Ledelse, kultur – og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind Sæther - «Fyr» som organisasjons- og kulturutvikling Endring.

Presentasjon om: "Ledelse, kultur – og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind Sæther - «Fyr» som organisasjons- og kulturutvikling Endring."— Utskrift av presentasjonen:

1 Ledelse, kultur – og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind Sæther - oyvind.sather@bi.no «Fyr» som organisasjons- og kulturutvikling Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO 1

2 Ny pedagogisk praksis krever som oftest endring i organisasjonens praksis Det du gjør påvirker fellesskapet/organisasjonen og det som skjer i organisasjonen påvirker deg 2

3 Disposisjon Kort repetisjon – Hvorfor behov for endring? Hva slags organisasjon er en skole? Organisasjons- og kulturutvikling – Hvordan arbeider vi med endring og utvikling i kunnskapsorganisasjoner ? Hva synes å være viktige/kritiske suksessfaktorer for utvikling av yrkesretting og relevans på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO? 3

4 Behov for endring Kommentarer hentet fra intervjuer med elever Kilde: Yrkesretting og relevans i fellesfagene – en kunnskapsoversikt. Rapport 2014:1 T.F.U) Elevene er klare på at de ser behov for deler av fellesfagene Samtidig opplever elevene at de ikke lærer det de trenger gjennom undervisningen i fellesfagene. De ser delvis disse fagene som løsrevet fra resten av utdanningen Fellesfagene gir derfor for mange liten mening og kan virke demotiverende Alt for mange gir opp og slutter 4

5 Motivasjon 5

6 6 Kjennetegn på motiverte individer Høy innsats Prøver hardt Søker utfordringer Utstår motgang Presterer optimalt i forhold til egne evner 6

7 Det er indikasjoner på at yrkesretting gir bedre resultater og virker motiverende En må søke å ta utgangspunkt i den enkelte «der de er» og velge en mestringsorientert tilnærming snarere enn resultatorientert 7 Behov for endring (Noen Hovedfunn - Kilde: Yrkesretting og relevans i fellesfagene – en kunnskapsoversikt. Rapport 2014:1 T.F.U)

8 Resultatorientering (ego-orientering) Fokus: Sosial sammenlikning Andre personer som referanse, viser dyktighet for andre Unngå å vise mangel på dyktighet Å gjøre noe bra med minst mulig anstrengelse Mestringskriterium: gjøre det bedre enn andre

9 9 Mestringsorientering (lærings- eller oppgaveorientering) Fokus: Sammenlikne seg med seg selv Lære nye ferdigheter, øke sin kompetanse og forstå nye ting Fokus på læringsoppgaven i seg selv, f.eks. få til en ny teknisk detalj, øke sin utholdenhet Mestringskriterium: få til og fullføre læringsoppgaver, yte god innsats, forbedre seg 9

10 Hva kreves? Yrkesretting oppleves som pedagogisk krevende både for den enkelte lærer og for å utvikle og gjennomføre et samlet relevant tilbud (Den røde tråd) For å lykkes må det utvikles et felles rammeverk for undervisningen og en «lærende fellesskapskultur». Dette krever tydelig lederskap og vilje og evne til å tilrettelegge for utvikling av det vi betegner som en «lærende organisasjon» 10

11 11 Å være en lærende organisasjon Kontinuerlig refleksjon over mål og veivalg  Hva ønsker vi å oppnå?  Hva er det vi gjør?  Er det samsvar mellom det vi gjør, det vi oppnår og det vi vil oppnå? Felleskap om realisering av mål 11

12 12 Noen kjennetegn på lærende skoler En velfungerende organisasjon der lærerne føler at de er en del av et fellesskapet med motiverende mål Mye erfaringsutveksling og hverdagslæring (Kompetansedeling) Utstrakt bruk av hverandres kompetanse for å gjøre undervisning og øvrig arbeide ved skolen så god som mulig (Gjør hverandre gode) Hvor det er en synlig og tydelig velfungerende ledelse med evne til å fokusere og få tingene fra pratestadiet til implementering Hvor organisasjonskulturen er preget av samspill, samstemthet og høye ambisjoner koblet opp mot klare mål (Organisasjonen er alltid underveis – for hver »høyde» som nåes er det en ny) 12

