Hvordan ivareta arbeidsmiljøet ved omstillinger Arbeidsmiljøkonferansen Ulvik 7. oktober 2004 Anne Kverneland Bogsnes Administrerende direktør.

Presentasjon om: "Hvordan ivareta arbeidsmiljøet ved omstillinger Arbeidsmiljøkonferansen Ulvik 7. oktober 2004 Anne Kverneland Bogsnes Administrerende direktør."— Utskrift av presentasjonen:

1

2 Hvordan ivareta arbeidsmiljøet ved omstillinger Arbeidsmiljøkonferansen Ulvik 7. oktober 2004 Anne Kverneland Bogsnes Administrerende direktør

3 Tema -Omstilling i Rolls Royce – hva lærte vi? -Helse Bergen -Våre utfordringer -Arbeidsmiljø under omstilling og endring -Ansatte -Lederrollen

4 Omstilling i Rolls Royce – hva lærte vi?

5 Jernstøperiet i Bergen  1850: Grunnlagt  1991: Nytt støperi  1997: ISO 9002 sertifisert  2000: ISO 14001 sertifisert

6  Produksjons- og miljømessige krav forutsatte en fullstendig endring.  I 1991 investerte vi i et helt nytt, moderne støperi.

7 Vår erfaring Man verken kan eller bør flytte en eksisterende organisasjon, til noe helt nytt. -Beholdt de samme administrative rutiner og systemer -men mer enn doblet volumet. -Investerte kun i maskiner og bygninger -men ikke i mennesker og styringssystemer. -La om driften -men beholdt organisasjonen.

8 Som et resultat fikk vi.. - Suboptimalisering i hver avdeling - Manglende helhetstenking blant lederne - Problemer med å få folk til å tilpasse seg - Motvilje mot omstilling - Handlingslammelse, beslutningsvegring og oppgitthet - og på toppen: Tekniske problemer

9 Så hva gjorde vi?  ISO 9002 sertifisering  Nytt styringssystem for logistikk, planlegging og produksjon  Endring i ledelsen  Endring i organisasjonen  Lagbyggingsprosess  Engasjement  Samarbeid  Kommunikasjon  Informasjon

10 Manglende  forståelse for det bestående  forståelse for bedriftskulturen  engasjement fra ledelsen  eierskap fra de som skal være med  beslutningsdyktighet  delaktighet fra ansatte  respekt for at forandring krever tid Mulige fallgruver ved endring

11 Hva oppnådde vi  Mer motiverte medarbeidere  Beste arbeidsklima i konsernet  Større delaktighet  Bedre produktivitet  Bedre samarbeid  Mer helhetstenkning  En større utnyttelse av produksjonsapparatet  Beste økonomiske resultat noensinne

12 Fra industri til helse De første spørsmålene:  Får lederne være ”ledere”?  Følges ansvar og fullmakter?  Er vi gode på personalledelse?  Tør vi ta konflikter?  Følger vi opp økonomien? Haukeland Universitetssykehus

13 Forskjell industri - helse  Lovpålagte rammebetingelser  Samfunnsansvar  Omsorgsdimensjonen Haukeland Universitetssykehus

