Økonomiledelse i UH-sektoren 28.November 2006 Inger Johanne Pettersen Handelshøgskolen i Bodø & Tøh/HIST.

Presentasjon om: "Økonomiledelse i UH-sektoren 28.November 2006 Inger Johanne Pettersen Handelshøgskolen i Bodø & Tøh/HIST."— Utskrift av presentasjonen:

1 Økonomiledelse i UH-sektoren 28.November 2006 Inger Johanne Pettersen Handelshøgskolen i Bodø & Tøh/HIST

2 Tema Hvorfor er økonomiledelse blitt viktigere? –Reformer i UH sektoren Hva er økonomiledelse? –Utfordringer i kobling mål og resultat Hva skal styres/ledes? –Innsats, aktivitet, resultat & mål? 4 aktuelle verktøy –Aktivitetsanalyser, produktivitet, kalkyler & balansert resultatmåling

3 Reformene i UH-sektoren Forvaltningsorgan med særskilte fullmakter Nettobudsjetterte institusjoner –En del av staten som juridisk person; styres ved instruksjon –Statsråd er konstitusjonelt ansvarlig –Underlagt statens regler for økonomiforvaltning kontantprinsippet

4 Internasjonale reformer- Bologna + generelle trender Fra planlegging til evaluering Fra forhåndsstyring ved regler og forskrifter til etterkontroll, evaluering og sanksjoner Fra folkevalgt kontroll og likhetsideal til økonomiske verdier som effektivitet og konkurranse Fra rettigheter til handelsvarer (WTO)

5 New Public Management Effektivitet: Fra rammefinansiering til resultatbaserte bevilgninger Markedsmekanismer: Fra forvaltningsorgan til aktører Prestasjonsmåling og styring Brukerorientering og kvalitetsmåling

6 Forholdet mellom staten og institusjonene er i endring: Forvaltningsorgan med særskilte fullmakter –En del av staten som juridisk person Særlovsselskap –Egen juridisk person – staten styrer gjennom styret og bestillerdokument Statsforetak –Statens ansvar begrenses - –EØS regler forhandelsvarer…

7 Makedsorientering Dagens målesystemer utvikler: – Marked for studenter –Marked for eksterne forskningsmidler –Marked for internasjonale forskningstidsskrifter Siteringsindekser og impaktfaktorer –Marked for formidling Fordi finansieringssystemet skaper målestokk- konkurranser

8 Måleproblemer- et eksempel: Hva er formidling? –Meningsdannelse eller verdiskaping? (Ragnvald Kalleberg, UiO)

9 Økonomiledelse Konteksten avgjør rollen Loven –”Universiteter og høgskolar skal ha personal- og økonomiforvaltning som sikrar effektiv utnytting av ressursane” (St.prp.nr.1 2006-2007 s 102)

10 Mål og resultatstyring ”Riksrevisjonen gjennomførde i 2004 ei undersøking om styring ved universiteta, og kom med fleire merknader. Departementet har sidan etablert og utvikla etatsstyringa overfor universiteta og høgskolane etter ein mål- og resultatstyringsmodell der departementet set dei overordna måla og styringskrava, medan styret ved institusjonane skal følgje opp desse gjennom eit planverk og styring som syter for at vedtaka i stortinget blir sette i verk i praksis” (St.prp.nr.1 2006-2007 s 102)

11 Hva er økonomiledelse? Det er den prosessen som ledere genererer for å sikre at ressurser * blir skaffet og brukt effektivt og produktivt * for å oppnå organisasjonens målsettinger

12 Utfordringer er Å knytte målsettinger til prestasjoner Å oversette prestasjoner til resultater –Dvs å lage kriterier og indikatorer Undervisning Stat Institusjon Institutt Fagperson Forskning Formidling Insentivproblematikken

13 Koble organisasjonens mål og individets motivasjon? Individets ferdigheter og kunnskap OrganisasjonensEffekter/ målsettingerresultat motivasjon & belønning

14 Feilspesifikasjon? Tvetydig kobling mellom resultatmål og prestasjon gir målforskyvning og dysfunksjonelle tilpasninger: –Eksempler: ”Salami-slicing” & markeder for publikasjonslister….

