fornye – forenkle – forbedre

Presentasjon om: "fornye – forenkle – forbedre"— Utskrift av presentasjonen:

1 fornye – forenkle – forbedre
PROGRAM FOR BEDRE STYRING OG LEDELSE I STATEN Resultater og gode historier per

2 Formålet med PP-presentasjonen
Dette er ikke en presentasjon som er ment å holde fra A-Å, men en samling med eksempler på resultater og gode historier som man kan plukke fra når man skal snakke om Program for bedre styring og ledelse i staten. De gode historiene vil også kunne bli brukt til å lage saker til programmets nettside og dermed fungere som inspirasjon for andre virksomheter/ledere. Noen av de gode historiene er også hentet fra saker vi allerede har publisert på programmets nettside; På selve lysarket gis det en kort beskrivelse av den gode historien og på notatsiden til hvert lysark gis det en beskrivelse av det tiltaket som er utgangspunktet for den gode historien. Innledningsvis har vi laget noen lysark hvor vi har sammenstilt flere resultater/gode historier for å underbygge et mer overordnet budskap. NB! Dette er ikke en PP-presentasjon om programmet. Det er laget en egen presentasjon som gir en kort presentasjon av programmet. Den er å finne på programmets nettside:

3 Programmet har alle ledere i staten som sin målgruppe og når ut til mange virksomheter
Ca 110 Virksomheter har deltatt i mellom ett og fem av tiltakene i programmet, og da medregnes ikke kommunikasjonstiltak som for eksempel frokostseminar.

4 Programmet jobber for mindre detaljstyring og mer handlingsrom til lederne, og innsatsen ser ut til å gi resultater Departementenes styring av underliggende virksomheter virker å være mindre detaljert i 2015 enn i 2012 Merknad fra Jostein Askim: Tallene for 2012 og 2015 er nå godt kvalitetssikret. Tallene fra 2004 og 2008 er mer usikre. Kilde: Forskningsprosjekt av Jonas Kjærvik og Jostein Askim ved Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Oslo, oktober 2015

5 Program for bedre styring og ledelse i staten gir nyttige verktøy til ledernes verktøykasse
"I dag forstår jeg rollen som etatsstyrer på en helt ny måte. Gjennom denne videreutdanningen har jeg fått et nytt perspektiv på hva vi kan få til." Deltaker, Etatsstyring mellom politikk og forvaltning "Digitaliseringsrådet er et veldig kompetent råd. Møte med dem ga energi. Vi har brukt rådene." Bruker av Digitaliseringsrådet «Vi opplever at vi har fått satt digitalisering på agendaen. Vi vil ta det inn i videre styring og prosesser, både styringsdialog og mer uformelle strategiske dialoger» Deltaker, Strategisk IKT-kompetanse for toppledere "Dette er ting vi kunne ha snakket sammen om på egen hånd, men vi gjør det bare ikke." Deltaker, Program for utvikling av toppledergrupper

6 Primærmålgruppen for programmet er toppledere i staten og det er hos dem endring må skje for at vi skal nå målene Difis program for toppledergrupper har inspirert ledergruppen i Kommunal- og moderniserings-departementet til å jobbe for å bli mer strategisk og effektiv Difis program for toppledergrupper har inspirert ledergruppen i Klima- og miljødepartementet til å igangsette nye tiltak Departementsråd Eivind Dale i samtale med psykolog Henning Bang som er spesialist på utvikling av ledergrupper og Tone Skåre fra Difi. Foto: Kjersti Bjørgo, KE Digitaliseringsrådet er et veldig kompetent råd. Møte med dem ga energi. Vi har brukt rådene. Vi har tatt et skritt tilbake. Vi har endret prosjektorganiseringen og jobber mye tettere med prosjektets nøkkelinteressenter. Nå skynder vi oss sakte fremover med å få opp en solid konseptutredning. Inga Bolstad, riksarkivar og leder for arkivverket

7 w 1 Bedre ledelse

8 Topplederne må tilpasse innholdet i lederplakaten til den virksomheten de leder – og det har Arbeidstilsynet gjort Basert på analyse av relevante dokumenter…. …ble det utarbeidet en ny lederplakat Interne dokumenter om ansvar, myndighet og en leders rolle Signaler om forvaltningsutvikling (Program for bedre styring og ledelse i staten) God ledelse i staten Tiltak: Støttemateriell og gode eksempler på hvordan lederplakaten kan implementeres i egen virksomhet «Det er toppledernes oppdrag å tilpasse innholdet i plakaten til den virksomheten de leder. Vi driver med mye forskjellig i offentlig sektor, men ledelsesprinsippene gjelder for alle.» Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner. I november 2014 presenterte Kommunal- og moderniseringsdepartementet ny lederplakat i staten. Plakaten formidler overordnede forventninger til alle ledere i staten gjennom viktige kjennetegn ved god statlig ledelse. Det er virksomhetens toppleder som har ansvar for at lederplakaten i staten gjøres gjeldende i egen virksomhet. Det finnes mange måter gjøre lederplakaten gjeldende på, og Program for bedre styring og ledelse i staten har laget et forslag til hvordan man kan gå frem. Arbeidstilsynets implementering av lederplakaten i egen virksomhet er et godt eksempel på hvordan dette kan gjøres.

