Hvordan lykkes med arbeidsgiverpolitikken? Hamar, 13.10.2015 Leif Moland, Fafo: Nettverk for arbeidsgiverpolitikk Ufrivillig deltid (AD, NAV, VOX) Partene.

Presentasjon om: "Hvordan lykkes med arbeidsgiverpolitikken? Hamar, 13.10.2015 Leif Moland, Fafo: Nettverk for arbeidsgiverpolitikk Ufrivillig deltid (AD, NAV, VOX) Partene."— Utskrift av presentasjonen:

1 Hvordan lykkes med arbeidsgiverpolitikken? Hamar, 13.10.2015 Leif Moland, Fafo: Nettverk for arbeidsgiverpolitikk Ufrivillig deltid (AD, NAV, VOX) Partene … Trepartssamarbeid Mest KMD

2 s 142 f. s 31 f.

3 Stor oppslutning om nettverkene Og alle var fornøyde med kunnskapspåfyll og erfaringsutveksling Vanskelig å dokumentere innovasjon og bedre tjenester Lang inkubasjonstid + prosjekter avsluttes før tiltak iverksettes Prosjekter fullføres med «måloppnåelse», blir likevel ikke videreført og slett ikke spredt. Hvorfor? Sju større program (pluss div lokale nettverk) 1.Arbeidsmiljøprogrammet (1999 – 2002) 2.Flink med folk (2003 – 2007 3.”3-2-1 Sammen for et godt arbeidsmiljø” 4.Kvalitetskommuneprogrammet (2007 – 2010 5.Effektiviseringsnettverkene (2001-pågår fortsatt) 6.Flink med folk i første rekke (2007-2012 7.Samarbeid om etisk kompetanseheving

4 47 prosjekter, 92 tiltak + div støttetiltak Deltakere: Kommuner35 Fylkeskommune1 Sykehus8 Sykehus/kommune 1 Privat sektor 2 Sum, prosjekter 47 Store ressurser er nedlagt. Resultatene har latt seg måle ! Mange suksesshistorier Også mange som har brent seg Hva er de vanligste tabbene og hva kjennetegner suksesshistoriene?

5 Arbeidsgiverpolitikk: Organisere og utvikle arbeidstakerressursene (i henhold til planer, lov og avtaleverk) slik at kommunen kan realisere produksjonsmål (brukerdefinert/opplevd) Nesten som organisasjonskultur.. KS i 20 år ønsket å endre arbeidsgiverpolitikken fra personalforvaltning til mer aktiv utviklingsvirksomhet Dere: Et dokument vi kanskje har. Men vi må få det ut. Men inneholder det riktig resept? Hvis ja: hva da? Hvorfor ut på dato?

6 Hvordan skjer ønskede endringer? Der vedtakene fattes? På hvilket grunnlag blir viktige beslutninger tatt? Tilstrekkelige analyser på forhånd? Kunnskap om hvordan det gikk sist? Vet man hva man setter i gang? Hvem har nøkkelen til å gjøre endringer, til å realisere planer, formulere mål og skape måloppnåelse? Hvem eller hva kan effektivt sette en stopper for et prosjekt? Rådmann? Ordfører? Et eller annet sted i linja? Kommunalsjef? Tjenesteleder? I HR-avdelingen? Tillitsvalgte? Ansatte? Hvem og hvor drives det med arbeidsgiverpolitikk?

7 Noen forutsetninger for at arbeidsgiverpolitkken skal kunne bidra til innovasjoner

8 HVPU-reformen Da RTV fikk IA-oppdraget 100-talls kommuneprosjekter Regionalisering i Tollvesenet BIM + Lean i Byggebransjen Involverende plan Ubåter Klare (operasjonelle) mål som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og visjoner) Informasjon Forankring Formelt, reelt. Eiere – lokale ledere Oppfølging, Støtte, evaluering konsolidering Ressurser Tid, kompetanse, utstyr, økonomi Behov og hensikt diagnose, legitimitetsgrunnlag Samarbeid og medvirkning Ledelse – Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte Utvikling, omstilling, reformer Elementene som skiller Resultat/effekt / gevinst Eks: Økt/redusert Verdiskaping Innovasjon Bærekraft Produksjonsflyt Samarbeid Bedre tjenestekvalitet Produktivitet Trivsel, arbeidsmiljø Inkludering, sykefravær Fullverdig ansettelse Faglig utvikling Myndiggjorte ledere/medarb Tverrfaglighet Større stillinger. Type utvikling / omstilling / virkemiddel Regionalisering, nedbemanning, nye eiere, nye produkter, fusjon/fisjon; nye kunde/brukergrupper, flatere struktur, outsourcing, osv Omfordeling av ansvar og oppgaver, endring av roller, Etablere arbeidslag, individuell plan, ny turnus, osv Lean-metodikk Annet Seks prosesselementer

