Lærende fellesskap, innovasjon og utvikling av barnehager Anne Aglen Brendmoe, prosjektleder i Statped sørøst, avd. for sammensatte lærevansker.

Presentasjon om: "Lærende fellesskap, innovasjon og utvikling av barnehager Anne Aglen Brendmoe, prosjektleder i Statped sørøst, avd. for sammensatte lærevansker."— Utskrift av presentasjonen:

1 Lærende fellesskap, innovasjon og utvikling av barnehager Anne Aglen Brendmoe, prosjektleder i Statped sørøst, avd. for sammensatte lærevansker

2 Felles løft for tidlig innsats i Hallingdal  Pilotprosjekt  Tidsramme i Hallingdal 2010 – 2017 / 2018  Tverrkommunalt prosjekt: Ål, Hol, Hemsedal, Gol, Nes og Flå kommune  Tverrfaglig prosjekt; barnehage, helsestasjon, PPT og noe barnevernstjenesten  Samarbeider med ulike forskere / forelesere; nasjonale og internasjonale universitet / høgskoler, kommunale representanter fra barnehagesektoren, i tillegg til fagansatte i Statped 2

3 Et løp i tre steg: 1. Sosial og språklig utvikling hos førskolebarn 2. Forberedt og forutsigbar overgang mellom barnehage og skole 3. Sosial og språklig utvikling i skolealder, inkludert lese / skriveopplæring  Styrke tidlig innsats med utgangspunkt i et forebyggende perspektiv 3

4 Tidlig innsats - 3 prinsipper 1.Forebyggende perspektiv i det daglige arbeidet med barna 2.Rutiner for å fange opp undringer rundt et barns utvikling 3.Handlingskompetanse til å gjøre noe med undringene – tiltaksutprøving og kort vei til hjelpeinstanser som helsestasjon og PPT 4

5 Prosjektorganisering  Styringsgruppe –En leder fra hver kommune (valgt av rådmann) –Leder fra Statped avd. Øverby kompetansesenter –Prosjektansvarlig (møterett)  Prosjektgruppe –Barnehageansvarlig i hver kommune –En representant for helsesøster i regionen –En representant fra barnevernstjenesten –Leder og rådgiver fra hver av PPT- kontorene –Prosjektansvarlig og en fagansatt fra Statped 5

6 Denne forelesningen vil kombinere to «kunnskapsbaser» 1.Det teoretiske grunnlag knyttet til organisasjonsutvikling og prinsipper for læring (Den forskningsbaserte kunnskapen) 2.Erfaringer høstet i gjennomføringen av prosjektet Felles løft for tidlig innsats i Hallingdal (Den erfaringsbaserte kunnskapen) 6

7 Barnehagen som arbeidsplass – det viktigste læringsfellesskapet

8 Lærende organisasjon  Lærende organisasjon preges av prosesser hvor ansatte deler kunnskap, bearbeider erfaringer, eksperimenterer med løsninger, og responderer både på uforutsigbare og uforutsette begivenheter  Organisasjonslæring er den prosessen som kan forvandle intern og ekstern kunnskap til innovasjon (Finne og Hubak, 2005)  Gjennom å arbeide fram en kompetanseplattform for kontinuerlige nyskapningsaktiviteter 8

9 Hjelp til det enkelte barn krever voksne som:  Kan se seg selv fra utsiden for å lære av situasjonene  Reflekterer og drøfter dette åpent med kollegaer og ledere 9

10 Alternativet er?  Kurs?

11  Ny forskningsbasert kunnskap implenteres lettes gjennom direkte involvering av de ansatte på hvordan dette skal foregå  En tradisjonell læringsmodell virker ikke, dvs. en ensidig formidling av forskningsbasert kunnskap er ikke tilstrekkelig til å omsette ny kunnskap til utvikling av praksis  Ny kunnskap må ta utgangspunkt i aktørenes egne behov for utvikling og erfaringer, og for at den nye kunnskapen skal gi mening og være relevant i praksisutøvingen (Jensen et al, 2009)