9 Deltakelse i Program for utvikling av toppledergrupper
Ledergrupper Ledere 4 høst 2015/vår høst 2016/vår totalt 168 Tiltak: Program for utvikling av toppledergrupper Målet med Program for toppledergrupper er å bidra til: utvikling av effektive toppledergrupper at toppledergrupper styrker sine ferdigheter knyttet til strategisk ledelse refleksjon og erfaringsutveksling på tvers av toppledergrupper i staten På fire fellessamlinger møtes fire toppledergrupper. Fellessamlingene tar opp temaer relatert til gruppeeffektivitet, toppledergruppen som et strategisk organ og gruppens rolle i utvikling av egen organisasjon. Aktuelle politikkområder og utfordringer i de deltakende virksomhetene vil være med å definere nærmere innhold på samlingene. Temaene vil bli behandlet både teoretisk og praktisk, med bidragsytere fra akademia, forvaltningen og privat sektor. Gjennom faglig påfyll og innsikt vil toppledergruppene både jobbe på tvers og i egen gruppe. Tiltaket er en del av Difis satsing på ledelse og lederutvikling; et permanent, helhetlig og målrettet kompetansetilbud til ledere i staten. Det ble gjennomført en pilot høsten 2015/våren Piloten er evaluert og opplegget noe justert. Det ble startet opp to nye kull/åtte ledergrupper høsten 2016 og to nye kull skal starte opp i 2017.

10 «Det er praksis vi har utbytte av å dele – ikke teori»
Program for utvikling av toppledergrupper oppleves som nyttig og fører til endring «Det er praksis vi har utbytte av å dele – ikke teori» «Vi har sluttet å saksbehandle i ledergruppen» «Vi har bestemt oss for at det er lov å mene noe om andres områder» «Dette er ting vi kunne ha snakket sammen om på egen hånd, men vi gjør det bare ikke.» «Vi blir tatt inn i andre diskusjoner enn vi ellers ville hatt» Tiltak: Program for utvikling av toppledergrupper Målet med Program for toppledergrupper er å bidra til: utvikling av effektive toppledergrupper at toppledergrupper styrker sine ferdigheter knyttet til strategisk ledelse refleksjon og erfaringsutveksling på tvers av toppledergrupper i staten På fire fellessamlinger møtes fire toppledergrupper. Fellessamlingene tar opp temaer relatert til gruppeeffektivitet, toppledergruppen som et strategisk organ og gruppens rolle i utvikling av egen organisasjon. Aktuelle politikkområder og utfordringer i de deltakende virksomhetene vil være med å definere nærmere innhold på samlingene. Temaene vil bli behandlet både teoretisk og praktisk, med bidragsytere fra akademia, forvaltningen og privat sektor. Gjennom faglig påfyll og innsikt vil toppledergruppene både jobbe på tvers og i egen gruppe. Tiltaket er en del av Difis satsing på ledelse og lederutvikling; et permanent, helhetlig og målrettet kompetansetilbud til ledere i staten. Det ble gjennomført en pilot høsten 2015/våren Piloten er evaluert og opplegget noe justert. Det ble startet opp to nye kull/åtte ledergrupper høsten 2016 og to nye kull skal starte opp i 2017.

