Laste ned presentasjonen
Presentasjon lastes. Vennligst vent
PublisertLinda Thomassen Endret for 7 år siden
1
1 Teknologiledelse 1 Entreprenørskap - forretningsplan Dr. Oecon. L. Øystein Widding 29. august 2005
2
2 L. Øystein Widding Post.doc., Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse (Ind.øk.), NTNU Førsteamanuensis II Handelshøgskolen i Bodø Mail: low@iot.ntnu.nolow@iot.ntnu.no Forsker på entreprenørskap, kommersialisering av kunnskap. Koordinator for NTNUs Entreprenørskole. 6 år i forsvaret (1985-91). Cand.mag., Høgskolen i Lillehammer (1991-95). Koordinator akkreditert transport Lillehammer OL 1994 (1992-94). Daglig leder/Reiselivssjef, Nordkapp Reiseliv AS (1995-97). Cand.merc., Handelshøgskolen i Bodø (1997-99). Dr.oecon., Handelshøgskolen i Bodø (1999-2003). Daglig leder i Håhaug AS, eget rådgivingsselskap (2000-). Styremedlem og privat investor i New Index AS (2003-).
3
3 Dagens agenda 1. Introduksjon Hva er en forretningsplan? Hvorfor og for hvem – når? Ressursbasert teori Dynamikk 2. NoRAS – et case 3. Elementer – rekkefølge 4. Detaljert innhold Eksempler
4
4 1.Introduksjon – hva er en forretningsplan (FP)? Et dokument som forteller en historie om muligheter Et dokument som forteller en historie om: Hva For hvem Hvordan Ressursmessige konsekvenser
5
5 1. Hvorfor er FP viktig? På overordnet nivå: Avklare usikkerhet og risiko ”Ordne kaos”
6
6 1. Hvorfor er FP viktig? Interne momenter Intern prosess Man arbeider i spennet mellom visjon og handling Intern kunnskapsutvikling Intern forankring Intern kommunikasjon Internt plandokument - styrer handling
7
7 1. Introduksjon – hvorfor er FP viktig? Eksterne kommunikasjon i forhold til Kunder Leverandører Nåværende eiere Framtidige eiere
8
8 1. Hvorfor er FP viktig? Litt mer om finansiører… Virkemiddelapparat Banker Private investorer Såkornfond Venture kapital
9
9 1. Sammenhengen mellom forretningsplan og ressursbasert teori (RBT) Konkurransekraft er et sentralt element for bedrifter Ingen konkurransekraft – ingen bedrift RBT ser på sammenhengen mellom bedriftens ressurser og kontinuerlig konkurransekraft.
10
10 1. Sammenhengen mellom forretningsplan og ressursbasert teori (RBT) o Tilnærmingen argumenterer med at konkurransekraft bare kan vedvare hvis ressursene som skaper denne vanskelig kan kopieres av konkurrentene (Hart, 1995). o Dette er en krevende øvelse som fordrer planlegging - forretningsplanlegging
11
11 1. Sammenhengen mellom forretningsplan og ressursbasert teori (RBT) Å utvikle en forretningsplan er å Redegjøre for ressursbehovet Redegjøre for hvordan man skal skaffe tilgang til ressurser Prioritering av knappe ressurser Organisering av knappe ressurser
12
12 1. Dynamikk En forretningsplan er et dynamisk dokument Aldri ”ferdig” Krever stadig rulleringer Oppdateringer og justeringer Skreddersøm Kontinuerlig involvering
13
13 2. NoRAS – et case Elisabeth og Jon har flere sentrale uavklarte elementer – stor usikkerhet Hva er så ”sentrale elementer”? Produkt Marked Organisering Finansiering (Widding, 2005)
14
14 2. NoRAS – et case Utfordringer: Knyttet til produktet: Hva er produktet (RC, javel…)? Hva skiller det fra konkurrentene? Hvordan skal det produseres? Kan produksjonen skaleres? Hvem skal produsere? Kan ideen beskyttes?