13 Oppsummerende og viktige funn! (Kilde: Yrkesretting og relevans i fellesfagene – en kunnskapsoversikt. Rapport 2014:1 T.F.U) Å undervise yrkesrettet for fellesfaglærere innebærer betydelige endringer i arbeidsmåte og tenkning ( f.eks. Krav til større samhandling med elever og andre lærere). Skoleleders holdning er viktig. Det er viktig å forstå og akseptere begrunnelsene for endring og gjennomføring. Yrkesretting av fellesfag, eller det å integrere fellesfag og programfag, krever : Tydelig ledelse, organisering og samarbeide mellom lærene og vilje til gjennomføring. 13

14 14 Fra akademisk ”løsprat” til praktisk handling kan det være langt Kunnskap er ikke det samme som kompetanse = (Fra latin Competentia - Å være funksjonsdyktig – ha tilstrekkelig kunnskap, vurderingsevne, ferdigheter og styrke til å utføre oppgaver og oppnå resultater.) Læring ( endring av praksis ) er målet– organisering et virkemiddel

15 Organisasjonsutvikling Dersom vi skal drive utviklingsarbeid må vi vite litt om hva som er viktige kjennetegn og egenskaper ved den organisasjonen vi skal endre på – hvor vi vil og hvordan vi går fram og Hva er det ved oss «kunnskapsmedarbeidere» som gjør at vi noen ganger er lett å mobilisere og noen ganger det motsatte 15

16 16 Motstand mot endring et paradoks og en myte? På den ene side Behov for stabilitet, forutsigbarhet, forankring, identitet, trygghet og harmoni På den andre siden Behov for utfordringer, utvikle og forbedre oss, strekke oss, teste våre grenser, ta i bruk våre ressurser og evner. Vi er kreative, nyskapende, nysgjerrige og lærelystne

17 Folk liker forandring. Men ikke å bli forandret. Du kan ikke forandre andre mennesker. Men mennesker kan forandre seg selv. 17

18 En del motstand handler selvsagt om jobbtrygghet, arbeidsbetingelser, makt, privilegier etc. Mye av det vi vanligvis ser av motstand mot endring handler imidlertid om noe annet. Det handler om hvordan man går fram. Måten man blir behandlet på 18

19 19 Opptatthet av hindringer og problemer Kan i seg selv virke hemmende og utløse motstand gjennom ensidig fokus på problemer, feil og mangler. Alternativ tilnærming er å lete etter det som er bra, det som organisasjonen gjør riktig, det man burde gjøre mer av og støtte og forsterke dette: 19

20 20 Basis model - verdiskaping Verdikjede Verdiverksted Verdinettverk 20

21 21 Hva slags virksomhet er en skole? Steller vi med standardisert masseproduksjon?  «Another brick in the wall» (Pink Floyd) Driver vi en form for tjenesteytende kunnskapsvirksomhet med vekt på person- og situasjonsorientert tilpasning? Eller hva? Skolen er en kunnskapsorganisasjon

22 Tjenesteytende Kunnskapsvirksomhet Personalintensiv Kunnskapen i stor grad knyttet til personer enn innbakt i teknologi og arbeidsprosedyrer Selve arbeidet skjer oftest i direkte samhandling med klienten/ kunde/ eller i skolen med eleven. Tjenesten/kunnskapsutviklingen skjer der og da som en kombinasjon av fysisk handling og sosiale relasjoner. 22