11 Program for toppledergrupper har inspirert ledergruppen i Kommunal- og moderniseringsdepartementet til å jobbe for å bli mer strategisk og effektiv KMDs toppledergruppe har valgt tre prosjekter de skal jobbe videre med framover: Lage en strategi for utvikling av offentlig sektor med utgangspunkt i de utfordringene sektoren står overfor nå og framover. Lage retningslinjer for samordning. Difi har allerede fått i oppdrag å gå gjennom KMDs samordningsrolle, i tillegg til at de ser på samordning av saker på tvers av etater, og dette gir et godt grunnlag for arbeidet. Lage et veikart for administrativ effektivisering i KMD. Hvordan skal vi i KMD håndtere de varslede budsjettkuttene i årene framover? Tiltak: Program for utvikling av toppledergrupper Målet med Program for toppledergrupper er å bidra til: utvikling av effektive toppledergrupper at toppledergrupper styrker sine ferdigheter knyttet til strategisk ledelse refleksjon og erfaringsutveksling på tvers av toppledergrupper i staten På fire fellessamlinger møtes fire toppledergrupper. Fellessamlingene tar opp temaer relatert til gruppeeffektivitet, toppledergruppen som et strategisk organ og gruppens rolle i utvikling av egen organisasjon. Aktuelle politikkområder og utfordringer i de deltakende virksomhetene vil være med å definere nærmere innhold på samlingene. Temaene vil bli behandlet både teoretisk og praktisk, med bidragsytere fra akademia, forvaltningen og privat sektor. Gjennom faglig påfyll og innsikt vil toppledergruppene både jobbe på tvers og i egen gruppe. Tiltaket er en del av Difis satsing på ledelse og lederutvikling; et permanent, helhetlig og målrettet kompetansetilbud til ledere i staten. Det ble gjennomført en pilot høsten 2015/våren Piloten er evaluert og opplegget noe justert. Det ble startet opp to nye kull/åtte ledergrupper høsten 2016 og to nye kull skal starte opp i 2017. Departementsråd Eivind Dale i samtale med psykolog Henning Bang som er spesialist på utvikling av ledergrupper og Tone Skåre fra Difi. Foto: Kjersti Bjørgo, KE

12 Program for utvikling av toppledergrupper har inspirert ledergruppen i Klima- og miljødepartementet til å igangsette nye tiltak Tiltak: Program for utvikling av toppledergrupper Målet med Program for toppledergrupper er å bidra til: utvikling av effektive toppledergrupper at toppledergrupper styrker sine ferdigheter knyttet til strategisk ledelse refleksjon og erfaringsutveksling på tvers av toppledergrupper i staten På fire fellessamlinger møtes fire toppledergrupper. Fellessamlingene tar opp temaer relatert til gruppeeffektivitet, toppledergruppen som et strategisk organ og gruppens rolle i utvikling av egen organisasjon. Aktuelle politikkområder og utfordringer i de deltakende virksomhetene vil være med å definere nærmere innhold på samlingene. Temaene vil bli behandlet både teoretisk og praktisk, med bidragsytere fra akademia, forvaltningen og privat sektor. Gjennom faglig påfyll og innsikt vil toppledergruppene både jobbe på tvers og i egen gruppe. Tiltaket er en del av Difis satsing på ledelse og lederutvikling; et permanent, helhetlig og målrettet kompetansetilbud til ledere i staten. Det ble gjennomført en pilot høsten 2015/våren Piloten er evaluert og opplegget noe justert. Det ble startet opp to nye kull/åtte ledergrupper høsten 2016 og to nye kull skal starte opp i 2017. Det er positivt at det er deltakelse fra både departementer og direktorater i programmet. De forskjellige ståstedene gjør at deltakerne bringer inn forskjellige perspektiver og vinklinger. Det krydret diskusjonene. Vi har også latt oss inspirere av et konkret tiltak vi fikk høre om, og har igangsatt et fast lederforum som samler alle ledere i departementet. Det er interessant å teste ut et tiltak som har fungert for andre, og se hvordan det virker hos oss. På lederforumet tar vi opp temaer som er relevante for ledere på tvers av avdelinger. Vi har erfart at det er nyttig å samle alle lederne våre, for å bygge felles kultur og nettverk.