15
15 2. NoRAS – et case Utfordringer… Knyttet til markedet: Hvem er kunden? Volum? Pris? Hva er kundenyttet? Hva er kjøpskriteriene? Markedsføring, salg og distribusjon? Konkurrenter - kapabilitet? Hvordan ser verdikjeden ut? Leverandører?
16
16 2. NoRAS – et case Utfordringer… Knyttet til organisering: Bedrift? Lederskap? IPR Ansatte Kunnskapsprofil Antall – når? Strategi - forretningsmodell? Fordeling av eierskap?
17
17 2. NoRAS – et case Utfordringer… Knyttet til finansiering: Trenger selskapet kapital? Hvor mye? Hva skal pengene brukes til? Når? Hvilke eiere bør man ha? Finansielle? Industrielle? Business Angels? Hvordan skal investorene få pengene sine tilbake – når?
18
18 2. NoRAS – et case Så mange spørsmål – så få svar… NoRAS har desperat behov for å utvikle en forretningsplan! Hvordan starte?
19
19 3. Elementer og rekkefølge Elementer og rekkefølge er hentet fra strategilitteraturen. Elementer og rekkefølge er helt sentralt fordi: Handling (action) er et resultat av valgt strategi og forretningsmodell Strategi har til hensikt å nå målsetninger Gode målsetninger bygger på gode analyser Gode analyser bygger på gode beskrivelser Gode beskrivelser bygger på klare visjoner og forretningsideer Gode visjoner og forretningsideer bygger på kunnskap før og etter prosessen med å utvikle forretningsplanen
20
20 3. Eller sagt på en annen måte: Fra “action til visjon – tur retur” Målsetninger Visjon Forretningsidé Beskrivelser Analyser Strategier Handlingsplan Økonomi Vedlegg Action bør være forankret i en handlingsplan. Kan presenteres i et GANTT- diagram, som er en operativ fremstilling av strategiene. Kort om hvilket problem som skal løses, hvordan, og for hvem. Abstrakt uttrykk for framtidige ambisjoner. Grundige beskrivelser av dagens status. Viktige elementer: Team, produkt/tjenestekonsept, marked inkl. trender, bransje, størrelse, segmenter, kunder, konkurrenter, leverandører, kjøpskriterier, osv. Bruk ulike analyseverktøy på beskrivelsene. Eksempel på verktøy: SWOT, PESTEL osv. Analysen kan godt organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi. Konkrete målsetninger systematisert i forhold til tid. Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi Strategi har til hensikt å fortelle hvordan man skal nå målsetningene, som igjen er basert på en grundig analyse, som igjen bygger på beskrivelser, forretningsidé og visjon. Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi. Bør ende ut i en forretningsmodell, som viser bedriftens kjerneaktiviteter, evt. underleverandører, produsenter, kunder og evt. sluttbrukere. Strategier får konsekvenser for økonomien. Denne bør minimum inneholde budsjetter for planperioden, likviditetsbudsjett, finansiering og følsomhetsanalyser. Alt som ikke må være med i hoveddokumentet.
21
21 3. Elementer og rekkefølge Man kan følgelig ikke: Søke informasjon før man har en viss formening om forretningsideen og visjonen Analysere før man har kvalifisert informasjon Sette mål før man har analysert Lage strategi og forretningsmodell før man vet hvilke mål man skal nå Lage handlingsplan før man har strategien
22
22 3. Elementer og rekkefølge Man kan rett og slett ikke gjøre forretninger før man har en forretningsmodell På tross av dette hevder Barringer & Ireland (2005) at bare 40% av deres utvalg har skrevet en forretningsplan… Hvorfor?
23
23 4. Detaljert innhold - Sammendrag Sammendraget er meget viktig fordi: Det er dokumentets kjerne Det skal ha høy ”nikkefaktor” Investorer har dårlig tid Budskapet må selges på kort tid ”elevator pitch”
24
24 4. Sammendrag forts… Bør avklare: Hva som er ”problemet” Hva som er løsningen Beskrivelse av teamet IPR Marked Strategi Forretningsmodell Økonomi
25
25 4. Visjon og forretningsidé Visjon hva man skal bli når man blir stor… Avveining –”Hårete” eller ”jordnær”. Forretningsidé Hvilket ”problem” skal man løse for hvem, hvordan?