12 C Organisasjonens kunnskap –som nedfelt i dens rutiner (observerbare adferdsmønstre knyttet til interne og eksterne tilstander og begivenheter)  og innovasjon som endring av disse rutinene –som en opplevelse av at ansatte hver for seg og i sammen klarer å håndtere, ha kontroll over og mestre nye utfordringer  gjennom å definere oppgavene på ny måte

13 Organisasjonens kunnskap er ofte mindre enn summen av alle medlemmenes, fordi den underutnyttes (Finne og Hubak, 2005,:Samarbeid mellom forskning og bedrift – mot nye praksisfellesskap?) Hvorfor? Hva hindrer medlemmene til å bruke bredden av sin egen kunnskap?

14 Janteloven  Du skal ikke tro at du er noe.  Du skal ikke tro at du er like så meget som oss.  Du skal ikke tro du er klokere enn oss.  Du skal ikke innbille deg du er bedre enn oss.  Du skal ikke tro du vet mere enn oss.  Du skal ikke tro du er mere enn oss.  Du skal ikke tro at du duger til noe.  Du skal ikke le av oss.  Du skal ikke tro at noen bryr seg om deg.  Du skal ikke tro at du kan lære oss noe.

15 Anerkjennelse  ”Et subjekt kan kun forstå seg selv som en enestående og uerstattelig person, når alle interaksjonspartnere (kollegaene) anerkjenner dets selvrealiseringsområde som et positivt bidrag til fellesskapet.” (Honneth 2006, s. 107) I form av felles målsettinger

16  Læring som tilegnet gjennom boklig lærdom  Læring som et uatskillelig aspekt av det å utføre arbeid. Bruke kunnskapen i den konteksten den er beregnet på. ”The product of work is knowledge” Realkompetanse (Finne og Hubak, 2005).  Mind the gap!

17 Taus kunnskap  Lokale standarder som er implisitte private  Ikke kjent for de andre kollegaene el viktige samarbeidspartnere  Utilgjengelige for bevisst refleksjon og kritisk granskning  Utilgjengelige for inngripende korrigering  Utviklingsarbeidet må gjennom refleksjon få den tause kunnskapen, enkeltansattes private og halvprivate standarder, ”på bordet”. Først da forankres utviklingsarbeidet hos den enkelte og i organisasjonen  Utviklingsarbeidet ligger i skjæringspunktet mellom teori og praksis i barnehagen 17

18  Ny kunnskap må ta utgangspunkt i aktørenes egne behov for utvikling og erfaringer  Hvordan bevisstgjøre ansatte omkring egne erfaringer og deres behov for utvikling?  Når ansatte har få tidligere erfaringer med å reflektere over egen utvikling og erfaringer?  For at den nye kunnskapen skal gi mening og være relevant i praksisutøvingen  Hva gir mening for den enkelte ansatte i utvikling av egen praksisutøving?

19 Hvordan (videre)utvikle en kompetanseplattform for nyskapningsaktiviteter i alle barnehagene (offentlige og private) i Hallingdal? 19

20 Ståstedsanalysen Stemmer ikke i det hele tatt 12345 Stemmer svært godt 6 Jeg snakker med barnet om vennskap og om hvordan vi skal være mot hverandre Jeg er bevisst på min rolle som språklig modell for barna Det er viktig for meg at barna får tid og rom til å kunne fortelle om egne erfaringer Jeg benytter visuelle hjelpemidler ( bilder, fotografier, tegninger m.m) for å støtte enkelte barns språkutvikling Jeg hjelper barn som er i rollelek med å utdype leken for at de skal kunne trekke inn flere erfaringer og bruke flere ord og begreper Jeg bruker systematisk observasjon og kartlegging i vurderingen av et barns utvikling og sosiale kompetanse Jeg opplever at min kompetanse kommer til nytte i arbeidet med barna i barnehagen Jeg er bevisst på min rolle som modell for barna når det gjelder adferd, verdier og holdninger 20

