1 Kan styret bidra til å øke virksomhetens verdi? Å jobbe med de rette sakene – på rett måte Victor Jensen og Ole Petter Haavik ADI Management Consultants.

Presentasjon om: "1 Kan styret bidra til å øke virksomhetens verdi? Å jobbe med de rette sakene – på rett måte Victor Jensen og Ole Petter Haavik ADI Management Consultants."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 Kan styret bidra til å øke virksomhetens verdi? Å jobbe med de rette sakene – på rett måte Victor Jensen og Ole Petter Haavik ADI Management Consultants AS

2 2 Målsettingen med foredraget: Utdype hvordan:  styret kan arbeide med de mest verdiskapende sakene, på rett måte og med gode verktøy og hjelpemidler  du som eier, styreformann eller styremedlem kan manøvrere sikrere i farefullt farvann

3 3 Noen grunnleggende påstander 80% av resultatene oppnås gjennom 20% av oppgavene Mulighetene og truslene og styrkene og svakhetene er ofte likelig fordelt - hva får man øye på? Det hjelper ikke med perfekt struktur – så lenge en ikke får fatt i rett person Den perfekte person finnes ikke – jakten er nytteløs Raske, ”smale” beslutningsprosesser anvendt på komplekse problemstillinger gir som oftest dårlige resultater

4 4 Dagens produkter og produksjon Nye produkter og produksjonsmåter Dagens kunder og distribusjon Nye kunder og distribusjonsformer Morgendagens styrings -, administrasjons- og ledelsesformer Virkeligheten er kontinuerlig utvikling

5 5 Innhold i foredraget 1. Noen grunnleggende begreper og sammenhenger 2. Å få til samling om en felles strategi – foreta riktige veivalg 3. Å bidra til å videreutvikle forretningsmodell og organisering 4. Å være pådriver og støtte i forhold til daglig leder og administrasjon 5. Å få på plass et velfungerende styringssystem 6. Å utvikle virksomhetens ressurser og funksjonsmåte generelt og styrets spesielt

6 6 Noen grunnleggende begreper og sammenhenger Begge disse to elementene inngår i det vi kaller styringssystemet

7 7 Samling om en felles strategi – foreta riktige veivalg Strategi handler først og fremst om virksomhetens forhold til omgivelsene (virksomheten ”i verden”) En strategiprosess vil tydeliggjøre hva styret bør ha fokus på og jobbe med (20%-regelen) En årlig strategiprosess medfører ofte skrittvis endring av virksomhetens formål/vedtekter/”plattform”:  Forretningsidé og profil  Visjon  Grunnleggende verdier  Overordende mål  Basisregler og prosedyrer Plattformen er kjernen i virksomhetens samlede ”styringssystem” Strategi- prosessen

8 8 Mal for strategiprosess og plan 1. Eksterne forhold – trusler og muligheter i omgivelsene 2. Strategiske mål – hvor en ønsker å være ved periodens slutt 3. Ståsted og utvikling – sterke og svake sider 4. Mål og tiltak (strategier) pr. område: 1. Profil og profilering 2. Produkt/tjenesteutvikling 3. Betjenings-/distribusjonsutvikling 4. Organisasjonsutvikling og styringssystem 5. Strategiske satsningsområder – strategiske prosjekter 6. Langtidsbudsjett og finansiering av de satsninger som gjøres Hvem bør delta i et strategisamling? Minimum styret og daglig leder – helst hele ledelsen og uvalgt nøkkelpersonell som representerer full bredde i perspektiv. Opplegg: 1,5 dager – bred involvering/gruppearbeid

9 9 Strategieksempler Strategiske mål (utdrag): Oppnå en omsetning på 50% gamle kunder - 50% nye kunder Utvikle produktområdene …….. og ……. (privatmarkedet) av samlet omsetning er 25% knyttet til produkter introdusert i de siste 3 år antall medarbeidere uendret fra 2005, men med bedre aldersfordeling Mål og tiltak pr. område (utdrag): Profilering/merkevarebygging Vurdere navn  Få på plass Logo og profilhåndbok  Kommuniserbar pay off for kunde (”vakkert og trygt siden 1855”?) knyttet til visjon  Tidslinje og hender?  Kommunikasjonsstrategi (må være generell og målrettet)  Helsides profilannonsering og ”visste-du-at:” rubrikkannonsering  Internmarkedsføring (”ny tid, nye muligheter”) Strategiske satsninger (utdrag):  Produktutviklingsprosjekt 1  Produktutviklingsprosjekt 2  Soneprosjekt (eksternt)