26
26 4. Visjon Noen eksempler: ”Vi skal forandre verden litt – ved å få det verdifulle til å stråle litt sterkere” (Dinamo) ”Vi skal være Norges viktigste verdiskaper” (Tine) ”Telenor – ideer som forenkler”
27
27 4. Forretningsideer Noen eksempler: Norconsult skal levere tverrfaglige tekniske, økonomiske og samfunnsmessige rådgivningstjenester - fra idéutvikling og overordnede planer til prosjektering og driftsstøtte. ”Lerøy Seafood Group søker å tilfredsstille etterspørselen etter sjømat og kulinariske opplevelser, både nasjonalt og internasjonalt, ved å tilby produkter på et høyt nivå”
28
28 4. Team Avgjørende viktig, fordi: Fremragende team kan oppnå suksess med en middelmådig idé, middelmådige team oppnår sjelden suksess selv med en fremragende idé Investorer er på overordnet nivå opptatt av to ting: Ideen teamet
29
29 4. Team forts… Beskrivelse av: Enkeltindividenes kunnskap og erfaring Styrets kunnskap, nettverk og erfaring Eiernes aktiviteter og nettverk Evt. annen tilgang til kunnskap Advisory board Referansegruppe Profesjonelle tjenesteleverandører Advokater Regnskapsbyrå Revisor
30
30 4. Produkt Detaljert beskrivelse av: Problem - dagens løsning Produkt og tjenestekonsept Unikhet/beskyttelse Ressurser brukt så langt – status Pt. Skalerbarhet Applikasjoner
31
31 4. Marked Detaljerte beskrivelser av: Bruker (ikke nødvendigvis den som betaler…) Kunde (husk – den som betaler…) Kundenytte Kjøpskriterier Størrelse i volum, geografi
32
32 4. Marked forts… Detaljerte beskrivelser av: Bransjen Hvordan bransjen ”fungerer” Store/små aktører Mange/få aktører Stor/liten profitt Premissleverandører Trender Konkurrenter (kapabilitet) Produsenter og leverandører
33
33 4. Analyser Hensikten er å få fram elementer som har innvirkning på forretningsideens suksess Man kan bruke ulike metoder: SWOT Styrker, svakheter, muligheter og trusler PESTEL Politiske, økonomiske, sosiokulturelle, teknologiske, miljømessige og juridiske faktorer Andre kreative metoder… Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi
34
34 4. Målsetninger Målsettingene skal være: Målbare og knyttet til tid Troverdig i forhold til visjon/forretningsidé og strategier Troverdig i forhold til analysen Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi
35
35 4. Strategier Strategiene må: Beskrive hvordan man skal nå målsetningene Være troverdig i forhold til analysen Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi
36
36 4. Strategier forts… Strategiene bør: Beskrive forretningsmodellen ”Kart” over: Produsenter Leverandører Bedriftens kjerneaktiviteter Markedsføring/salg/distribusjon Kunder/pris- og betalingssystem
37
37 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell” Et verktøy for systematisk kartlegging av: næringskjeden leverandører konkurrenter Et verktøy som kan være med på å velge riktig strategisk posisjon Ind ustri Nærings kjede Kon- kurrenter
38
38 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell” – Innledning Det er en grunnleggende utfordring for enhver bedrift å kjenne den- eller de næringskjedene de opererer i Dette er en ekstra stor utfordring for nyetablerte bedrifter, som ofte skal inn i et nytt og ukjent marked
39
39 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell” – Innledning Hensikten med denne kunnskapen er å hvite hvem konkurrentene er, hvor de opererer, samt deres konkurransekraft og kapabilitet Kartleggingen danner grunnlaget for å utforme en strategi og forretningsmodell
40