13 w 2 Bedre styring

14 Departementenes styring av underliggende virksomheter virker å være mindre detaljert i 2015 enn i 2012, men spredningen mellom departementsområder og virksomheter er betydelig (gjennomsnitt gir derfor ikke et godt bilde) Tiltak: Forskning på etatsstyring i praksis KMD og Institutt for statsvitskap, Universitetet i Oslo har inngått en samarbeidsavtale om forskning på styring i den norske sentralforvaltningen. På kort til mellomlang sikt vil forskningen være relevant som kunnskapsgrunnlag for regjeringens Program for bedre styring og ledelse i staten. På lengre sikt vil forskningen som muliggjøres gjennom avtalen, herunder publisering i åpne vitenskapelige kanaler og deling av fremskaffede data, legge til rette for at flere kan fatte interesse for styring og ledelse i staten som studie- og forskningsobjekt. Høsten 2015 ferdigstilte Jonas Kjærvik og Jostein Askim ved Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Oslo har en rapport om «Etatsstyring i praksis: En kartlegging av departementenes målstyring av underliggende virksomheter». En innholdsanalyse av tildelingsbrevene til 70 virksomheter viser at norske departementer styrer sine underliggende virksomheter med færre mål i 2015 enn i Den viste også at spredningen i styring mellom departementsområder og virksomheter er så betydelig at det er diskutabelt hvor godt egnet gjennomsnittsverdier er for å gi et bilde av styringen under ett. Etter ytterligere kvalitetssikring og supplering av datagrunnlaget er bildet bekreftet; det har vært en betydelig reduksjon i antallet mål og til dels også i andre styringskrav i tildelingsbrevene fra 2012 til Merknad fra Jostein Askim: Tallene for 2012 og 2015 er nå godt kvalitetssikret. Tallene fra 2004 og 2008 er mer usikre. Jostein Askim jobber nå videre med en forskningsartikkel om studiet som forhåpentligvis vil bli publisert våren 2017. Merknad: se også lysark 21 ang måling av effekt av Program for bedre styring og ledelse i staten. Kilde: Forskningsprosjekt av Jonas Kjærvik og Jostein Askim ved Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Oslo, oktober 2015

15 DFØ tilbyr støtte til utvikling av styringsdialogen til flere viktige departement og virksomheter
Tiltak: DFØ tilbyr støtte til utvikling av styringsdialogen (SUS) DFØ tilbyr støtte til arbeidet med å utvikle styringsdialogen mellom departementer og deres underliggende virksomheter. Det er følgende kriterier for å bli med i SUS: Departement eller virksomhet må ønske, eller allerede være i en utviklingsprosess som er lederforankret. Begge parter må være interessert i deltagelse og den må vare over tid. Kapasitet hos DFØ Følgende virksomheter har fått støtte i 2016; KD og Udir, NFD og Breg., JD og POD, samt KLD. Tiltaket skal videreføres i 2017. Det er foreløpig i hovedsak positive erfaringer med tiltaket. Samtidig er det et ressurskrevende tiltak både for DFØ og de som får støtte.

16 "Etatsstyring mellom politikk og forvaltning" oppleves som nyttig Videreutdanningstilbud på masternivå ved UiO "I dag forstår jeg rollen som etatsstyrer på en helt ny måte. Gjennom denne videreutdanningen har jeg fått et nytt perspektiv på hva vi kan få til." Kursdeltaker Andreas Rosenberg i Landbruks- og matdepartementet "Kurset var veldig relevant for min arbeidssituasjon Sammensetningen av foredragsholderne reflekterte både «praktisk» etatsstyring og teoretiske perspektiver." Kursdeltaker Ivar Tvede i Kommunal- og moderniseringsdepartement Tiltak: Etatsstyring mellom politikk og forvaltning, Videreutdanningstilbud på masternivå ved UiO Studiet er et samlingsbasert videreutdanningstilbud på masternivå for dem som jobber med etatsstyring. Studiet er ment både for dem som jobber i et departement og for dem som jobber i direktorat eller annet underliggende statlig forvaltningsorgan. Undervisningen har vært organisert i fire samlinger hvorav en ble gjennomført ved The Norwegian University Centre i Paris. Studiet går over to semestre og hadde oppstart høsten Studiet gir 20 studiepoeng. Studiet ble etablert ved en avtale mellom Universitetet i Oslo og Finansdepartementet. Universitetet er faglig ansvar for innholdet, mens Finansdepartementet dekker universitetets nettoutgifter til formålet. Studiet er evaluert etter denne første runden. På bakgrunn av evalueringen er det besluttet at tilbudet skal videreføres høsten 2017/våren 2018 med noen justeringer. "En ansatt hos meg har gått på kurset. Han har ansvar for virksomhetsstyring hos oss og jeg merker at han har lært mye." Ellen Hambro, direktør i Miljødirektoratet