21 Ståstedsanalysen viste  Hvordan de voksne oppfattet sin egen – og hverandres - rolle i forhold til barnas utvikling  Hvilken praksis som var godt fundert i barnehagene  Hva de ansatte mente de kunne og ikke kunne i forhold til grunnleggende kunnskap innen barns språklige og sosiale utvikling i førskolealder  Hvilken rolle de ulike ansatte-gruppene hadde i de ulike beslutningsprosessene i barnehagens vanlige drift  Hvilke erfaringer de ansatte hadde i forhold til utviklingsarbeid på egen arbeidsplass 21

22  Organisatoriske læreprosesser igangsettes når vaner og hverdagspraksiser forstyrres og utfordres  Læreprosessen er kjennetegnet ved tilegnelse og utprøvning av ny kunnskap som løsning på forstyrrelsene (utviklingsarbeidet)  Resultat er utviklingen av nye handlemåter og forståelser, som skaper bedre hverdagspraksiser  Den organisatoriske læring skjer ut fra samspillet mellom organisasjonens ansatte og rammefaktorene (Jensen et al, 2009) Organisatoriske læreprosesser 22

23 Teori og målstyrt utviklingsarbeid  Teori og målstyrt utviklingsarbeid, framfor metodestyrt 23

24 Teori og målstyrt utviklingsarbeid preget av deltakerstyring  Deltakerstyrt –Deltakerne skal oppleve eierskap til ny teori og målene for utviklingsarbeidet –Deltakerne skal ha mulighet til å gå i dialog om utviklingsarbeidets mål og gjennomføring –Innholdet i utviklingsarbeidet skal være meningsfull i den forstand at utviklingsarbeidet styrker barnehagens viktigste ståsted: Barnets beste 24

25 Gjennomføring av utviklingsarbeidet  6 samlinger over to år  Ressurspersoner og styrere / daglige ledere deltok og var ansvarlige for eget utviklingsarbeid: implementering av ny teori / praksisforbedring  Utarbeiding av handlingsplan  Utviklingsarbeid med veiledning av Statped og PPT 25

26 Overordnede tema og undertema er hentet fra Rammeplanen for barnehagens innhold og oppgaver 26

27 SamlingTemaTittel på foredragene Samling 1 Rammer og system for implementering av ny kunnskap og ny praksis. Inkluderende praksis, holdningsarbeid og kultur for læring og utvikling - Profesjonsutvikling i et lærende fellesskap - Pedagogisk grunnsyn Samling 2 Generell språkutvikling og språkstimulering i barnehagehverdagen - Utvikling av lærende fellesskap - Hvordan barn lærer språk - Lekens betydning for språkutviklingen Samling 3 Avvikende språkutvikling og språkvansker hos førskolebarn - Språk og kommunikasjon - Milepæler i barns språkutvikling - Spesifikke språkvansker - Kartleggingsverktøy – TRAS - Stamming - Tiltak for barn med språkvansker Samling 4 Generell sosial utvikling i førskolealder, avvikende sosial utvikling og tidlig innsats - Veiledning som metode (ved Henrik Lundekvam) - Sosial utvikling i førskolealderen – avvikende sosial utvikling og tiltak med vekt på læringsmiljøet - Omsorgens fire nivåer - Tilknytning- tre tilknytningsmønstre - Felles oppmerksomhet; du – jeg om noe - Læringsmiljøet i barnehagen Samling 5 Språk og sosial kompetanse hos barn og voksne. Tiltak og tidlig innsats - Tidlig innsats ved helsestasjonene - Tidlig innsats starter med undringer - Kartlegging og observasjon - Forsinket eller avvikende språkutvikling? - Faresignaler å se etter ved språkutviklingen - Tiltak for å styrke språkutviklingen - Rollelekens betydning for språk- og sosial utvikling - Hvordan støtte barns kompetanse på rollelek? - ASK: Alternativ og supplerende kommunikasjon Samling 6Flerkulturelle barn i barnehagen - Presentasjon av barnevernstjenesten - Sluttevaluering - Fra prosjekt til drift - Mangfold i barnegruppen - Foreldresamarbeid - Språkutvikling for flerspråklige barn - Faser i tilegnelsen av andrespråk Oversikt over de 6 samlingene arrangert over to å r i prosjektets del 1 - barnehage 27