10 10 Eksempel på strategisk rapportering 1 (utdrag)

11 11 Eksempel på strategisk rapportering 2

12 12 Å bidra til å videreutvikle forretningsmodell og organisering Med forretningsmodell mener vi gjeldende kunde-, produkt- og organisasjonsinndeling (basisstruktur) En hensiktmessig struktur og organisering gjør det mulig å plassere ansvar for:  den operative ytelse innen hvert fagområde  løpende oppdatering av gjeldende fagpolicy og faglig praksis  systematisk forbedring av virksomhetens hovedprosesser Hovedprossene binder virksomheten sammen både vertikalt og horisontalt

13 13 Struktur / organisering - ny organisering med eksempel på ansvarsplassering produktutviklings- prosjekt a og b (produktutvikling) Andel nye produkter 3 siste år (markedsføring og produksjonsplanlegging) Andel nye produkter 3 siste år (løpende salg, produksjon og service)

14 14 Å være pådriver og støtte i forhold til daglig leder og administrasjon Styret skal sikre lojalitet i forhold til gjeldende plattform og strategi Styret bør derfor være støtte og pådriver for daglig leder når det gjelder å:  korrigere avvik i forhold til gjeldende plattform  komme med innspill til tilpasning og endring av plattform  konkretisere strategien i en taktisk årsplan og et budsjett for kommende år  iverksette strategien i praksis Gode informasjons- og beslutningsprosesser og riktig involvering av medarbeiderne av avgjørende for å lykkes

15 15 produktutviklings- prosjekt a og b (produktutvikling) Andel nye produkter 3 siste år (markedsføring og produksjonsplanlegging) Andel nye produkter 3 siste år (løpende salg, produksjon og service)

16 16 Å få på plass et velfungerende styringssystem Styringssystemet skal understøtte virksomhetens beslutnings- oppfølgings- og evalueringsprosesser samlet sett skal styringssystemet synliggjøre selskapets evne til å skape verdier på kort og lang sikt:  Kundekapital  Medarbeiderkapital  Finansiell kapital  Strukturkapital

17 17 Kunder og kundetilfredshet Medarbeidere og medarbeider- tilfredshet Lønnsomhet og vekst Prosess- forbedring og utvikling MedarbeiderkapitalKundekapital Finansiell kapitalStrukturell kapital

18 18 Utvikling i finansiell kapital – rapportering Lønnsomhet og vekst TotalmålBudsjettmållProduksjonsmål strategi taktikk opera- sjon TotalmålBudsjettmållProduksjonsmål strategi taktikk opera- sjon kunder medarbeidere samfunn eiere: -egenkapitalutvikling -inntekter -kostnader -”resultat” – fordelt på enheter og funksjoner (salg, produksjon, etc.) -håndtert mengde -levert mengde -kvalitet i utførelse -marginer -kostnad pr. enhet TotalmålBudsjettmålProduksjonsmål strategi taktikk opera- sjon

19 19 Utvikling i finansiell kapital – budsjettoppbygging

20 20 Å utvikle virksomhetens ressurser og funksjonsmåte Tro på egne krefter er helt grunnleggende (selvtillit) Et ønske om å bli bedre er like helt grunnleggende (ydmykhet) Styringssystemet gir innsikt i ståsted og utvikling – slik at en kan forbedre og utvikle gjeldende praksis nedfelt i:  Selskapsplattformen (styret)  Hovedprosessene (selskapsledelsen)  Arbeidsprosessene (fagsjefer/fagansvarlige) Det er i arbeidsprosessene (med tilhørende teknikk og teknologibruk) at konkurransekraft skapes

21 21 Hva så med styrets egne ressurser og funksjonsmåte? Diskusjoner om hva styret skal jobbe med? (1) Diskusjoner om hvordan styret skal jobbe? (2) Diskusjoner om virksomhetens styringssystem(3) Evaluering av styrets sammensetning og praksis? Hva med å benytte ADIs styre- undersøkelse med tanke på egen-evaluering? Styrets egenpraksis? 1 2 3

22 22 Eksempel skjermbilde - styreundersøkelse