14 Helse Bergen

15 Helse Stavanger Helse Fonna Helse Bergen Helse Førde Helse Fonna HF Fylkessjukehuset i Haugesund Fylkessjukehuset på Stord Fylkessjukehuset i Odda Valen sjukehus, Valen Rehabiliteringstjenesten i Rogaland, seksjon barn/voksne Nord Haugesund Aksdal psykiatriskesSenter, Aksdal Lysskar psykiatriske senter, Haugesund Bjødnateigen psykiatriske senter, Sand Stølen psykiatriske senter, Haugesund Helse Bergen HF Haukeland sykehus, Bergen Voss sjukehus, Voss Kysthospitalet Hagevik, Hagavik Sandviken Sykehus, Bergen Nordåstunet, Rådal Habiliteringstenesta for vaksne funksjonshemma, Nyborg Åstveit distriktspsykiatriske senter, Tertnes Askviknes voksenpsykiatriske senter, Hagavik Fjell og Årstad distriktspsykiatriske senter, Straumsgrend Radøy sjukeheim, Manger Osheim behandlingsheim for barn, Os Helse Førde HF Førde sentralsjukehus, Førde Florø sjukehus, Florø Lærdal sjukehus Lærdal Nordfjord sjukehus, Nordfjordeid Ambulansetjeneste /MNT, Førde Førde BUP Nordfjord BUP Sogndal BUP Indre Sogn psykiatrisenter, Sogndal Nordfjord psykiatrisenter, Nordfjordeid Apotekene Vest HF Sjukehusapoteket i Stavanger Sjukehusapoteket i Haugesund Haukeland sykehusapoteket, Bergen Sjukehusapoteket, Førde Helse Stavanger HF Sentralsjukehuset i Rogaland, Stavanger Rogaland psyk. sjukehus, Stavanger Rehabiliteringstjenesten i Rogaland, Stavanger Dalane psykiatriske senter, Egersund Engelsvoll psykiatriske senter, Klepp Lassahagen psykiatriske senter, Stavanger Randaberg psykiatriske senter, Randaberg Strand psykiatriske senter, Jørpeland Varatun psykiatriske senter, Sandnes Klokkergarden psykiatriske senter, Varhaug Rehabiliteringtjenesten i Rogaland

16 STAT Eier Private tjeneste- leverandører Helsedepartementet: -Overordnet ansvar for gjennomføring av nasjonal helsepolitikk -Nasjonalt sørge-for ansvar -Finansiering -Sørge-for ansvaret for -spesialisthelsetjenester til befolkningen -forskning, utdanning og opplæring av pasienter og pårørende -Eier av den regionale helseforetaksgruppe -Konsernledelse for helseforetaksgruppen Helse Vest RHF Styreleder Mai Vik Helse Førde HF Styreleder Tor Thorsnes Helse Bergen HF Styreleder Finn Strand Helse Fonna HF Styreleder Geir Worum Helse Stavanger HF Styreleder Steinar Olsen Apotekene Vest HF Styreleder Berit Tvedt -Det utøvende ansvar i forhold til oppgavene Helseforetaksloven, fastlagte vedtekter, styringsdokument

17 Helse Bergen HF Selvstendige enheter før 01.01.2002 -Haukeland sykehus, Bergen -Voss sjukehus, Voss -Kysthospitalet Hagevik, Hagavik -Sandviken Sykehus, Bergen -Nordåstunet, Rådal -Habiliteringstenesta for vaksne funksjonshemma, Nyborg -Åstveit distriktspsykiatriske senter, Tertnes -Askviknes voksenpsykiatriske senter, Hagavik -Fjell og Årstad distriktspsykiatriske senter, Straumsgrend -Radøy sjukeheim, Manger -Osheim behandlingsheim for barn, Os

18 FORETAKSIDÉ Helse Bergen skal dekke befolkningens behov for lokale, regionale og utvalgte nasjonale spesialisthelsetjenester Det betyr at Helse Bergen skal: –gi et helhetlig og individuelt tilpasset tilbud til pasienter og pårørende, som sikrer effektive pasientforløp, målrettet opplæring og behandling av høy internasjonal kvalitet –ha forskning, utviklingsarbeid og utdanning av helsepersonell som en integrert del av sin virksomhet –spre kunnskap om befolkningens helse til myndigheter, fagmiljøer og samfunnet for øvrig

19 VERDIGRUNNLAG Vi setter pasienten først! -vår berettigelse er de som trenger oss -vi møter pasienter og pårørende med respekt og forståelse -vi yter det beste og skaper trygghet Vi bygger på kompetanse, kvalitet og sikkerhet! -vi er utviklingsorienterte -vi oppmuntrer til kreativitet og kontinuerlig læring Våre medarbeidere er vår styrke! -våre kjennetegn er medmenneskelighet og faglig kvalitet -vi vektlegger åpenhet, engasjement, involvering og felleskap Vi bryr oss og vårt nærvær er viktig! -vi engasjerer oss for å fremme befolkningens helse -vårt fundament er samarbeid

20 Sum driftsinntekter Helse Bergen HF i 2004: 4.604 mill. kr. (Prog) Helse Bergen HF i 2003: 4.474 mill. kr. Helse Bergen HF i 2002: 4.168 mill. kr.

