Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Utfordringer til faglig ledelse i UH-sektoren Rektor Jørn Wroldsen, HiG UHRs dekanskole, 4. oktober 2011.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Utfordringer til faglig ledelse i UH-sektoren Rektor Jørn Wroldsen, HiG UHRs dekanskole, 4. oktober 2011."— Utskrift av presentasjonen:

1 Utfordringer til faglig ledelse i UH-sektoren Rektor Jørn Wroldsen, HiG UHRs dekanskole, 4. oktober 2011

2 2 REFORMULERT Hvordan møte faglige ledelsesutfordringer i et sammensatt kompetanse- og kollegiefellesskap der mange oppgaver er knyttet til administrativ og strategisk ledelse?

3 3 Hvor og hvem? Ledelse/UH-sektoren i endring Refleksjon om rollen – hva visste jeg? Kunnskapsorganisasjoner Noen enkle prinsipper Disposisjon

4 4  2800 studenter og 280 ansatte (>25 nasjoner)  3 fagavdelinger (på samme campus)  Ba, Ma, PhD-program  Sentralisert administrasjon KORT OM HØGSKOLEN I GJØVIK

5 5 HelseITMediaTeknologiØkonomi & ledelse Foto: Oda Hveem (visuello.no) 2009

6 6 HVEM ER JEG? Dr.grad fra UiO – prof. i fysikk Int.nat. erfaring fra bl.a. CERN Mange år faglig jobb før lederansvar Valgt leder (3 år pro, 11 år rektor), ansatt rektor( ) Gikk inn som prorektor uten tidligere ledererfaring Mye læring ved å se på roller Rektorskole UHR (2x) Intern lederopplæring Innlandsuniversitetsprosjektet

7 7 LEDELSE/UH-SEKTOREN I ENDRING 2000  Detaljstyring på fag og økonomi fra dep. (pre NOKUT)  Kollegial ledelse/valgte ledere  Enkle rapporter til dep.  200’ stud. UH Norge  1400 stud. HiG  0 prof. på HiG  0 forskning på HiG  0 master  0 PhD utdanninger  Start av PIU  < 5 nasjonaliteter ansatt 2010  Stor autonomi innenfor rammer og regler (NOKUT)  Strat. ledelse/ansatte ledere  Omfattende rapportering  235’ – stud. UH Norge  2600 stud. HiG  15 prof prof. II  Høy RBO/ansatt på HiG  6 mastere  1 egen PhD utdanning  Fusjonsplaner i sektoren  >25 nasjonaliteter

8 8 ST.MELD. NR. 27 ( ) Gjør din plikt – Krev din rett Bedre faglig ledelse Det er en lederoppgave å styre ressursdisponeringen og sørge for kvalitetssikring av både undervisning og forskning.

9 9 Kunnskapsorganisasjoner Jan Grundt snakker om paradoksale organisasjoner og dilemmaledelse når han omtaler ledelse av kunnskapsorganisasjoner (som for eksempel universiteter /høyskoler, sykehus og kulturinstitusjoner) På den ene siden er de disponert for å utvikle arroganse og faglig selvgodhet. På den andre siden er det ofte den faglige selvgodheten som utvikler det ypperste innen medisin, forskning, undervisning og kunst.

10 10 Kunnskapsorganisasjoner ”Å lede professorer/universitetsansatte/ kunnskapsbedrifter/leger/sterke fagfolk/nordmenn… er som å lede katter” Å lede professorer/universitetsansatte/ kunnskapsbedrifter/.. er som å lede primadonnaer” ”Å endre en kunnskapsorganisasjon er som å flytte en kirkegård – du får ikke mye hjelp av de som er der”

11 11 BALANSERE TO LEDELSESMODELLER Kollegiale modellen (det kulturelle formålet – innholds- kvalitet, kvalitetsvurdering av studenter). Lederen som kollega, den fremste blant likemenn. Bedriftsmodellen (produsent av tjenester – kvalitet er effektivitet; Gjennomstrømming av kandidater, avlagte eksamener og grader, publikasjoner og patenter, inntjening, kvalitetsvurdering av institusjoner). Lederen som sjef, bedriftsleder, arbeidsgiver. Hentet fra en foilserie av Petter Aasen: «Strategiske utfordringer i høyere utdanning». Aasen & Stensaker: Balancing trust and technocracy. Leadership training and institutional values in higher education. International Journal of Educational Management. Vol. 2, No Styring- og ledelsesutfordringer