9 Eksempler fra Bedrifter Etater Kommuner Klare (operasjonelle) mål som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og visjoner) Informasjon Forankring Formelt, reelt. Eiere – lokale ledere Oppfølging, Støtte, evaluering konsolidering Ressurser Tid, kompetanse, utstyr, økonomi Behov og hensikt diagnose, legitimitetsgrunnlag Samarbeid og medvirkning Ledelse – Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte Utvikling, omstilling, reformer Type utvikling / omstilling / virkemiddel Regionalisering, nedbemanning, nye eiere, nye produkter, fusjon/fisjon; nye kunde/brukergrupper, flatere struktur, outsourcing, osv Omfordeling av ansvar og oppgaver, endring av roller, Etablere arbeidslag, individuell plan, ny turnus, jobbe på tvers osv Lean-metodikk Annet Seks prosesselementer Resultat/effekt / gevinst Eks: Økt/redusert Verdiskaping Innovasjon Bærekraft Produksjonsflyt Samarbeid Bedre tjenestekvalitet Produktivitet Trivsel, arbeidsmiljø Inkludering, sykefravær Fullverdig ansettelse Faglig utvikling Myndiggjorte ledere/medarb Tilretteleggende ledelse Tverrfaglighet Større stillinger. X Elementene som skiller

10 Klare (operasjonelle) mål som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og visjoner) Informasjon Forankring Formelt, reelt. Eiere – lokale ledere Oppfølging, Støtte, evaluering konsolidering Ressurser Tid, kompetanse, utstyr, økonomi Behov og hensikt diagnose, legitimitetsgrunnlag Samarbeid og medvirkning Ledelse – Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte Utvikling, omstilling, reformer Type utvikling / omstilling / virkemiddel Regionalisering, nedbemanning, nye eiere, nye produkter, fusjon/fisjon; nye kunde/brukergrupper, flatere struktur, outsourcing, osv Omfordeling av ansvar og oppgaver, endring av roller, Etablere arbeidslag, individuell plan, ny turnus, jobbe på tvers, osv Lean-metodikk Annet X 1 1 Elementene som skiller HVPU-reformen Da RTV fikk IA-oppdraget 100-talls kommuneprosjekter Regionalisering i Tollvesenet BIM + Lean i Byggebransjen Involverende plan Ubåter Resultat/effekt / gevinst Eks: Økt/redusert Verdiskaping Innovasjon Bærekraft Produksjonsflyt Samarbeid Bedre tjenestekvalitet Produktivitet Trivsel, arbeidsmiljø Inkludering, sykefravær Fullverdig ansettelse Faglig utvikling Myndiggjorte ledere/medarb Tverrfaglighet Større stillinger.

11 Er deres prosjekter på rett vei? Klare (operasjonelle) mål som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og visjoner) Informasjon Forankring Formelt, reelt. Eiere – lokale ledere. HR-linje Oppfølging Støtte, evaluering konsolidering Ressurser Tid, kontinuitet, endringskompetanse, fagkompetanse, utstyr, økonomi, ildsjel Behov og hensikt diagnose, legitimitetsgrunnlag Samarbeid og medvirkning Ledelse – Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte Bedre på mål ? Noen tema mer målbare. Mål kan endres Ofte for svak. Hvorfor? Etter flere år: Stadig bedre opp, men Sårbare for turnover og tid Videreføre.. Her går de ivrigste i fella Undervurderer motdriverne Hvem er interessert i hvordan det går? Sjelden «ledelsen» HVORFOR ???? !!!!!! Prosjektgruppa : Kanskje. Men hva med resten av HF/kom./bedriften?

12 Arbeidsgiverpolitikken må kunne drive fram gjennomgripende endringer Stiller store krav til endringsledelse. i en organisasjon med sterke motkrefter. De fleste undervurderer «de seks prosesselementene» De som lykkes kjapt ser dette tidlig De som lykkes til slutt, har tilpasset seg

13 Nye arbeidstidsordninger en av de viktigste innovasjonene i deler av kommunesektoren Mange tjenesteder er inne i en negativ sirkel Kommunen sparer på shillingen, men lar daleren gå Ledere er redd for faste lønnskostnader Slitne ansatte, høyt sykefravær og svekket tjenestekvalitet Hva skjer med de ansatte og med brukerne på en avdeling der alle ansatte har utdanning, jobber selvstendig og er tilstede (heltid)?

14 Kompetente medarbeidere, Kjente medarbeidere Økt faglighet Få vikarer, lite ekstraarbeid Bedre miljø for godt arbeid Trygge brukere Aktive brukere Tilfredse brukere Rolige brukere Tilfredse pårørende Bedre arbeidsmiljø Roligere vakter Meningsfylte vakter Godt omdømme Lav turnover Bedre tjenestekvalitet Attraktiv arbeidstidsordning Store stillinger, færre ansatte En god sirkel HVA SLAGS ARB.G.- POLITIKK DUGER HER? Hvor ville dere satt inn støtet?

15 Klare (operasjonelle) mål som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og visjoner) Informasjon Forankring Formelt, reelt. Eiere – lokale ledere Oppfølging Støtte, evaluering konsolidering Ressurser Tid, kontinuitet, kompetanse, utstyr, økonomi, ildsjel Behov og hensikt diagnose, legitimitetsgrunnlag Samarbeid og medvirkning Ledelse – Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte Innovasjon er omstillinger på upløyd mark. De fleste prosjektene vil støte på utfordringer. 6 prosesselementer som skiller: 1.Arbeidsgiver må forstå hvorfor tiltaket er en forbedring. 2.Arbeidsgiver og fagforening må forstå at løsningene ofte ligger i endret arbeidsorganisering. (Kan ikke bare gå for et mål.) 3.Alle ansatte på arbeidsplassen må involveres. 4.Bred medvirkning er nødvendig. s 142 f. s 31 f.