21 Ansatte i Helse Bergen HF (per 31.08.04) Årsverk: 6.789 Ansatte:8.484

22 Alt handler om mennesker Innleggelser 2002: 74.431 2003: 77.578 Pol.konsult.: 2002: 247.684 2003: 268.058 (PIMS)

23 Største utfordringer  Få ned helsekøene  Gi et godt og tilfredsstillende tilbud til samtlige innbyggere

24 Våre utfordringer

25 Helse Bergen i endring To hovedutfordringer kom samtidig: -tilpasning til en ny eierstruktur (foretaksmodellen) -innføring av enhetlig ledelse på sykehuset (Lov om spesialisthelsetjenestene)

26 Helse Bergen i endring De nye forutsetningene -økt pasientfokus -krav om bedre økonomistyring -nye helselover -ny eierstruktur -større konkurranse om pasienter og fagfolkene

27 Helse Bergen i endring I den nye organisasjonsmodellen er disse forutsetningene forsøkt lagt inn. -Klar linjestruktur -klar avtale med ledere -årshjul med en logisk sekvens av møter -Sammenbindende ledergruppe for å ta hånd om problemstillinger på tvers av linjen -Tilpasset sentral stabsstruktur

28 Arbeidsmiljø under omstilling og endring

29 Endrede rammebetingelser Endrede rammebetingelser IndividuellereaksjonerIndividuellereaksjonerBedrift-responsBedrift-respons MestringstrategierMestringstrategier ??

30 - KONKURRANSEDYKTIG - KOSTNADSEFFEKTIVITET - BUDSJETTREDUKSJONER - REDUKSJONER - OMSTILLING - OUT-SOURCING - NY TEKNOLOGI - NEDBEMANNING PRODUKSJONSTETTHET Omstilling

31 Arbeidsmarkedet i Norge SysselsettingYrkesfrekvens Sysselsetting 1974-1998 + 29,5% 55% 1980 69% 1999 78% 1999 1980 Menn Kvinner 1974 1,7 mill. 1998 + 0,5 mill. Yrkesfrekvens 1980 - 1999 + 43,6% Kilde: SSB

32 34521 6 463 25 1 Reorganisering Tidligere organisering Ny organisasjon ”STOLLEKEN”

33 Individuelle konsekvenser - Høy produksjonstetthet - Liten innflytelse - Lav motivasjon - Jobbrelatert stress - Omstilling - Helse- og sikkerhetsrisiko - Migrasjon - Familiebelastning JOBB USIKKERHET

34 Våre ansatte

35 Total Kvalitets Ledelse (TKL) Kvalitets- forbedring: mobilisering av Humankapitalen Kvalitets- forbedring: mobilisering av Humankapitalen Arbeidsforhold, lederskap, HMS-arbeid: mobilisering Sosialkapitalen Arbeidsforhold, lederskap, HMS-arbeid: mobilisering Sosialkapitalen Samhandling Q Q TJENESTERTJENESTER Man 80% Machine 20% Management

36 Gruppereaksjoner ved omstillinger: -Horisontale bånd styrkes -Solidarisering med de ”svakeste” -Vertikale spenninger -Vaktsomhet mot ”intern illojalitet” -Uvisshet og angst søker sammen -Lav motivasjon. Likegyldighet -Bruk av tid til problematisering -Felles motvilje utad fra gruppen -Interne differanser viskes ut NYCOMED PHARMA

37 Eierskap og medvikning - Faste fora - Prosjektgrupper - Uformelle møter - ”Walking around”

38 omstilling b omstilling a omstilling c omstilling d omstilling x omstilling y ”Forhastet og overdreven endring i tid og rom” rom tid endret etter I. Stensaker et al. NHH

39 S.Fauske

40 S.Fauske

41 ”Kjønnet” ledelsesperspektiv Mye tyder på at kvinner har mer inkluderende væremåte enn menn. Det er viktig å ta hensyn til disse forskjellene i forbindelse med omstillinger.