15 Styringshierarkiet Strategisk ledelse Administrativ kontroll Operativ kontroll Økonomiledelse

16 Evaluering av kvalitetsreformen: 80% av rektorene og direktørene mener at strategisk planlegging er viktig 40% av faglige ansatte mener at strategisk planlegging er viktig Mht muligheter for økonomistyring: –U&H satser på inntektsøkninger og ikke kostnadsstyring (økt studieproduksjon, eksternt finansiert undervisning & forskningstørre andel av inntektene genereres eksternt

17 Dette medfører tre perspektiv: –Teknologi –Konseptuelle modeller –Bruk Bruk ModellerTeknologi

18 Sentrale tema: Hva er et økonomisystem? –Teknologi-aspektet Nye krav til økonomistyringen (bruk) –Informasjons-aspektet Modeller for ledelse & styring –Hva er viktig?

19 3 dilemma ut fra erfaring Dilemma 1 –De som utvikler systemer er eksperter på modeller ikke på virkeligheten Dilemma 2 –De som er eksperter på virkeligheten kan ofte lite om modeller (interessen er også ofte liten) Dilemma 3 –Prosjekter drives ofte av mennesker som kan mye om abstraksjoner, men tror ofte mer på abstraksjoner enn virkeligheten!

20 Ledelse & styring Krav for å kunne lede gjennom andre: –Aksepterte mål –Mulighet for sammenligning og kontroll –Mulighet for å endre utfallet gjennom å endre beslutninger og handlinger MÅL

21 Virkeligheten ModellBeslutningstaker Feil A Feil B

22 Økonomisk styring - den rasjonelle modellen Strategi Budsjett - planer (beslutninger) Feedback Regnskap Handlinger

23 Kritikken av koblinger Strategi -> Budsjett –vanskelig å koble strategi til budsjett Budsjett -> Handlinger –Det er ingen kjent kobling mellom budsjett og aktiviteter Regnskap -> Strategi –The Balanced Scorecard (?) Regnskap -> Budsjett –Viser at man har brukt tildelte bevilgninger, men hva mer?

24 4 verdener ? Strategi Budsjett (beslutninger) Regnskap Handlinger

25 Hvilken modell velger vi? Den normative – slik det bør være Den beskrivende – slik det faktisk er

26 InnsatsfaktorerAktivitetResultat Mål ProduktivitetMålorientering InnsatsfaktorstyringAktivitetsstyringResultatstyringMålstyring Hva skal styres?

27 Resultatmåling; motivasjon og evaluering Hva kan ledes? –Adferd - adferdsstyring –Resultat – resultatstyring –Ritualer, normer, verdier….

28 Kunnskap om mål - midler Måling av resultat God Tvetydig Lett vanskelig ReglerAtferd Regler & atferd Ritualer normer Det enkle Det komplekse

29 Resultatmåling eller prestasjonsmåling? “I Rosenborg måler vi prestasjoner, ikke resultater. Resultatene kommer som en konsekvens av prestasjonene” Bjørn Hansen, fotballtrener Hvorfor måle resultater? –Sammenheng prestasjoner og resultater –Fordeling av ressurser Intern budsjettfordeling?? –Kontroll av enheter –Motivasjon –Avlønning

30 Hva koster studenten?? Hva skal vi bruke denne informasjonen til? Hvordan beregne kostnader? –Kalkylemetoder…

31 4 aktuelle verktøy Aktivitetsanalyser Produktivitetsanalyser Kalkyler Balansert resultatmåling

32 Aktivitetsanalyser og aktivitetsbasert budsjettering Koblingen mellom regnskap og strategi Inkrementell budsjettering Nullbase budsjettering Aktivitetsanalyser Aktivitetsbasert budsjettering

33 Budsjetter baseres på tidligere budsjett Regnskapets utforming støtter en videreføring av inkrementell budsjettering Konsekvenser –Prioriteringer skjules –Systematiske skjevheter videreføres Inkrementell budsjettering - et verktøy for frikobling