17 w Tittel på presentasjon 3 Bedre samordning

18 Difis støtte til samarbeid om utsatte barn og unge oppleves som relevant og har gitt effekt
"Vi opplever at Difi har et faglig og praktisk fundament som er veldig viktig for å gi oss den prosesstøtten vi har behov for. Denne kompetansen gjør at Difi er treffsikre og gir oss gode råd. Vi har flere konkrete eksempler på at tilbakemeldinger fra Difi har vært viktige for de beslutningene vi har tatt. Difi kan bevege seg og kommunisere med relevante aktører i forvaltningen på en god måte." Erik Bolstad Pettersen, divisjonsdirektør i Utdanningsdirektoratet og leder for styringsgruppen for 0-24-samarbeidet Tiltak: Difi bistår reelle samordningsprosjekter. Med utgangspunkt Difi-rapport 2014:7 «Mot alle odds? Veier til samordning i norsk forvaltning fikk Difi i oppdrag å bruke den kunnskapen de har tilegnet seg til å bistå inn i reelle samordningsprosjekter. Det første caset var samarbeid om utsatte barn og unge under 24 år». Kort om 0-24-samarbeidet Det ble i 2015 satt i gang en femårig tverrsektoriell satsing som involverer flere departementer og direktorater. Målgruppen for samarbeidet er utsatte barn og unge under 24 år, derav betegnelsen 0-24-samarbeidet. Målet er bedre samhandling mellom og i stat og kommune om tiltak for å få flere til å fullføre videregående opplæring, som grunnlag for varig tilknytning til arbeidslivet. Kort om Difis bistand Difi har fulgt 0–24-samarbeidet fra høsten 2015 fram til sommeren 2016, dels som rådgiver og dels som observatør. Med utgangspunkt i dette har Difi skrevet et læringsnotat hvor de har formulert noen generelle råd og anbefalinger som gjelder videre utvikling av 0–24-samarbeidet, men som de også anser vil kunne være relevante ved utvikling av andre tverrgående satsinger. Difi har fått positiv tilbakemelding på sin rolle som observatør, medspiller og pådriver. Dette indikerer at slike samarbeidsprosesser er tjent med å ha eksterne samarbeidspartnere. Merknad Difi/DFØ har benyttet 0-24-samarbeidet som ett av tre case i et prosjekt hvor de skal utarbeide råd om hva departementene bør være oppmerksom på når en oppgave skal gis av flere departementer og løses i fellesskap av flere underliggende virksomheter. 0-24 har også fått bistand fra Difis Stimuleringsordning for innovasjon og tjenestedesign.

19 w Tittel på presentasjon 4 Strategisk bruk av IKT

20 Digitaliseringsrådet har gitt råd til mange!
Tiltak: Digitaliseirngsrådet Digitaliseringsrådet skal bidra til bedre styring og gjennomføring av digitaliseringsprosjekter i staten. Ønsket effekt av Digitaliseringsrådet er mer effektiv statlig ressursbruk og flere gode digitale tjenester til innbyggere og næringsliv. Digitaliseringsrådet skal legge til rette for læring fra privat til offentlig sektor, på tvers av prosjekter i offentlig sektor, og bidra til systematisk læring på tvers i staten. Rolle Digitaliseringsrådet er et faglig uavhengig organ oppnevnt av Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Det er en anbefalt frivillig ordning for statlige virksomheter, og anbefalingene er rådgivende. Det er virksomheten som har ansvaret for gjennomføring av prosjektene som rådet behandler, og de anbefalingene rådet gir. Behandlingen i Digitaliseringsrådet innebærer ingen endring i eksisterende styringslinjer. Digitaliseringsrådet skal tilby råd og veiledning i alle faser av digitaliseringsprosjekter med anslått samlet investeringskostnad mellom 10 og 750 millioner kroner. Dette er prosjekter som faller under grenseverdien på 750 millioner kroner etter Finansdepartementets kvalitetssikringsregime. Rådet skal gjennomgå styringsdokumentasjon og andre relevante dokumenter for digitaliseringsprosjekter, ha dialog med og gi anbefalinger til virksomheten. Virksomhetsleder eller tilsvarende møter Digitaliseringsrådet ved prosjektgjennomgang. Målet er at virksomhetene skal få anbefalinger fra Digitaliseringsrådet innen 15 arbeidsdager fra relevant dokumentasjon er sendt inn. Sammensetning Digitaliseringsrådet skal ha bred og sammensatt kompetanse med åtte - ti medlemmer. Rådet skal bestå av erfarne prosjektledere, virksomhetsledere og IKT-ledere fra offentlig og privat sektor, samt akademia. Difi bemanner og drifter sekretariatet for rådet. Erfaringsrapporter og evaluering Digitaliseringsrådet avgir erfaringsrapporter over rådets arbeid hvert halvår. Difi skal evaluere effektene av kvalitetssikringsordningen i løpet av en fireårsperiode.