42 Håndtering av omstilling: -Åpenhet og følelsesmessig støtte - empati -Informasjon i tide -Involvere alle berørte tidlig -Informasjon underveis -Åpne kommunikasjonskanaler hele tiden -Individuell kontakt: leder - medarbeider -Leder må være opptatt av hver enkelt -Vis forståelse og medfølelse -Hjelp med vurderinger -Gi sikkerhet for all form for bistand NYCOMED PHARMA

43 -Tydelig situasjonsbeskrivelse -Konsekvensbeskrivelse -Historisk gjennomgang -Prosessplan fremover -Støtte-diskusjon -Konkret samarbeidsplan NYCOMED PHARMA Prinsipper for omstillingssamtaler

44 Praktisk hjelp ved omstilling: -Holde kontakt med de berørte -Prioriter de vanskeligst stilte -Tilby bistand til alle -Spre en hjelp-til-selvhjelps ånd -Gi jobb-søke-hjelp der det trengs -Tilby karriere veiledning -Hjelp til med praktiske spørsmål -Ha fleksible ordninger -Vær proaktiv med informasjon -La fortiden være verdifull: Gi ROS! NYCOMED PHARMA

45 Relasjonelle arbeidsplasser: JEG Verdiskapning Ledere kolleger andre avdelinger andre profesjoner praktikanter studenter universiteter og høyskoler pasienter pårørende presse/media familie venner

46 Ledelse og det relasjonelle rommet Verdiskapning Ledere dialog medarbeidere kollegerfamilie vennerandre avdelinger andre profesjoner praktikanter studenter universiteter og høyskoler pasienter pårørende presse/media

47 Rolle og ansvarsavklaring Pasient-tilfredshet Ledelsens viktigste oppgave er å støtte medarbeidere i troen på at de kan lykkes Stabens viktigste oppgave er å gi lederne støtte til å kunne lykkes

48 Emosjonell kollegastøtte Lederstøtte Praktisk kollegastøtte Kollegial vurderings støtte Sosial- støtte E. Sterndorff/S. Fauske

49 Hvordan gjør vi det uforutsigbare mer forutsigbart?

50 Lederrollen

51 -Du må ha en visjon for å nå et mål -En visjon er å etablere en sterk mental tilstand, som er med på å drive medarbeidere videre -Det er ledelsens ansvar at organisasjonen fungerer -Ledelse er kommunikasjon og bør være direktørens hovedarbeidsområde -Man får den organisasjonen man fortjener ”En organisasjon uten mål, er en organisasjon uten mening”

52 Definisjon på ledelse  Ledelse er å oppnå mål gjennom andre. (Ulsteinkonsernet)  Ledelse er å få til positivt samvirke mellom mennesker for å nå felles mål. (AFF)  Ledelse er å frambringe resultater ved hjelp av andre, og stå til regnskap for resultater og handlinger. (Akerkonsernet)  Ledelse er å skape resultater gjennom andre mennesker. (Apothekernes Laboratorium)

53 Hva er ledelse? Handler om å oppnå resultater gjennom andre mennesker!

54 Handledyktig ledelse  Lagbyggingsprosess  Engasjement  Samarbeid  Kommunikasjon  Informasjon

55 Ass. dir. Tore Nepstad Stabs- og støttefunksjoner Fagavdelingen Info avdelingen IT avdelingen Personal- og org. avd. Prestetjenesten Økonomiavdelingen (229 ansatte)

56 Gjelder fra og med 17. august 2004 Økonomi- og finansavdeling: direktør Ole-Bjørn Gjerde Forsknings- og strategiavdeling: viseadministrerende direktør Stener Kvinnsland Personal og organisasjonsavdelingen: direktør Odd Andrew Storetvedt Informasjonsavdelingen: direktør Mona Høgli Viseadministrerende direktør Stener Kvinnsland Viseadministrerende direktør Anne Sissel Faugstad