28 Ressursgruppe  Ressurspersonene ble enten valgt ut fra egnethet eller de ønsket det selv.  De som har hatt denne rollen opplever å ha fått et faglig løft og fått styrket sin lederrolle  Ressursgruppa har gjort en viktig og god jobb med å implementere den teoretiske kunnskapen fra samlingene og drive barnehagenes utviklingsarbeid 28

29 Ressursgruppe forts…  Bidratt til å tydeliggjøre ansvarsfordeling i barnehagen og skape en trygghet i ledergruppene  Styrer/daglig leder er avgjørende for å sette retningen for utviklingsarbeidet, og styrer har hatt god nytte av å få støtte for å drive utviklingsarbeidet med en ressursgruppe  Styrerne/de daglige lederne har bidratt til at ressurspersonene har fått større legitimitet i å videreformidle kunnskapen fra samlingene 29

30 Seks verktøy for utviklingsarbeidet i barnehagene – seks verktøy for leder 1.Ståstedsanalysen 2.Handlingsplan 3.Refleksjon over ny og «gammel» teori opp mot «gammel» og ønsket ny praksis 4.Praksisfortellinger 5.Videoopptak 6.Kollegaveiledning i form av «catch being good» 30

31 Handlingsplan  Forutsetning for å delta under prosjektet  Utformingen begynte under siste økt av samlingene – 2,5 time til rådighet!  Mål, tiltak og evaluering  Frister for ferdigstilling  Veiledning fra PPT og Statped  Stort fokus på små og målbare mål «som man kunne se». F.eks måltidssituasjonene. 31

32 Handlingsplan MålTiltakHvordan er tiltaket planlagt gjennom- ført? AnsvarUnder- veis- evaluering MåloppnåelseSynliggjøring 32

33 Refleksjon over egen praksis Hvilket system er det på din arbeidsplass for refleksjon over egen og felles praksis? 33

34 Refleksjon forts… Gjennom felles refleksjon og dialog knyttet til ny kunnskap og gammel kunnskap, vil alle ansatte utvikle et felles begrepsapparat – et felles grunnsyn som definerer hvorfor vi gjør som vi gjør «hos oss» Nødvendig at refleksjonene tar utgangspunkt i en type ”selvinspeksjon” over: –De daglige rutinene –Prioriteringene –Pedagogiske handlemåtene –Tidsbruken  Overgang fra «vi» til «jeg» i fokus på hva som kan og bør gjøres (Jensen et al, 2009) 34

35 Refleksjonsspørsmål I. Gjør vi det vi tror vi gjør? II. Gjør vi det vi har planlagt å gjøre? III. Hvordan virker det vi gjør nå? IV. Kan vi gjøre det bedre - hvordan? V. Hvilke barrierer ser vi? Noen former for motstand vi må ta høyde for? 35

36 Praksisfortellinger  Ble brukt som et systematisk refleksjonsverktøy  Tema ble valgt ut ut fra målene for praksisendring i handlingsplanen 36

37 Videoopptak  Basert på Marte Meo prinsipper og primært utført av en Marte Meo instruktør eller tilsvarende kompetanse  Svært effektiv måte å synliggjøre og utvikle voksenrollen i ulike daglige situasjoner med barna (måltid, frilek, rollelek, garderobesituasjon) 37