21 Digitaliseringsrådets tilbakemelding til Arkivverket har ført til endring!
Digitaliseringsrådet er et veldig kompetent råd. Møte med dem ga energi. Vi har brukt rådene. Vi har tatt et skritt tilbake. Vi har endret prosjektorganiseringen og jobber mye tettere med prosjektets nøkkelinteressenter. Nå skynder vi oss sakte fremover med å få opp en solid konseptutredning. Inga Bolstad, riksarkivar og leder for arkivverket Tiltak: Digitaliseirngsrådet Digitaliseringsrådet skal bidra til bedre styring og gjennomføring av digitaliseringsprosjekter i staten. Ønsket effekt av Digitaliseringsrådet er mer effektiv statlig ressursbruk og flere gode digitale tjenester til innbyggere og næringsliv. Digitaliseringsrådet skal legge til rette for læring fra privat til offentlig sektor, på tvers av prosjekter i offentlig sektor, og bidra til systematisk læring på tvers i staten. Rolle Digitaliseringsrådet er et faglig uavhengig organ oppnevnt av Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Det er en anbefalt frivillig ordning for statlige virksomheter, og anbefalingene er rådgivende. Det er virksomheten som har ansvaret for gjennomføring av prosjektene som rådet behandler, og de anbefalingene rådet gir. Behandlingen i Digitaliseringsrådet innebærer ingen endring i eksisterende styringslinjer. Digitaliseringsrådet skal tilby råd og veiledning i alle faser av digitaliseringsprosjekter med anslått samlet investeringskostnad mellom 10 og 750 millioner kroner. Dette er prosjekter som faller under grenseverdien på 750 millioner kroner etter Finansdepartementets kvalitetssikringsregime. Rådet skal gjennomgå styringsdokumentasjon og andre relevante dokumenter for digitaliseringsprosjekter, ha dialog med og gi anbefalinger til virksomheten. Virksomhetsleder eller tilsvarende møter Digitaliseringsrådet ved prosjektgjennomgang. Målet er at virksomhetene skal få anbefalinger fra Digitaliseringsrådet innen 15 arbeidsdager fra relevant dokumentasjon er sendt inn. Sammensetning Digitaliseringsrådet skal ha bred og sammensatt kompetanse med åtte - ti medlemmer. Rådet skal bestå av erfarne prosjektledere, virksomhetsledere og IKT-ledere fra offentlig og privat sektor, samt akademia. Difi bemanner og drifter sekretariatet for rådet. Erfaringsrapporter og evaluering Digitaliseringsrådet avgir erfaringsrapporter over rådets arbeid hvert halvår. Difi skal evaluere effektene av kvalitetssikringsordningen i løpet av en fireårsperiode.

22 Den digitale Veiviseren Bolig for velferd har fått 15 millioner fra medfinansieringsordningen – ta den i bruk! Veiviseren er en nettbasert verktøykasse for læring, deling og formidling for det boligsosiale området, og sammenstiller informasjon fra seks ulike direktorater. I utviklingen har det vært fokus på brukerne av veiviseren, og de ønsker «alt på et sted» og «en dør inn». Derfor har direktoratene samprodusert mye av innholdet. Beregninger viser at veiviseren kan gi samfunnsøkonomiske gevinster tilsvarende 780 millioner over en 10 års periode. Det fordrer at veiviseren tas i bruk! Tiltak: Medfinansieringsordning for digitaliseringsprosjekter Retter seg mot små og mellomstore digitaliseringsprosjekter Prosjektene må være samfunnsøkonomisk lønnsomme og gi reell gevinstrealisering Et prosjekt får ikke endelig tildeling før virksomheten har levert og fått godkjent en gevinstrealiseringsplan Statlige virksomheter kan søke om støtte til opp til 50 % av prosjektkostnadene I 2016 hadde ordningen en økonomisk ramme på 105 mill. kr. I 2017 er det foreslått en ramme på 112,5 mill. kr. Nytt for 2017 er krav om at 50 % av netto gevinst i egen virksomhet skal realiseres ved reduksjon av framtidige budsjettrammer. Netto gevinst betyr gevinst minus eventuelle økte, varige driftskostnader. Dette gjeld prosjekt som får tilsagn om medfinansiering fra og med 2017.

