmessig former for samordning og kontroll sikrer at enkeltpersoner og ulike enheter fungerer godt sammen Organisasjoner fungerer best når personlige preferanser og press utenfra holdes under kontroll ved rasjonell styring Strukturer må utformes slik at de passer til forhold organisasjonen fungerer under (blant annet målene, teknologien, og miljøet) Problemer og forskjeller i yteevne skyldes strukturelle mangler og svakheter, og kan rettes opp gjennom analyse og omstrukturering

5 Endring av organisasjoner
Organisasjoner vil som regel ikke endres. Benytter kjente strategier til det blir åpenbart at de ikke virker mer. Vanskelig å innhente og prosessere all relevant informasjon Forenkler – lager standardprosedyrer/ programmer ”Når et program er på plass, vil en være motivert for å bruke det så lenge resultatene er i hvert fall marginalt tilfredsstillende.” Press på org når omgivelsene endrer seg: Globalisering, konkurranse, teknologi, forventninger fra kunder/brukere Endring vil ofte skape fase av usikkerhet – ”Krise”

6 Usikkerhet Vi er ikke sikre på hva problemet består i
Problemet er vagt, flere forståelser som er motstridende, vi forstår ikke hvordan problemene henger sammen. Vi er ikke sikker på hva som egentlig foregår Informasjonen er ufullstendig, uklar, upålitelig etc. Vi er ikke sikre på hva vi vil Vi har for mange mål, for uklare mål, motstridende mål, folk er uenige om mål. Vi har ikke de ressursene vi trenger For lite tid, for mye å tenke på, for lite penger gjør situasjonen kaotisk. Vi er ikke sikre på hvem som skal gjøre hva Uklare roller, vi vet ikke hvem som har ansvar for hva, vi er usikre eller uenige om hvordan vi skal løse oppgavene. Vi er ikke sikre på hvordan vi kan avgjøre om vi har lyktes Hvordan kan vi måle resultatene våre, hvilke kriterier skal vi bruke for å bestemme om vi lykkes, eller hvordan skal vi konkretisere de generelle målene? Enige om mål: analytisk tilnærming Uenige om mål: politisk spill og forhandling

7 Spesialisering og integrasjon
Hvordan skal arbeidet fordeles spesialisering eller differensiering Hvordan skal vi samhandle koordinering eller integrering

8 Prinsipper for arbeidsdeling
Vi kan spesialisere arbeidet etter: Kunnskaper/ferdigheter Arbeidstid Produkt Kunder/ klienter Sted/ Geografi Prosess Gevinst: effektivisering Problem: suboptimalisering > hvordan koordinere?

9 Prinsipper for samordning
Vertikal: sjef kontrollerer underordnet Bruk av planleggings og kontrollsystemer Kan kontrollere både resultat og ”hvordan ting blir gjort” Horisontal: Samordning på tvers av organisasjonen Hensikt: raskere informasjonsflyt, mer fleksibilitet Møter, prosjekt, koordineringsstillinger/-avdelinger Matriseorganisasjoner og nettverksorganisasjoner Sentraliserte organisasjoner kan ha problemer med å bearbeide informasjonen dersom omgivelsene er flytende og endrer seg raskt. Flate organisasjoner kan ha problem med å effektuere koordinerte svar på endrede omgivelser på grunn av utydelige beslutningsveier.

10 Omstrukturering Begrunnelser for omstrukturering
Omgivelsene endrer seg Teknologien endrer seg Organisasjonen vokser Ledelsen endrer seg Hvilke virksomheter endrer seg? Impulsive virksomheter gjerne hurtigvoksende én eller få ledere på toppen Stagnerende byråkratier primitive informasjonssystemer gjør at man ikke oppdager behov for endring Hodeløse kjemper svak ledelse skaper egenrådige underavdelinger – ingen overordnet styring

11 Prinsipper for vellykket omstrukturering
Utvikle nye begrep for å beskrive organisasjonens mål og strategier Studere nøye den eksisterende organisasjonen Nye strukturer ble utformet i lys av de nye målene Det ble eksperimentert og det som fungerte ble beholdt