Mette Thu Albech Hege Holst Skalmerud Siviløkonom (+ megler/ped.sem.) 20 års erfaring fra bank og finans 5 års styreerfaring fra 15 bedrifter Innfallsvinkel:

Presentasjon om: "Mette Thu Albech Hege Holst Skalmerud Siviløkonom (+ megler/ped.sem.) 20 års erfaring fra bank og finans 5 års styreerfaring fra 15 bedrifter Innfallsvinkel:"— Utskrift av presentasjonen:

1 Mette Thu Albech Hege Holst Skalmerud Siviløkonom (+ megler/ped.sem.) 20 års erfaring fra bank og finans 5 års styreerfaring fra 15 bedrifter Innfallsvinkel: - styremedlem og finansiell eier - relativt unge bedrifter (2 generasjoner) - utviklings-/ekspansjonsfase

2 Familiebedrifter… En eller få familier har dominerende eierandeler Aktivt og langsiktig eierskap Ca. 2/3 av bedriftene i Norge (NHO) Stor betydning for verdiskapning og sysselsetting Samspill: eierskap - familie - bedrift => ”velsignelse eller forbannelse?”

3 Bevaringstradisjon … Redsel for fremmedkapital Lite opptatt av å finne det forretningsmessige potensial Få eksterne styremedlemmer Eier som leder Generasjonsskifte - ”den åndelige arven”  Fare for konservering og stagnasjon  Større fokus på forvaltning enn forandring

4 En profesjonell aktiv eierrolle 1.Være utholdende og beredt til økt risikovillig satsning for eksempel ved nyemisjoner. 2.Følge og støtte virksomheten kontinuerlig, ikke bare i krisesituasjoner. 3.Rekonstruere foretaket, sette ny kurs, skifte adm.dir. og styre – når det er behov for det. 4.Initier og delta i nødvendige strukturforandringer, som fusjoner, bedriftskjøp og salg. 5.Følge opp at selskapet har en riktig eierstruktur og unngå at det kommer opp i skadelig eierstrid. 6.Se til at selskapet er riktig finansiert, ikke minst med egenkapital. 7.Velg et effektivt styre og sørge for en handlekraftig ledelse Kilde; Claes Dahlbak, NHOs temahefte ”Å eie er en oppgave”

5 Styremedlem i familiebedrifter Definere selskapets ”Corporate Governance modell”  rolleavklaring mellom eiere/styre/administrasjon Styret som strategisk motor Profesjonalisering av roller Uavhengighet Åpenhet og tillit  balansere hensyn – utøve klokskap  rollebevissthet og mot til endring  krever modenhet fra eiere/styre/ledelse

6 Styrets rolle i familiebedrifter Pro forma styre Sandpåstrøende organ  liten reell innflytelse  lite fremtidsorientert Rådgivende organ  kan ha stor innflytelse  faglig kompetanse og erfaring ”Profesjonelt styre”  ansvarlig for strategiske beslutninger  familiens innflytelse reduseres

7 Case 1 : Overnattingsbedrift 70% familieaksjer 2 generasjoner – far i alle roller (styre/ledelse/drift) ekstern styreformann – familievenn 2 eksterne styremedlemmer

8 Case 1 : Overnattingsbedrift  informasjons- og kunnskapsgap  utilstrekkelig lokal- og bransjekunnskap  reell behandling før styremøtet  manglende oppfølgning av tiltak – (ressurser/kompetanse/vilje…)  blandede interesseforhold tilbake til familien - rådgivende styre - stagnasjon…(?)

9 Case 2 : Produksjonsbedrift 60% familieaksjer 4 familiemedlemmer i styret, hvorav 2 ansatt i bedriften grûnder – frittstående konsulent og styremedlem styreformann – advokat, nabo og familievenn

10 Case 2 : Produksjonsbedrift  7. far i huset – ”høyt & lavt”  ansattes lojalitetskonflikt  ansatte overordnet i styret – underordnet i organisasjonen  vanskelig kontrolloppgave  adm.dir. mister motivasjon.. kapitalbehov – omstrukturering - opprydding - potensial!

11 Case 3: Grossist-/handelsbedrift Omsetning NOK 100 mill Flere generasjoner Ønske om videre ekspansjon Eksterne styremedlemmer Familien i majoritet

12 Case 3: Grossist-/handelsbedrift  grûnder – daglig leder og styreleder  grûnder – ”local hero”  grûnder – beslutningstaker  grûnder – manglet kompetanse og innsikt  grûnder – laaaaangsiktig avhengighet – ”lirke og lure” taktikk

13 Erfaringer… Mange roller – uklarhet Lite forberedt på eksterne Manglende saksforberedelse og beslutningsunderlag Begrenset kapasitet og kompetanse Utilstrekkelig bedrifts-/bransjekunnskap Tidshorisont (?)