23 Utrulling av strategisk IKT-kompetanse for toppledere (status 1. 1
Tiltak: strategisk IKT-kompetanse for toppledere Målet med kompetansetiltaket er å Sette digitalisering som en integrert del av virksomhetsstyringen på dagsorden Tydeliggjøre ansvaret mellom departementet og deres underliggende virksomheter Skape felles forståelse og dele erfaringer Kompetansetiltaket består av 3 samlinger der hele departementsrådens ledergruppe i ett departement settes sammen med virksomhetslederne i sine underliggende virksomheter. Difi har ansvaret for å tilrettelegge tiltaket i alle departementene og sikre at hvert departement får et målrettet program tilpasset egen sektor. (NB! Viktig å legge vekt på at det er høy grad av skreddersøm) Første samling skal skape forståelse for hvorfor digitalisering er viktig og hvorfor IKT må være integrert i arbeidet med den helhetlige virksomhetsutviklingen. Øke bevisstheten om ledernes rolle og ansvar i arbeidet med digitalisering. Andre samling retter oppmerksomhet mot samspill mellom departementet og underliggende virksomheter. Hensikten er å tydeliggjøre hvilken rolle departementet har og hvilken rolle direktoratene har. Tredje samling handler om styring og beslutningsprosesser. Hensikten med denne samlingen er at lederne skal få reflektere rundt roller og ansvar for prosjekt-, program-, og porteføljestyring og gevinstrealisering. Og tydeliggjøre departementets og virksomhetenes rolle i dette. Dette er ikke et enveis teori-kurs, men vel så viktig å skape en arena der topplederne sammen kan reflektere rundt og ha dialog om de utfordringene de står i, potensialet de ser og hva det krever av samspill. Topplederne skal ikke bli teknologer – de skal sikre virksomhetsperspektivet og ta ansvar for styringen. Og ikke minst skape felles forståelse, felles språk og dele erfaringer med hverandre.

24 Strategisk IKT-kompetanse for toppledere oppleves som relevant og fører til endring
«Bevissthet rundt roller og ansvar, viktigheten av valg av metodikk, og omforent begrepsforståelse» «Vi opplever at vi har fått satt digitalisering på agendaen. Vi vil ta det inn i videre styring og prosesser, både styringsdialog og mer uformelle strategiske dialoger» «Bedre grunnlag for utøvelse av lederrollen og større trygghet i håndtering av digitaliseringsprosjekter» «Konkrete diskusjoner som har vært lett å forstå og omsette til andre prosjekter – mer konkret enn jeg trodde i forkant. Positivt å få erfaringer fra andre prosjekter». Tiltak: strategisk IKT-kompetanse for toppledere Målet med kompetansetiltaket er å Sette digitalisering som en integrert del av virksomhetsstyringen på dagsorden Tydeliggjøre ansvaret mellom departementet og deres underliggende virksomheter Skape felles forståelse og dele erfaringer Kompetansetiltaket består av 3 samlinger der hele departementsrådens ledergruppe i ett departement settes sammen med virksomhetslederne i sine underliggende virksomheter. Difi har ansvaret for å tilrettelegge tiltaket i alle departementene og sikre at hvert departement får et målrettet program tilpasset egen sektor. (NB! Viktig å legge vekt på at det er høy grad av skreddersøm) Første samling skal skape forståelse for hvorfor digitalisering er viktig og hvorfor IKT må være integrert i arbeidet med den helhetlige virksomhetsutviklingen. Øke bevisstheten om ledernes rolle og ansvar i arbeidet med digitalisering. Andre samling retter oppmerksomhet mot samspill mellom departementet og underliggende virksomheter. Hensikten er å tydeliggjøre hvilken rolle departementet har og hvilken rolle direktoratene har. Tredje samling handler om styring og beslutningsprosesser. Hensikten med denne samlingen er at lederne skal få reflektere rundt roller og ansvar for prosjekt-, program-, og porteføljestyring og gevinstrealisering. Og tydeliggjøre departementets og virksomhetenes rolle i dette. Dette er ikke et enveis teori-kurs, men vel så viktig å skape en arena der topplederne sammen kan reflektere rundt og ha dialog om de utfordringene de står i, potensialet de ser og hva det krever av samspill. Topplederne skal ikke bli teknologer – de skal sikre virksomhetsperspektivet og ta ansvar for styringen. Og ikke minst skape felles forståelse, felles språk og dele erfaringer med hverandre.