12 12 FOUR MAJOR TASKS FOR ACADEMIC LEADERSHIP 1. Recognise, identify and interpret external needs, demands and expectations. 2.Communicate external demands to colleagues. 3. Define the institutions potential and the resources needed realise this potential. 4. Communicate internal needs and potentials to national authorities and relevant external stakeholders. (Aasen & Stensaker: Balancing trust and technocracy. Leadership training and institutional values in higher education. International Journal of Educational Management. Vol. 2, No ) Styring- og ledelsesutfordringer

13 13

14 14 FAGLIG INSTITUSJONSLEDELSE Høgskolestyret  Strategier  Planer  Ressurser Ledermøtet  Strategier, planer  Forankring  Motivasjon «Randsone»  UHR  NOKUT  NFR  SIU  … Politiske miljøer  Regionalt  Nasjonalt Inovolvering Allmøter/ Avdelingsmøter PIU  SAK  Faglige valg (MA/PhD)  Org. utvikling  Fond REKTORAT (HiG som eksempel) Administrasjon Studier Forskning Personal Økonomi…

15 15 UTVIKLING AV REKTORATET Faglig ledelse Faglig ledelse (60’ Googletreff) Utdanningsledelse (30’ Googletreff) Forskningsledelse (25’ Googletreff) Endret rektorat Rektor Pro/viserektor for utdanning… Pro/viserektor for forskning.. Utvikling av bedriftstenking – ledergruppe (rektorat/dekaner)

16 16 GRUNNLEGGENDE PRINSIPPER Lederoppgavene  Bidra til diskusjoner om hvor vi ønsker å dra  Bidra til å orientere institusjonen om hvor vi er, og hva slags landskap vi manøvrerer i  Bruk mye tid slik at ansatte kan bidra med selv å finne den beste veien til målet/prosesser  Se etter nye muligheter …og husk hele tiden at  Vi leder kunnskapsarbeidere (…også noen primadonnaer)  Delegasjon avgjørende (stol på folk)  Viktig å la folk ha det moro på jobben/lag arenaer  Gulrot ofte bedre enn pisk  TTT (evolusjon framfor revolusjon)

17 17 HELLE HEINS TYPOLOGI OVER MEDARBEJDERTYPER OG DERES MOTIVATIONSPROFILER (HENTET FRA S IMON HAUGAARD CORYDON (WEB) IMON HAUGAARD CORYDON ArketypeKendetegnMotivationLedelsesbehov PrimadonnaArbejder i højere sags tjeneste Søger kick Styret af et kald Frihed, inspiration, generøsitet, karakter Præstationstripper *Fokus på karriereAnerkendelse Forfremmelse Faglig udfordring PragmatikerFokus på at udføre arbejde ordentligt Work-life balanceStandardiserede krav LønmodtagerFokus på at tjene pengeAt få så meget som muligt for så lidt som muligt ”Fritid” *Differentieres i hhv. ekstrovert (henter energi i andres anerkendelse) og introvert (henter energi i selve opgaven) type

18 18 KOLLEGIAL MEDVIRKNING ER AVGJØRENDE  Leadership in higher education: The art of balancing technocracy and collegial trust.  Personal skills and strategic capacity are essential, but the unique core of the university requires substantial collegial participation. (Aasen & Stensaker: Balancing trust and technocracy. Leadership training and institutional values in higher education. International Journal of Educational Management. Vol. 2, No ) Styring- og ledelsesutfordringer

19 KONTAKT 19 Jørn Wroldsen


Laste ned ppt "Utfordringer til faglig ledelse i UH-sektoren Rektor Jørn Wroldsen, HiG UHRs dekanskole, 4. oktober 2011."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google