38 Catch being good - kollegaveiledning Retter oppmerksomheten mot det personen gjør og ikke til personen: –Eks: ”Da du og Ola leste bok i sted, la jeg merke til at dere lo så godt i sammen. Dere syntes å dele en felles opplevelse av boka. ” Den er konkret og logisk: –Eks: ”Under Samtalen du hadde med Lisa om egget, så du at Lisa så på egget du tok opp, og da kommenterte du egget. Det ble en fin samtale rundt hva et egg er, og mange andre begreper. Samtalen dere hadde gjorde at også Kari og Ola ble interessert.” Den er situasjonsavhengig –Og peker konkret på en handling i en gitt situasjon 38

39 Hvorfor catch being good?  ”Et subjekt (kan kun) forstå seg selv som en enestående og uerstattelig person, når alle interaksjonspartnere (kollegaene) anerkjenner dets selvrealiseringsområde som et positivt bidrag til fellesskapet.” (Honneth 2006, s. 107)  I form av felles målsettinger

40 Rolleavklaring Utviklingsarbeidet må utformes og arbeides med i tråd med jobbfunksjon og posisjon Ideen til utviklingsarbeidet må formidles slik at alle ansatte forstår hensikten og arbeider i samme retning (Luhmann, 1984) 40

41 Rolleavklaring forts…  Styrerne  Pedagogiske ledere  Førskolelærere  Assistenter  Hvem gjør hva – og når? 41

42 Eierskap Ideen til utviklingsarbeidet må formidles slik at alle ansatte forstår hensikten og arbeider i samme retning Nøkkelfaktor: Grundig planlegging, klare roller og ansvarsoppgaver, og nøye bruk av tiden til rådighet 42

43 Eierskap forts…  Det er graden av medinnflytelse og opplevelse som fremmer potensialet for læring – og praksisendring  Ved manglende involvering og eierskap dukker lett motstand mot ny læring og endringer 43

44 Eksempel fra intervju med ressurspersoner på eierskap  « «Skrev om stoffet fra samlingene … til forståelig stoff»  «Grønne og røde kort, jeg er god på.., jeg må bli bedre på …» 44

45 Motstandens etikk  Yte motstand mot de forestillinger vi tar for gitt, og bli bevisste på det ansvaret vi har bak våre pedagogiske valg  Åpne opp for at våre tanker, begrunnelser og meninger om egen praksis kan leses på forskjellige måter (Lenz Taguchi, 2004)

46 Motstand og barrierer  Psykologiske barrierer; Utrygghet, negativ selvoppfatning; Behov for kontroll! (Snakk med vedkommende; Hva synes du?)  Praktiske barrierer; tid (ting tar tid), ressurser (faglige og økonomiske), uklare mål og systemet  Makt og verdibarrierer; manipulering og motstand (Skogen, 2004) 46

47 Et lite eksempel for et lokalt utviklingsarbeid Omsorgens fire nivåer 47

48 Omsorgen har fire niveauer  1. Fysisk pleje – mad, påklædning, bleskift, beskyttelse mod kulde, farer osv). Modsætningen til omsorg kaldes omsorgssvigt  2. Følelsesmæssig omsorg, som handler om at den voksne er er lydhør overfor barnets signaler, at den voksne kan rumme barnet, at barnet er elsket som det er. Modsætningen hedder følelsesmæssig eller psykisk omsorgssvigt

49 Omsorgen har fire niveauer forts...  3. Pædagogisk omsorg, som handler om invitation til deltagelse i fælles aktiviteter, der efterhånden udvikler sig fra fællesstyret til selvstyret aktivitet, hvor den voksne trækker sin styring af aktiviteten tilbage, når barnet selv kan. Modsætningen er pædagogisk omsorgssvigt eller laissez faire  4. At lade barnet i fred, når det har brug for det. Modsætningen er omklamring eller overdreven iscenesættelse. –(Poulsen, 2004):

50 P ed.gruppe: Mål for utviklingsarbeidet – ped.ledergruppe:  Årsplanens mål om omsorg er drøftet og enentuelt endret ut fra teori om omsorg hentet fra samling 4 og ut fra refleksjonsspørsmålene knyttet til egen praksis Tiltak:  Ressursperson og styrer viderefomidler innholdet knyttet til tema om omsorg for resten av ped.gruppa.  Hvordan synliggjøres mål om omsorg i barnehagens årsplan?  Bruk refleksjonsspørsmålene for å synliggjøre barnehagens praksis knyttet til målene om omsorg 50