34 Aktivitetsanalyser Aktiviteter fordi: –Aktiviteter forbruker ressurser, ikke studentene! –Aktiviteter er det man gjør, dvs. det man kan styre –Aktiviteter er koblet til strategi –Aktiviteter synliggjør prioriteringer –Aktiviteter er lett å forstå –Aktiviteter gjør det lettere å sammenligne Fra art og ansvar til aktiviteter

35 Aktivitetsbasert styring Kostnads- drivere Ressurser (innsats- faktorer) Aktiviteter Styring Produktkostnader

36 Kostnadshierarkiet

37 Aktivitetsprofiler Organisatorisk plassering / ansvar Verdiskapende / ikke-verdiskapende Hva har initiert aktiviteten? Hvilke faktorer driver ressursbehovet? Hvilke faktorer driver aktiviteten (kostnadsdriver)? Kapasitet Kostnad Relasjoner til øvrige aktiviteter

38 Aktivitetsbasert Ad hoc Analyser Temporært system –Gir fokus Formål –Hva bruker man ressurser til? Tilnærmede kostnader –Trekke oppmerksomhet Handlingsfokusert (ikke kontroll) –Omallokering av ressurser –Eliminering / redusksjon –Outsourcing –Strategiske endringer (sekundær => primær)

39 Aktivitetsbaserte budsjetter 1: Aktivitetsanalyse 2: Strategisk endringsanalyse 3: Alternative dimensjoneringer 4: Kortsiktig og langsiktig nivå på ressursforbruket 5: Integrere forbedingsprosesser

40 - et case Strategi - ingen sterke koblinger mellom formelle strategiutforminger og den inkrementelle budsjettprosessen Regnskapet fokuserer på budsjettkontroll og finansiell styring - lite strategi fokusert Bemanningsregnskapet - et belastningsregnskap

41 Resultater

42 Kostnadsdrivere De faktorer som driver ressursforbruket –Kausalitet Hierarkier: –Enhet: Antall studenter –Serie: Antall underv. timer –Produkt: Antall studier –Bedrift: Felleskostnader Hva driver ressursforbruket i et utgiftssenter?

43 Alternative drivere Kostnadsdriver –Forårsaker merarbeid Uavhengig eller avhengig variabel? –EKS. undervisning Driver antall kurs ressursforbruket (uavhengig variabel), eller er antall kurs forklart av tildelingene (avhengig variabel?)

44 Kausalitet? 1.Økte bevilgningerøkt ressursinnsats økt undervisning (flere kurs) 2.Antall kurs driver behovet for ressurser økte bevilgninger

45 Hva driver kostnader?? Årsaker til arbeidsmengde i undersvisning: –Strukturdreven undervisning – eksternt generert i vedtatt studieplan (obligatorisk) etc –Etterspørselsdreven undervisning – stor interesse i bredden –Tilbudsdreven undervisning – spesielle fagområder hvor man har kompetanse, tilbud som er strategisk viktig… Konsekvenser for budsjettering??

46 Ressursforbruket i undervisningen 3 typer kurs: –Strukturdreven undervisning Vedtatt i studieplanen Obl. undervining 1., 2. avd. + valgfag + MSc + Phd –Etterspørselsdreven undervisning Kurs MSc med mer enn 30 deltakere –Tilbudsdreven undervisning Kurs i mindre grupper i MSc + Phd Strategisk viktig, bl.a. for rekrutteringen

47 Resultater Struktur - Etterspørsel - Tilbud

48 Hva sier gjennomsnittstall? Kostnad per studiepoeng?? Antall publikasjonspoeng per ansatt fagperson? ?? Hvorfor forskjeller i produktivitet? –Beste praksis?

49 Benchmarking og aktiviteter Systematiske sammenligninger –Intern og ekstern Kostnadskontroll –Skille ut kostnader forårsaket av ineffektivitet –Trekke oppmerksomhet “Nye” kreative løsninger