57 Ledelsesmessige utfordringer -Ta helhetlig ansvar for de resultater og den kvalitet enheten skaper, og at arbeidet skjer innenfor de rammer som myndigheter og eier har fastsatt (driftsansvaret) -Kontinuerlig vurdere behovet for, initiere og gjennomføre nødvendige endringsprosesser (det strategiske ansvaret) -Ta overordnet personalansvar for alle medarbeidere og yrkesgrupper innen virksomheten -Ta ansvar for at arbeidsmiljø og organisasjonskultur er tilpasset oppgavene som skal løses -Vise evne og vilje til å utøve ledelse gjennom formell myndighet, formelle og uformelle beslutninger og bruk av delegering NOU 1997:2 ”Pasienten først”

58 Hovedprinsipper -Fullmakter delegert til ansvarlig leder -Høy grad av tillit mellom ledernivåene -Hurtige kommunikasjonslinjer fra primæraktivitet til foretaksledelse -Staber primært støtteavdelinger for linjeorganisasjonen -Måloppfølging gjennom kontrakter (innført elektronisk rapporteringsverktøy)

59 Faste møtearenaer -Foretaksledelsen møtes hver 14. dag -Hver 4. uke møte med alle nivå 2 lederne -Jevnlig møter mellom adm. direktør og viseadm. direktør -Viseadm. direktør har jevnlig møteaktivitet innenfor fire hovedområder: -Beredskap -Intern samhandling -Ekstern samhandling -Daglig driftssituasjon -Stabsdirektørene møtes hver 14. dag -Ledersamlinger for alle avdelingssjefer ca. 5-6 ganger årlig -Økonomimøter jevnlig med den enkelte avdeling -Månedlig oppfølging lederkontrakter i kollegagruppene -Individuelle møter med alle enhetslederne 2 ganger årlig

60  Strategiutvikling  Beslutningstaking  Problemløsning  Støtte Foretaksledelsen Adm.dir. Viseadm.dir. (Samhandling) Viseadm.dir. (Interne prosesser) Linjeleder (Somatikk) Linjeleder (Psykiatri) Linjeleder (Støtte) Økonomi- og finans Personal- og organisasjon Forsknings- og strategi Informasjon

61 Kollegagrupper -Kollegagruppen er primært et utviklingstiltak der lederen kan ta opp problemstillinger av ulik art for å få innspill på hensiktsmessige løsninger. -Gruppene består av nivå 2 ledere med ulik erfaringsbakgrunn, samt en ekstern ressursperson (coach). -Problemeier vil være den person som brakte problemet inn til diskusjon, men de andre vil kunne bidra til gode løsninger. -Kollegagruppene vil bli brukt til arbeidet med oppfølgingen av lederevalueringen 2004 -Fra 2004 vil også viseadministrerende direktører bruke kollegagruppene i styringsmodellen -Kollegagruppene som tiltak med eksterne ”coacher” vil støttes frem til sommeren 2005

62 Styringshjul

63 Ledelsesoppmerksomhet Toppledelsen Mellom- ledelsen Arbeids- ledelsen Tekniske oppgaver Sosiale relasjoner Strategi struktur Etter Torodd Strand, Adm. org. UiB

64 Lederfunksjoner Operative driftsoppgaver Strategiske planer, virksomhets planer, HMS Relasjoner og samspill, omstillings- kompetanse

65 Lederkompetanse Samtale- ferdigheter Fagbasert ledelse Personbasert ledelse

66 ”Mulighetenes arena” Eksperter og staber Ledere og medarbeidere Proaktiv Reaktiv dialog 1-0 0-1 diskusjon

67 Ledelse er å utvikle gruppens potensialer ved å mobilisere den enkelte medarbeiders ressurser Ledelse er ikke å diagnostisere medarbeider med fokus på avvik

68 ”Den dagen du tror du er ferdig med endring: er du ferdig!”

69 Det handler om selvfølgeligheter satt i system

70 – Vi har sagt til henne at det var umulig, men hun vil ikke høre