51 Alle ansatte: Mål til handlingsplanen:  Alle ansatte har en viss kunnskap om omsorgens fire nivåer Tiltak:  Ressursperson / styrer presenterer omsorgens 4 nivåer på førstkommende personalmøte Refleksjonsspørsmål til personalmøtet: Hvordan synliggjøres mål om omsorg i barnehagens årsplan? Hvordan gir dere omsorg i de daglige situasjonene? Ta utgangspunkt i en eller flere daglige situasjoner og drøft hvordan omsorgen gis. Bruk refleksjonsspørsmålene og reflekter rundt hvordan dere voksne i barnehagen gir omsorg ut i fra omsorgens fire nivåer 51

52 Avdelingsmøte: Mål:  De voksne i barnehagen gir riktig hjelp til rett tid under måltidene Tiltak: Se videofilmen om spising på småbarnsavdelingen.(Film av Lisa Alhman –link i pp-presentasjonen) Refleksjonsspørsmål: Reflekter over hvordan måltidet foregår i denne barnehagen Den kompetansen barna i denne barnehagen viser knyttet til måltidet, er dette en kompetanse barna utvikler gjennom modning, eller gjennom læring? Når gir vi for mye hjelp, og når gir vi for lite hjelp? 52

53 «Lekse» til neste avdelingsmøte:  Muntlig eller skriftlig praksisfortelling basert på en av omsorgens fire nivåer hentet fra en måltidsituasjon 53

54 Forslag til oppgave avd.møte fort… Hva hindrer de voksne hos oss i å la barna få muligheten til å klare å ting selv og hjelpe hverandre? Hva bidrar til å gi barna mulighet til dette? 54

55 Aktiv ledelse  Skape læringsarenaer der personalet kan lære sammen og av hverandre  Det om læres skal bidra til å heve kvaliteten ved organisasjonen – på det pedagogiske arbeidet

56 Krever en ledelsesmessig strategi: -et læringsfellesskap preget av åpenhet ovenfor kollektiv læring, støtte og tydelighet -et konkret utviklingsarbeid som fremmer ansattes handlingsmuligheter i en planlagt forløp (handlingsplanen og seminardeltakelse) -bygge opp en felles kunnskap og nye felles erfaringer (dette kan vi – slik gjør vi det – fordi…)

57 Undringsskjema Navn på barnet: DatoTankerVidere oppfølgin g Ansvar for oppfølgin g Kontakt med foreldre Undring Observasjon / kartlegging Plan over mål, tiltak og evaluering Evaluering av tiltak Behov for førtilmeldings møte med PPT? Nytt tiltak Behov for oppmelding til PPT? 57

58 Det endelige målet for det lærende fellesskapets arbeid er barna Kanskje kan det være nyttig innimellom å minne oss på hvem vi først og fremst arbeider for? Hva er til barnets beste?

59 Resultater fra prosjektet Felles løft for tidlig innsats i Hallingdal (Fra sluttevaluering basert på digital sluttanalyse og lokale evalueringer)  Tidlig innsats er vesentlig styrket i barnehagene i Hallingdal –Personalet har gjennom eget utviklingsarbeid blitt mer bevisst sin voksenrolle overfor barna og mer bevisst på hvor stor betydning deres utøvelse av jobben har å si for barnas utvikling –Ansatte mener de har økt kunnskap om barns sosiale og språklige utvikling –Tar undringer på alvor – etablert et system for å fange opp og gjøre noe med undringer: Undringsskjema 59

60 Resultater forts… Bedre rutiner for systematisk arbeid knyttet til enkeltbarna og til større fokus på dokumentasjon knyttet til barnets utvikling og tiltak personalet velger å sette i verk. Mange barnehager har besluttet at undringer knyttet til enkeltbarn skal være fast sak på alle personalmøter  Barnehagene melder at de tar raskere kontakt med PPT for uformell og formell veiledning  Barnehagene tar raskere kontakt med helsestasjon ved undringer 60