23 Skolen som kunnskapsorganisasjon Skoleorganisasjoner med høy kollektiv læringsevne, god kunnskapsdeling, felles planlegging og evaluering, samt ubyråkratiske rutiner, er helt sentralt for å utvikle skolens kvalitet Kunnskapsorganisasjoner burde kanskje styres mer etter følgende utsagn: Frihet på prosess og fasthet på mål 23

24 Ledelse, organisering og utvikling av: Tjenesteytende – Service - Kunnskapsvirksomheter Ledelse, organisering og utvikling av: Tjenesteytende – Service - Kunnskapsvirksomheter Medarbeiderne har høy og ulik kompetanse Mindre kontroll, mindre standardisering, flatere struktur Medarbeidere må i større grad mobiliseres - dialog Koordinering i større grad gjennom verdier og kultur Organisasjonskultur som « lim » og « drivstoff » 24

25 25 Organisasjonskultur er ofte beskrevet som Måten vi gjør ting på hos oss Organisasjonens kollektive vaner Organisasjonens holdninger «Spillereglene» for hvordan vi skal arbeide og forholde oss til hverandre som vokser fram over tid når vi arbeider sammen. Kollektive mentale programmer 25

26 26 Organisasjonens kultur Sitter i medlemmenes hoder og hjerter Påvirker både hvordan en fortolker det en opplever, hvordan en oppfører seg og hva en tenker og føler Er i varierende grad felles og delt blant organisasjonens medlemmer Skapes og gjenskapes kontinuerlig og overføres til nye medlemmer Får etter en tid karakter av »tatt-for-gitt» 26

27 Noen hovedtrekk ved organisasjonskulturer i velfungerende organisasjoner H L L 2.Samstemt: 1.Samspill: 27

28 Noen hovedtrekk ved organisasjonskulturer i velfungerende organisasjoner H L L 2.Samstemt: Forstår strategi/verdiskaping Hvordan selv bidra Deler oppfatning arbeidsform Tillit til strategi og ledelsen 1.Samspill: Vilje – evne til samspill/”vinne sammen (deling) Hvem kan brukes til hva Respekt for fagkunnskap Respekt personlig grenser Kan stole på andre Skole X 28

29 Hovedelementer – «Velfungerende organisasjonskultur» Prestasjons- kultur Ambisjoner Innovasjon Verdikonsept Involverende, Lederen som ”gartner” SamstemtSamspill 29

30 Organisasjonsutvikling: Fra uttalte ønsker til ny hverdag Ønsket framtid Tegn på god praksis Nå situasjon Analyse Gjennomføring Tolkning av analyser Hva kan man være fornøyd med ? Hva synes å være sentrale forbedringsområder? Forankring felles oppfatning av nå -situasjonen og hva som bør være prioriterte områder for utviklingsarbeidet – Hvordan? 30

31 Sannhetens øyeblikk 31

32 Fra uttalte ønsker til ny hverdag Ønsket framtid Tegn på god praksis Nå situasjon Analyse Gjennomføring Tolkning av analyser Hva kan man være fornøyd med ? Hva synes å være sentrale forbedringsområder? Forankring felles oppfatning av nå -situasjonen og hva som bør være prioriterte områder for utviklingsarbeidet – Hvordan? Hva er tegn på god praksis på de prioriterte fokusområder for utviklingsarbeidet? Hvordan utvikle vi og forankrer vi tegn på god praksis? 32

33 Fra uttalte ønsker til ny hverdag Ønsket framtid Tegn på god praksis Nå situasjon Analyse Gjennomføring Identifisering av kritiske suksessfaktorer for å lykkes i utviklingsarbeidet Plan for arbeidet – hvem gjør hva med hva, hvorfor, hvordan og når? Faste avtalte evaluerings - og justeringstidspunkt. Forankring – involvering Ikke glem å gjør interessentanalyse og ikke glem ”isfjellmodellen” Tolkning av analyser Hva kan man være fornøyd med ? Hva synes å være sentrale forbedringsområder? Forankring felles oppfatning av nå -situasjonen og hva som bør være prioriterte områder for utviklingsarbeidet – Hvordan? Hva er tegn på god praksis på de prioriterte fokusområder for utviklingsarbeidet? Hvordan utvikle vi og forankrer vi tegn på god praksis? 33