25 Utviklingen på IKT området går i riktig retning, men for sakte…..
Ledelse og styring har stor betydning for opplevd gjennomføringsevne Ingen endring på angitte indikatorer på ledelse, styring og gjennomføringsevne Lederne lite opptatt av digitalisering Spørsmålene knyttet til digitalisering får lav skår Stort potensial for ytterligere digitalisering Behov for mer modenhet innen strukturert endringsarbeid og gevinstrealisering, samt kulturendring Virksomhetsledelsen- og IT ledelsen bør integreres tettere sammen i strategiprosesser Betydelig forbedringer på prosjekter både på kost og tid Nyttigstyring er blitt bedre og dette henger trolig sammen med mer bruk av smidig- metodikk Økt modenhet som innkjøper Fremdeles mye å hente knyttet til å realisere gevinster Medarbeider-undersøkelsen - ingen store endringer IT i praksis - det går i riktig retning, men for sakte IT-prosjekter - offentlig sektor har blitt flinkere Måling av effekt av program for bedre styring og ledelse i staten Program for bedre styring og ledelse i staten har som visjon at statlige virksomheter skal legge til rette for gode offentlige tjenester og ha høy tillit i befolkningen. Programmet skal nærme seg visjonen gjennom å gjøre statlig sektor mer gjennomføringskraftig og resultatorientert. Programmet skal generere effekter i statsforvaltningen, og indirekte bidra til effekter på bruker og samfunnsnivå. Siden primærmålgruppen for programmet er ledere i departementene og underliggende statlige virksomheter, er det hos denne gruppen man bør forvente endring. Tiltakene i Programmet forventes i sum å gi viktige bidrag til bedre styring og ledelse i statsforvaltningen. Effekten av tiltakene vil ha ulikt tidsperspektiv, men de fleste har et langsiktig perspektiv. Økt gjennomføringskraft og resultatorientering er langsiktige mål som krever systematisk arbeid over tid. Programmet har utarbeidet et målhierarki med tilhørende indikatorer som skal gjøre det mulig å få en indikasjon på hvorvidt programmet bidrar til ønskede effekter. Det har vært en føring at det ikke skal gjennomføres egne kvantitative spørreundersøkelser, men at utvikling skal måles ved hjelp av allerede eksisterende undersøkelser som for eksempel statens medarbeiderundersøkelse og IT i praksis. Utvikling på indikatorer som måles gjennom statens medarbeider-undersøkelse og IT i praksis forelå i 2016. Merknad: se lysark 10 om resultater på indikatorer som måles gjennom forskningsrapport om etatsstyring i praksis.

26 w Tittel på presentasjon 5 Bedre beslutningsgrunnlag

27 Riksrevisjonens undersøkelse av om offentlige tiltak utredes på en tilfredsstillende måte - Saken er avsluttet! Dokument 3:10 (2012–2013) Riksrevisjonens vurdering Riksrevisjonen merker seg at det er gjennomført en rekke forbedringstiltak for å bøte på de svakhetene som ble påpekt i Dokument 3:10 (2012–2013). Blant annet er det vedtatt en ny utredningsinstruks som trådte i kraft 1. mars (….) Samtidig er det utarbeidet en veileder til instruksen som gir råd og hjelp i utredningsarbeidet. Riksrevisjonen registrerer også at forvaltningen av instruksen er flyttet fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet til Finansdepartementet(….). Riksrevisjonen merker seg for øvrig at Finansdepartementet vil følge opp om de iverksatte tiltakene gir de forventede effektene, og vurdere om det er behov for ytterligere tiltak. Saken er avsluttet. Kilde: Riksrevisjonens oppfølging av forvaltningsrevisjoner som er behandlet av Stortinget, Dokument 3:1 (2016–2017), s 58 Tiltak: Revidert utredningsinstruks med veileder De viktigste endringene i ny utredningsinstruks er: - Forenkling - Minimumskrav til utredning Alle utredninger skal besvare følgende spørsmål: Hva er problemet, og hva vil vi oppnå? Hvilke tiltak er relevante? Hvilke prinsipielle spørsmål reiser tiltakene? Hva er de positive og negative virkningene av tiltakene, hvor varige er de, og hvem blir berørt? Hvilket tiltak anbefales, og hvorfor? Hva er forutsetningene for en vellykket gjennomføring? - Forholdsmessighet i utredningen - Tidlig involvering av berørte

28 Regelrådet "passer på" at utredningsinstruksen følges og har gitt uttalelser i flere saker!
Tiltak: Etterlevelsesmekanismer til utredningsinstruksen Undersøkelser fra Difi, DFØ, Riksrevisjonen og OECD har vist at etterlevelse av utredningsinstruksen fra 2000 (revidert i 2005) over tid har vært svak. I tillegg til et behov for å revidere utredningsinstruksen var det derfor et behov for tiltak for bedre etterlevelse. En arbeidsgruppe under ledelse fra FIN, med deltakere fra KMD, NFD, UD og DFØ, har beskrevet eksisterende virkemidler, og vurdert og foreslått ytterligere tiltak. Eksempler på allerede etablerte etterlevelsesmekanismer er Regelrådet, Digitaliseringsrådet, Utenriksdepartements arbeid knyttet til EØS/Schengen-saker og DFØs forvaltnings- og veiledningsfunksjon. Eksempler på ytterligere tiltak som skal iverksettes er; oppdatering av retningslinjer for forberedelser av saker til regjeringskonferanse, tydeligere krav til forberedelse av satsningsforslag, revisjon av "Veileder av utvalgsarbeid i staten", samt evaluering av etterlevelsen av utredningsinstruksen knyttet til arbeidet i departementene i 2019.