61 Resultater forts..  Styrket i det å være en lærende organisasjon: –Større bevissthet omkring egen og hverandres kunnskap og kompetanse –Refleksjon over praksisfortellinger og fagstoff har ført til større bevissthet i det daglige –Det generelle læringsmiljøet i barnehagene er styrket, og de voksne er langt mer bevisste på sin rolle og ansvarsoppgaver i henhold til stilling og rolle –Da ansatte vurderer seg selv til å være mer selvkritiske til egen innsats nå enn tidligere 61

62 «Vi har lært at tidlig innsats nytter! Vi reagerer raskt ved dårlig magefølelse, vi forhåndsvurderer med aktuelle fagfolk. Vi får veiledning». 62

63 Nygren, Per. 2009. At udvikles ved at utvikle – en modell for deltagerstyrede forandringsprocesser i HPA’s utviklingsdel. Skogen, Kjell. 2004. Innovasjon i skolen : kvalitetsutvikling og kompetanseheving. 63

64 Forslag til gruppeoppgaver 64

65 Hvordan fungerer din barnehage som lærende organisasjon nå?  Hvordan hjelper dere hverandre til å bli enda bedre?  Hva gjør dere for at alle opplever seg inkluderte i læringsprosessene?  Reflekteres det rundt praksis?  Er det naturlig å få veiledning fra kollegaer?

66 Gruppeoppgave knyttet til en praksisfortelling  En av de største utfordringene jeg møter på som pedagogisk leder, er å være kritisk som leder. Utfordringen ved å få til kritisk refleksjon handler i første rekke om en vilje og kompetanse hos personalet til ikke å søke kjappe løsninger på alt. Jeg opplever ofte at når jeg som leder gir mulighet til å kritisk reflektere over praksis, er fokuset i refleksjonen nesten aldri på egen voksenrolle, men på barnets feil og mangler. For eksempel så hadde vi en situasjon i dokkekroken her om dagen hvor leken ikke var god.

67 Praksisfortelling forts… Vi reflekterte over denne situasjonen på møtet, og barna ble tillagt ansvar for den dårlige leken, som for eksempel at de ikke var modne nok til å bruke dukkevognene på riktig måte. Jeg forsøkte å bringe inn betydningen av det fysiske miljøet og de voksnes rolle inn i samtalen, men jeg kom ingen vei. Jeg synes også det er vanskelig å få til kontinuitet i arbeidet. Det er så mange andre ting som skjer hele tiden, andre oppgaver vi må gjøre som velter lasset og sporer oss over til noe annet.  Hvilke tanker gjør dere dere om utfordringene lederen her opplever i forhold til å utvikle en lærende organisasjon?

68 Litteraturliste  Finne og Hubak. (2005). Samarbeid mellom forskning og bedrift – mot nye praksisfellesskap?  Jensen et al. (2009). Handlekompetence i pædagogisk arbejde med utsatte børn og unge.  Krebs, Valdis (2006). Social network analysis, A Brief Introduction. HTTP://www.orgnet.com/sna.html HTTP://www.orgnet.com/sna.html  Wenger, Etienne (1998). Communities of Practice. Learning as a social system’, Systems Thinker, http://www.co-i-l.com/coil/knowledge- garden/cop/lss.shtml. Accessed December 30, 2002.http://www.co-i-l.com/coil/knowledge- garden/cop/lss.shtml  Lumann, Niklas. (1984). Sociale systeme: grundriss einer allgemeine Theorie. Frankfurt a. M: Suhrkamp 68

69 Nygren, Per. 2009. At udvikles ved at utvikle – en modell for deltagerstyrede forandringsprocesser i HPA’s utviklingsdel. Skogen, Kjell. 2004. Innovasjon i skolen : kvalitetsutvikling og kompetanseheving. 69