34 Hvor er det vi vil gå – Hva ønsker vi å oppnå? Legg gjerne en «Kongstanke» (Tegn på god praksis) til grunn for målet. Den som sikter på mange mål, vil som regel bomme. 34

35 “Overflatestrukturer” Visjon struktur systemer Dypstrukturen Tenkemåte Verdier og normer Interesser Følelser Motivasjon og kompetanse Organisasjonsutvikling - Fra utalt ønske til ny hverdag Nå situasjonen Ståsteds - og organisasjonsanalysen Gjennomføring Bør være – Ønsket framtid Hva oppnådd? Evaluering Hvordan gå videre? 35

36 Jeg gjentar noen hovedkonklusjoner så langt: Å undervise yrkesrettet for fellesfaglærere innebærer betydelige endringer i arbeidsmåte og tenkning ( f.eks. Krav til større samhandling med elever og andre lærere). Skoleleders holdning er viktig. Det er viktig å forstå og akseptere begrunnelsene for endring og gjennomføring. Yrkesretting av fellesfag, eller det å integrere fellesfag og programfag, krever : Tydelig ledelse, organisering og samarbeide mellom lærene og vilje til gjennomføring. 36

37 Yrkesretting: Kritiske suksessfaktorer Høy prioritet på skolens virksomhetsplan Antall lærere i den enkelte klasse og på programfagområdet må holdes så lavt som mulig Lærere må få være i ro på de samme programområder over tid (Kontinuitet) Det må gis faglig handlingsrom i forhold til lærerplan og vurderingsordning. 37

38 Yrkesretting: Kritiske suksessfaktorer Teamarbeid på tvers av program/fellesfag, gjensidig innsikt i de ulike kompetansemål Skolens ledelse må tilrettelegge for å kunne løse opp timeplanen og ha felles prosjekter. Lærere i fellesfag og yrkesfag må kunne delta i hverandres timer som «støttelærere» 38

39 Yrkesretting: Kritiske suksessfaktorer Fellesfaglærere må kunne «følge etter elevene» ute på praksisplassen i næringslivet og besøke dem for å lære om yrket/hverdagen/lærebehovet deres Det må legges opp til faste møtearenaer og holdes felles planleggingsdager med fellesfag og programfaglærere 39

40 Yrkesretting: Kritiske suksessfaktorer Skolen må ha god kontakt med det lokale næringsliv. Skolen bør tilrettelegge for tverrfaglige oppgaver og elevbedrifter, fordi det er en svært god måte å knytte fellesfagkunnskap til yrkesfagkunnskap på i praksis 40

41 Yrkesretting: Kritiske suksessfaktorer Samtidig som fellesfaglærerne innser betydningen av å lære om yrkesfag og tilpasse undervisningen til dette, må yrkesfaglærerne formidle behovet for fellesfagene til eleven Elevene må oppleve at de lærer noe som de har/får bruk for i sin videre yrkeskarriere. 41

42 42Øyvind Sæther 2014 Noen suksessfaktorer ved endring 1. Felles virkelighetsforståelse 2. Klare visjoner og mål – tegn på god praksis -tidsrammer 3. Involvering av medarbeidere 4. Toppleder engasjement 5. Små skrittvise forbedringer 6. Skape tidlig og synlig suksess 7. Åpen holdning til endring 8. Understøttende struktur/ organisasjonskultur 9. Kontinuerlig evaluering/ læring underveis 10. Kommunisere, kommunisere, kommunisere! Varig endring – må bli en del av daglige rutiner, struktur og sentrale kjennetegn ved org.kulturen.

43 43 Ledere – Kom i gang!!!- men ikke «glem» medarbeiderne