40 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell” – Innledning Valg av strategi, henger sammen med kartleggingen av ”Kikkertsiktet”, samt tilgangen av ressurser, som igjen påvirker prosjektets troverdighet
41
41 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell” – Modellens hensikt Hensikt 1: Et konsept for systematisk organisering av aktører i næringskjeden, fra eksempelvis underleverandører til sluttbruker Hensikt 2: Et konsept for å systematisere konkurrentene som opererer i næringskjeden, samt rangere dem i forhold til deres konkurransekraft og/eller kapabilitet Hensikt 3: Et konsept for valg av strategi, og bevisstgjøring av de ressursmessige konsekvenser av dette
42
42 4. ”Widdings Kikkertsiktemodell” – Beskrivelse av modellen Industri/ bransje/ marked Horisontal: Næringskjede, sluttbruker til høyre Vertikal: Konkurrenter, størst konkurransekraft øverst
43
43 4. Praktisk bruk, beskrivelse- og systematisering av næringskjeder og konkurrenter Sett inn aktørene i næringskjeden. (en bedrift kan operere i flere næringskjeder) Sett inn hvilke konkurrenter som er innenfor hvert punkt i næringskjeden og ranger dem (innledningsvis blir det mange vertikale søyler) Ind ustri Nærings kjede Kon- kurrenter
44
44 4. Ulike dimensjoner Bedriftens posisjonering, midt i næringskjeden, midt blant konkurrentene Til høyre: Potensielle kunder eller alliansepartnere Til venstre: Potensielle leverandører
45
45 4. Praktisk bruk, strategi 1 Scenario 1: ”Lave ambisjoner” Bedriftens posisjonering, lavt i næringskjeden lav konkurransekraft Ressursmessige behov: Relativt lave
46
46 4. Praktisk bruk, strategi 2 Scenario 2: ”Moderate ambisjoner” Bedriftens posisjonering, midt i næringskjeden, midt blant konkurrentene Ressursmessige behov: Relativt moderat
47
47 4. Praktisk bruk, strategi 3 Scenario 3: ”Høye ambisjoner” Ressursmessige behov: Relativt høye Bedriftens posisjonering, høyt i næringskjeden, høy konkurransekraft
48
48 4. Dynamikk, og strategisk utvikling Man kan legge en langsiktig strategi for å gå fra scenario 1 til scenario 3 Dette krever bevisst ressursallokering Gjennom alliansepartnere, har man muligheter til å gå fortere fra 1 til 3 Man kan også se for seg at man går fra 3 til 2, da det kanskje er for ressurskrevende å operere i 3 Ressursenes unikhet, er en viktig faktor som påvirker bedriftens strategiske plassering
49
49 4. Handlingsplan Et resultat av strategi Hva gjøres av hvem når – ressurser Eksempelvis et GANTT-diagram
50
50 4. GANTT – ett eksempel Handlingsplan
51
51 4. Økonomi Strategi har implikasjoner på økonomien – økonomien har implikasjoner på strategien Bør inneholde: Budsjetter (3-5 år) Drift, likviditet, kontantstrøm Balanse Finansiering Følsomhetsanalyser Tid, inntekter, kostnader, produkt, marked Payback og exit for investorer
52
52 4. Avslutning Kritiske suksessfaktorer Hvorfor vil prosjektet lykkes!
53
53 4. Vedlegg Relevant informasjon (innenfor rimelighetens grenser) som ikke fortjener plass i hoveddokumentet Detaljerte budsjetter Markedsundersøkelser Trender Detaljerte planer
54
54 NoRAS Elisabeth og Jon trenger åpenbart hjelp, og dere skal gjennom øvingsoppgaven få hjelpe dem
55
55 Oppsummering Forretningsplan er viktig for nye forretningsideer, både i forhold til: Prosessen Dokumentet Rekkefølge på elementene: Beskrivelser før analyse Analyse før målsetninger Målsetninger før strategi Strategi før handling
56
56 Oppsummering forts… En forretningsplan er aldri ”ferdig” Den må tilpasses bruken Og husk Troverdighet, troverdighet, troverdighet
Liknende presentasjoner
© 2024 SlidePlayer.no Inc.
All rights reserved.